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本文由akiragogogogo贡献ppt文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。中企联集团管控与风险管理体系主讲：主讲：华彩咨询白万纲华彩咨询集团2007,版权所有华彩咨询集团版权所有1白万纲主讲集团公司管控操作我们的目的明晰管控规律?洞察管控运作?驱除管控障碍?优化管控利润?形成管控能力?强化管控合力中企联集团公司管控课程培训教案华彩咨询集团2007,版权所有华彩咨询集团版权所有2白万纲主讲集团公司管控操作篇中企联集团公司管控课程培训教案???????一，关于管控体系二，管控模式三，管控基于多层次治理体系四，集团战略处于管控体系的中央位置五，管控体系中的组织体系整合职能管控，六，职能管控，业务管控与支撑性管控七，管控机制与管控环境八，风险管控体系华彩咨询集团2007,版权所有华彩咨询集团版权所有3白万纲主讲集团公司管控操作篇1，集团公司的管控特征，中企联集团公司管控课程培训教案随着多元化，跨地域，随着多元化，跨地域，高速度的发展对规模经济，范围经济，速度经济，对规模经济，范围经济，速度经济，网络经济的追求集团化成为必然先有子，先有子，后有母带来权力转移与运作模式的搭建核心企业的内外部扩张带来运作模式的重建母公司在创造价值的同时带来损耗子公司在带来新增利润的同时，子公司在带来新增利润的同时，出现管控黑洞华彩咨询集团2007,版权所有华彩咨询集团版权所有4白万纲主讲集团公司管控操作篇关于集团型公司中企联集团公司管控课程培训教案企业集团是建立在企业法人股份制基础上，企业集团是建立在企业法人股份制基础上，以一家实力雄厚的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多层次、多法人的企业联合体集团有三种核心功能使得竞争力巨大1，资本放大功能－－多层次控股及资本运作资本放大功能－－多层次控股及资本运作－－协同，共享及内部交易－－，整体战，－－，整体战2，协同，共享及内部交易－－，整体战，超限战通过投资及产业组合抵御风险－－－－组合及均衡3，通过投资及产业组合抵御风险－－组合及均衡集团有几个最大的软肋风险越来越大（速度慢下来更危险）1，风险越来越大（速度慢下来更危险）2，信息黑洞越来越多3，管理越来越复杂华彩咨询集团2007,版权所有华彩咨询集团版权所有5白万纲主讲集团公司管控操作篇集团管控的现状中企联集团公司管控课程培训教案治理成为普遍的管控手法治理似乎成为集团的标准化选择的同时，带来扩张赌博治理似乎成为集团的标准化选择的同时，母公司用直线管理的手法，用红头文件，人员管理，母公司用直线管理的手法，用红头文件，人员管理，资金管理，重大决策上移等手法进行管控母公司用纪检，监察，母公司用纪检，监察，风险管控等间接手法进行管控华彩咨询集团2007,版权所有华彩咨询集团版权所有6白万纲主讲集团公司管控操作篇中企联集团公司管控课程培训教案2，管控就是控制管理基于控制的管理，管控就是控制+管理管理基于控制的管理对子公司的管理应该基于对子公司控制框架的设计?对子公司的职能或业务的管理应该基于对子公司相应职能或业务的控制框架?对子公司的风险管理应基于对子公司的控制?对子公司的业务支持与服务应该基于对子公司的控制华彩咨询集团2007,版权所有华彩咨询集团版权所有7白万纲主讲集团公司管控操作篇母公司通过制度输出达成对子公司的控制中企联集团公司管控课程培训教案公司治理制度战略管理制度信息管理制度集团公司控制框架投融资管理制度人力资源管理制度审计，审计，内控与风险管理制度财务制度华彩咨询集团2007,版权所有华彩咨询集团版权所有8白万纲主讲集团公司管控操作篇集团总部普遍的错误在于中企联集团公司管控课程培训教案1，认为控股总部核心职能是的基于产权的公司治理。，认为控股总部核心职能是的基于产权的公司治理。2，混淆了治理与管理，单纯用治理去解决管理问题，混淆了治理与管理，3，为解决出资人不到位问题，出现一股就灵问题！，为解决出资人不到位问题，出现一股就灵问题！4，混淆了管理与管控，5，把政府职能直接应用于总部职能，6，把总部打造成出资人和服务者，7，混淆内部交易和管理协同，华彩咨询集团2007,版权所有华彩咨询集团版权所有9白万纲主讲集团公司管控操作篇集团公司管控乏力的根本问题中企联集团公司管控课程培训教案集团无战略，沦为出资人集团无战略，总部空心化，总部空心化，总部文职化母公司中央服务差中央服务差，母公司中央服务差，业务不增值横向战略无财务漏洞大子公司内部人控制，子公司内部人控制，法律架构妨碍管控企业文化散业绩管理弱华彩咨询集团2007,版权所有华彩咨询集团版权所有10白万纲主讲集团公司管控操作篇中企联集团公司管控课程培训教案???????一，关于管控体系二，管控模式三，管控基于多层次治理体系四，集团战略处于管控体系的中央位置五，管控体系中的组织体系整合职能管控，六，职能管控，业务管控与支撑性管控七，管控机制与管控环境八，风险管控体系华彩咨询集团2007,版权所有华彩咨询集团版权所有11白万纲主讲集团公司管控操作篇管控模式怎么形成？管控模式怎么形成？控模式。控模式。中企联集团公司管控课程培训教案怎么将基于对政策和决定服从而产生的表象管控模式转化为制度性的管如何用一套制度和机制管控子集团及其下属公司,如何形成一套可复制如何用一套制度和机制管控子集团及其下属公司如何形成一套可复制的机制.该机制对下属公司、业务单元是否有价值增值作用?的机制该机制对下属公司、业务单元是否有价值增值作用如何建立集团总部和各业务单元的有效联系？除了必要的统一如何建立集团总部和各业务单元的有效联系？除了必要的统一,我们在运作管理及分析上可以怎样帮助和激励子公司?运作管理及分析上可以怎样帮助和激励子公司总部的职能管理中心如何组成一个环环相扣的横向大平台,复合性的深总部的职能管理中心如何组成一个环环相扣的横向大平台复合性的深入到子公司的管理中去指导和调控.而不是每个职能都在忙自己的功能形成入到子公司的管理中去指导和调控而不是每个职能都在忙自己的功能,形成而不是每个职能都在忙自己的功能管理孤岛,没起到协同的作用反而疲于纵向协调和职能支持管理孤岛没起到协同的作用,反而疲于纵向协调和职能支持失去了管理在业没起到协同的作用反而疲于纵向协调和职能支持,失去了管理在业务计划,指挥数据管理报告等方面的调控功能.务计划指挥,数据管理报告等方面的调控功能指挥数据,管理报告等方面的调控功能华彩咨询集团2007,版权所有华彩咨询集团版权所有12白万纲主讲集团公司管控操作篇1，为何需要管控模式，集团董事会中企联集团公司管控课程培训教案财务委员会战略与投资委员会人力资源委员会审计委员会集团部门）集团部门）集团部门集团部门集团部门）集团部门）子公司董事会子公司经理层子公司董事会子公司经理层部门部门部门部门部门部门部门子公司董事会子公司经理层部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门个性化，一对一的管控使得总部难以为继，个性化，一对一的管控使得总部难以为继，难以复制华彩咨询集团2007,版权所有华彩咨询集团版权所有13白万纲主讲集团公司管控操作篇管控模式的构筑中企联集团公司管控课程培训教案管控模式是从子公司中提炼共性可管控要素的过程管控模式并不能简单用财务型，战略型，操作型来区分，管控模式并不能简单用财务型，战略型，操作型来区分，它由职能（战略，财务，人力资）管控，业务（品牌，由职能（战略，财务，人力资）管控，业务（品牌，供应链营销，研发）管控和支撑性（预算，流程，信息），营销，研发）管控和支撑性（预算，流程，信息）管控构成母公司设计核心管理制度与流程子公司参与或主导设计业务制度或流程两者的接口必须要有管控点华彩咨询集团2007,版权所有华彩咨询集团版权所有14白万纲主讲集团公司管控操作篇2，不同层级管控模式不同，中企联集团公司管控课程培训教案同一套管控模式总部子集团子集团各板块各有管控模式项目或产品的运作者如何完善和强化管理运营单元运营单元运营单元运营单元运营单元运营单元如何打造核心竞争力如何保持协同一致性华彩咨询集团2007,版权所有华彩咨询集团版权所有15白万纲主讲集团公司管控操作篇以价值管理为导向计划预算以价值、从价值驱动因素导出的指标、和驱动价值的行为为中心中企联集团公司管控课程培训教案管理和财务报告必须显示价值和价值驱动因素计划和预算以价值衡量指标选择投资项目绩效管理管理报告经营人和投资人沟通和寻求一致的基础投资评估价值管理沟通价值同样是并购的核心测算内容兼并收购资产和业务组合管理薪酬与激励财务管理薪酬激励政策根据对价值的贡献来设置资源配置所有业务单元、产品和市场都有价值高低的选择，这就是策略华彩咨询集团2007,版权所有华彩咨询集团版权所有战略规划金融管理采用财务杠杆增加价值16白万纲主讲集团公司管控操作篇杜邦的管控－杜邦的管控－强调以全面预算体系为核心中企联集团公司管控课程培训教案集团公司股东大会集团公司董事会/集团公司董事会/下属预算委员会集团预算工作组集团战略发展部集团财务部，集团财务部，人力资源部子公司子公司股东大会公司董事会/公司董事会/下属预算委员会预算工作组投资部财务部，财务部，人力资源部子公司华彩咨询集团2007,版权所有华彩咨询集团版权所有17白万纲主讲集团公司管控操作篇台塑--强调以组织管控为核心总管理处台塑强调以组织管控为核心(总管理处强调以组织管控为核心总管理处)台塑集团的总管理处基本上可分为总经理室与共同服务部门两大类。共同服务部门包括6个直属部门：营建部、法律事务室、财务部、采购部、计算机处、总务部。这6个单位是为统筹管理各公司及事业部的共通性事务而设置的。总经理室下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、计算机等8个组，共有200余人，负责台塑企业各项管理制度的拟订、审核、解释、考核、追踪、改善等工作，协助各分子公司拟订经营计划，对经营的可行性进行分析总经理室各组负责人称为主任、副主任，各组的协调由总经理特别助理负责。对于高居于台塑企业这个金字塔最高点的首脑人物王永庆来说，总经理室的参谋成功地扮演了耳目的角色。中企联集团公司管控课程培训教案总管理处总经理室营业生产财务人事资材工程共同服务部门营建部法律事务室财务部采购部计算机处总务部经营分析计算机白万纲主讲集团公司管控操作篇华彩咨询集团2007,版权所有华彩咨询集团版权所有18层层管控到工厂的运作管理中企联集团公司管控课程培训教案台塑的参谋系统各室参谋人员连成一个系统，在工作机能上，下级参谋要服从上级参谋的指挥和监督。1982年迄今，重点工作在于提高总管理处的效率，并将业务全面计算机化。台塑集团为了建立最适宜的管理制度，曾数次对总管理处组织进行修正与调整。台塑的总管理处采用中央集权式的管理制度。之所以成立总管理处，是因为采取中央集权制，必须设立一个运筹帷幄的指挥中心，以控制下面的16个战略群。台塑关系企业从事多元化经营，有许多共同性事务，因此，采取集中管理，不但可以大量减少人员，而且效率也会提高。事业群成立总管理处事业部成立总经理室台塑的参谋体系子公司成立经理室华彩咨询集团2007,版权所有华彩咨询集团版权所有各工厂成立厂务室白万纲主讲集团公司管控操作篇19华润－－以战略为核心的集团公司管控华润－－以战略为核心的集团公司管控－－中企联集团公司管控课程培训教案多元化产业构成的协同管理S华彩咨询集团2007,版权所有华彩咨询集团版权所有20需求信息需求拉动市场分析资投资组合与产业组合管理提供需求清单资源索取提供资源监测实施效果资源配置情况年度计划牵引资源调配源与支战略投资，财务，人力资源管理目标推动牵引原则、流程、标准管满足需求年度计划理战略，财务，人力资源业务信息(横向流程)战略，财务，人力资源协资源支持持管理经营计划各环节计划部门经营计划各环节计划部门体系O执行计划执行计划&白万纲主讲集团公司管控操作篇华润导入6S集团公司管控体系华润导入集团公司管控体系中企联集团公司管控课程培训教案华润开始在内部全面导入6