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经理人解决问题的思路与能力思考力时代来临大前研一：新时代是一个思考力差距化的时代。比别人多花两倍时间思考的人就可以拥有十倍于别人的收入，比别人多花三倍时间思考的人就可以拥有百倍于别人的利润，以此类推，比别人多花十倍时间思考的人就可以创办一家市值万亿日元的巨型企业日中企业共同的毛病：花过多时间来求正确答案而不是求思路第一部分：问题解决思维*应有的情况*希望的状态*期待的结果想要达到的程度已经做到的程度*实际的情况*目前的状态*未料到的结果差距问题目标现状问题＝目标与现状的差距问题类型之一已经形成的问题：发生型－问题所在，通常很明确－是“看得见的问题”－又分为“逸脱”与“未达”两种－例：核电厂爆炸；协和飞机坠毁；不良品增加5％；约定期已到，工作还未完成追究“为何变成如此？”找出原因，采用“原状恢复型”的解决方法实绩曲线实绩曲线预定曲线逸脱问题未达问题问题类型之二谋求进步的问题：探索型、改进型－凭意识性及主观性创造出的差距－探究范围，除了原因之外，还包括目标－包括“改善”问题及“强化”问题－例：如何提高A产品的质量；能否加强现有的组织体系问“如何可以更好？”找出具有改善或加强的可能性之处问题类型之三预先设想的问题－设定型、假设型－以未来的某种环境变化为条件，把必须采取的新体制做为目标所在，来进行设想考虑的问题－为纯目标意向型问题；可分为“开发”问题及“回避”问题－例：“如果要把产品打入南美洲市场，必须具备那些条件？”“如果发生核子战，国家还要能够持续操作，必须具备那些体制呢？”；“如果油价升至每桶。。美金，也要使公司事业能够持续下去，必须做好那些准备？”问“如果。。则如何？”以找出达到所设定的全新目标，或避免可能面对的未来危险开发问题回避问题强化问题改善问题未达问题逸脱问题发生型问题探索型问题设定型问题创造问题（经营者）探求问题（管理者）看得见的问题（监督者）目标导向原因导向应有的情况、状态或结果目标现状不该有的情况、状态或结果差距问题问“为什么？”；找出问题点；消除造成现状的因素原因导向的问题希望/期待的情况、状态或结果目标现状现有的情况、状态或结果差距问题问“如何？”或“如果..则如何？找出改善方案、创意点子；创造达成目标的条件目标导向的问题企业中缺乏问题意识的现象（一）同样问题重复发生（二）不良率持续偏高（三）整理、整顿不良（四）标准书久未修订（五）潜在浪费多（六）人员被动，等待命令或工作（七）提案件数少（八）发现异常不反应，不处理（九）会议中充斥推、拖、拉或找理由，找籍口情形。七大浪費七大浪費消除.管理者基本功培育问题意识——问题促进改善，正确的提出问题是管理基本功发现原因导向的问题设定目标导向的问题问题意识——于无声处听惊雷第二部分：突破思维的心智障碍思维游戏某牙膏案例：如何提升牙膏25%的销量？案例：图书馆搬家（扩大系统思考）智力测试：A\B两房间，其中A间三盏灯，B间三个开关，要求在B房间开两次开关，只去A房间一次，能够判断出那个开关控制哪盏灯。怎么做？惯性思维陷阱思维的路径依赖现象互动：打开手指案例：生活中的惯性，惯性让我们意识不到问题钉画框谬误一次，我要在客厅钉一幅画，请邻居来帮忙。画已经在墙上扶好正要钉钉子，他说：“这样不好，最好钉两个木块把画卦上面。”我遵循了他的意见，让他帮忙找木块。很快木块找来了，正要钉，他说：“等等，木块有点大，最好能锯掉点。”于是四处找锯子。锯子找来了，还没锯两下，“不行，太钝了，”他说“得磨磨”他家有一把锉刀，锉刀拿来了，又发现锉刀没把手。为了给锉刀按把手，他又去校园附近找小树。要砍下树，他发现那把生锈的斧子实在不能用。他又找来磨刀石，为了固定磨刀石，必须要制作几根固定磨刀石的木条。为此他又到校外找木匠，说木匠家有现成的。然而这一去就再没回来。我那幅画我还是用钉子钉上了。下午见到他时，是在街上，他正帮木匠从五金店里往外抬一台笨重的电锯过程思维陷阱把手段当成目的：忙忙得像老五某老板给媳妇挣嫁妆企业案例：实达电脑林氏七把砍刀定律•一笔连续画四条直线将9个点连接起来·········边界思维陷阱边界思维之锁：把边界当真实（隐含边界）活在框框之中：“囚”检讨：你的框框有哪些？男人不能穿裙子造就小沈阳我们会设置哪些障碍盈利的边界？产业边界（太阳马戏团）市场边界（京都润滑油）职能边界（德鲁克银行财务做客服故事）岗位边界（颐通铲车司机案例、种树笑话）规则边界（隐形规则的危害）·········“站在盒子外面思考”这个成语来源于著名的数学难题“9点问题”。1990年前后，这个成语进入了词典，成了一个时髦的词汇。脑筋急转弯柏拉图量湖：多少桶水？某茶馆，公安局长正和老头下棋，一小孩急跑入说：快点走，我爸爸和你爸爸打起来了。老头问：这孩子是谁？答：我儿子问题：两个打架的人与公安局长是何关系？隐含假设陷阱把假设当事实急转弯：小孩比大人强企业案例：同福碗粥；错误假设导致失败的策划案：孔府饺子突破性思维案例案例：温州商人卖人参；空皂盒的处理吴桥寡糖厂策划案例（思想是赚钱的最核心资源）凤凰卫视和湖南卫视成功案例思考：你体会到如何突破思维陷阱的限制？思维陷阱之源心智模式的影响：撞猪的误会、酒杀虫实验结论：思维更多是一种自我惯性反应过滤器价值观Value规则Rule信念Belief视觉听觉感觉嗅觉味觉看到听到感觉到脑内世界脑外世界演绎世界清除Delete扭曲Distort概括Generalize心智模式（人脑软件——外部世界过滤器)所谓心智模式是指深植我们心中关于我们自己、别人、组织及周围世界每个层面的假设、形象和故事。并深受习惯思维、定势思维、已有知识的局限。大脑软件有以下几个特点:框框，人们按照自己的心智模式做出反应1.人人都安装了这个软件2.软件不同，反应不同（例：刺激反应软件VS结果导向软件，韩信）.3.软件决定我们听到什么、看到什么及如何反应,影响行为结果，并不断强化.4.软件让我们自我感觉良好，将自己的推论视为事实.5.我们围绕软件建立了强大的基础和关系（吸烟案例）6.这个软件有时效性7.软件没有好坏，但不同的软件会导致不同的结果修炼心智模式（基因密码）讨论：心智模式在什么情况下会改变？（小艾的故事）第一步：识别心智模式：镜子对准自己事件触发（酒后驾车事件）深入体验针对性反思静心自悟得出结论归纳假设推论演绎选择资料存在资料进行观察概念跳跃采取行动本能选择想要的数据第二步：松动，我的就是最有效的吗？强力对话：问对的问题就能突破心智局限检视假设：我的假设是什么？成立吗？识别后果、促进改变换个视角看世界第三部分：认准和界定问题典型认错问题案例案例：逃避灰熊的故事案例：蒋介石的围剿政策失败原因漏的流量计：原问题是找一种材料，制成不会腐蚀的流量计——真正的问题是让流量计不漏，解法是在腐蚀造成问题之前，定期更换流量计“雨林脆”食品。原指令：降价以增加销售，而真正的问题是：摆放位置不够好有效识别与界定问题互动案例：案例1：电梯太慢怎么办？案例2：人才流失怎么办？案例小结：识别问题是解决问题的一半我们大部分问题都没有看清真貌有时候解决问题的最佳方法就是重新界定问题认准问题五大方法问题探源法详细观察法现有状态/期望状态法邓克尔图解法问题陈述再陈述法问题探源法寻找真正的事实——我们很容易把演绎当事实1、问题起源于何处？2、谁首先提出此问题陈述？3、能说得出此问题陈述的理由吗？为什么提？4、关于这个问题的推理和假定有效吗？5、已经收集了充分的信息和数据吗？案例：顾客抱怨电梯案详细查看法看全貌：不要遗漏信息看现场：在现场找可疑之处看关键点：一点凝视做假设：假设和想象目前情况下可能存在什么问题猜答案：脑风暴猜想可能答案比经验：比照过去的经验和回忆做验证：收集更多数据信息案例：润石的质量事故案，本人设备故障的现场解决现在状态/期望状态法写一个陈述说明你现在的状态，在写一个陈述说明未来你要得到什么，并且使他们对口。关键是状态对口期望状态要具体、明确、量化案例：毕业生要找什么样的工作？找工作的关键要素邓克尔图解想出一条不解决提出的问题也可行的途径案例互动：人员期望晋升案邓克尔图解达到期望状态好，而未达到期望状态通过期望状态可能的路线路线1路线2路线3解法3解法2解法1通向期望状态的路线的解法路线1路线2路线3是现在状态做好的路线的解法解法1解法2解法3一般解法可能解法特殊解法可能解法：做什么？特殊解法：如何做？陈述再陈述技术问题每一次被重新陈述，我们总竭力把它推广，为了得到最广泛形式的问题陈述六大引发因素：1、改变强调模式：强调不同的词2、用一个有明确定义的术语代替一个无明确定义的术语3、做反面陈述4、把“每一个”改为“一些”“总是”改为”有时““有时”改为“永不”，并且反、来，即把问题放松限制，修正准则、把问题理想化5、揭示问题陈述中的隐含假设6、把字词表达成方程式或图，并反过来原始问题：馍片不能足够快的送到市场，以保持新鲜有效界定问题五原问这是真正的问题吗？是否能找到根本解？我解决这个问题的目的是什么？解决这个问题，我要的结果是什么？这个问题的产生根源在哪里？我是怎样发现此问题的？（谁、在哪、何时？）有效界定问题训练案例分析：电梯慢了怎么办？问题：电梯太慢——对应思路：如何才能让电梯不慢？——答案：电梯提速重新界定问题：第一步：问题探源法：我是怎样发现此问题的？看到什么让你认为电梯太慢？答：顾客抱怨第二步：详细观察：看到等电梯时，顾客抱怨电梯太慢第三步：现在状态：顾客抱怨电梯太慢；期望状态：顾客不再抱怨第四步：找到对应思路：如何才能不让顾客抱怨电梯慢？第五步：找到答案：让顾客感觉不到电梯慢——按一个电视，消磨时间重新界定问题=解决重新界定问题的方法：条件转化法：湖容量的争论换框法（草船借箭，换框就重新定义了问题）背景转换法（洛克菲勒的嫁女）系统转换法（修理暖气案、大爷买西红柿）焦点转移法：转换注意焦点（郑总卫浴案）结果寻踪法：根据所要的结果回溯问题转化法：胖子减肥、追求美女第四部分：解决问题七步法解决问题七步骤1、陈述问题2、分解问题（问题树）——层别法——柏拉图法——故障树分析（FTA），如何找到问题的根源3、去掉所有非关键问题（漏斗法）4、制定详细的工作计划5、进行关键分析6、综合调查结果，建构论证7、讲述来拢去脉，在沟通文件中将数据和论证联系起来清晰地陈述要解决的问题步骤1——陈述问题清晰陈述问题的特点•一个主导性的问题或坚定的假设•具体，不笼统•有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)•可行动的•以决策者下一步所需的行动为重点陈述问题的实例——公共图书馆公共图书馆面临着大家抱怨它不能提供信息服务的问题图书馆是否应努力改善对会员的服务？能否采取不同的图书馆管理方法以改善对会员的服务？图书馆有哪些改善会员服务的可能？是通过延长时间，更好地选择书刊，还是在现有的预算内改善编辑目录使借阅更加容易？事实的陈述无可争议太空泛具体，可行动的问题评价其他方面：问题的背景情况1.决策者4.成功的标准2.影响决策者的主要因素5.主要衡量标准3.解决问题的时间6.所需的准确度哪些是你的听众？•哪些是他们比较关心的问题？•你如何解决互相冲突的问题？多快需要找出解答？•决策者如何判断是否成功解决问题？•他/她所关心的是什么？哪些是衡量成功的主要变数？需要何种准确度？1.决策者4.成功的标准2.影响决策者的主要因素5.主要衡量标准3.解决问题的时间6.所需的准确度问题背景情况的实例——公共图书馆•图书馆馆长•理事会•市长•改革必须同图书馆的使命一致•改革计划必须可在6个月内实施•改善成果必须在6个月内可以衡量并有所显现•因为图书馆的工作人员是主要的改革实施者所以他们必须支持改革图书馆馆长•12个月后需由市长续聘并由理事会批准•已任职7年•市长•将在9个月后重新选举，并面临着需增加赋税但没有提供足够服务的压力•不超出预算•客户满意度调查结果有所改善•发给市长、报纸或图书馆长的表扬信•必须在6个月内进行改善•所以必须在2月内解决问题•对所需变革种类的强有力的指导比细节的精确度更为重要•但不能超出预算步骤2——