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1第二章工行企业组织结构第一节企业组织设计按分工与专业化发展顺序，专业化形态：部门、产品、零部件、工艺、生产服务专业化根据协作的不同性质，协作分为：技术协作、经济协作世界范围的分工和专业化发展主要呈现出的特征：分工国际化、灵活专业化、职能专业化、紧密协作化集权与分权程度的主要标志：决策的频度、幅度、重要性、对决策的控制程度影响集权与分权程度的主要因素：决策的代价、决策的影响面、组织的规模、主管人员的素质与质量、控制技术的完善水平、环境影响授权的基本原则：视能授权、明确授权范围、不可越级授权、适度授权、适当授权企业部门划分的主要方法：职能部门化、产品部门化、区域部门化、服务对象部门化、过程部门化、综合部门化企业组织设计的任务：提供组织结构系统图、编制职务说明书企业组织设计的依据：企业战略、企业环境、企业技术、企业发展阶段企业组织设计的基本原则：统一指挥、权值对等、分工与协作、精简原则第二节企业组织结构形式与选择基本形式：直线制、职能制、直线职能制、矩阵制、事业部制、企业集团结构直线制：适合于产品单一、供销渠道稳定、工艺工程简单、规模较小的企业职能制：容易形成多头领导、妨碍统一指挥直线职能制：生产区域管理制适用与企业规模不大，产品品种不太复杂、工艺稳定，市场情况比较容易掌握的企业（职能部门间横向联系差）矩阵制：目标规划管理制按管理职能设置的纵向组织系统和按规划项目划分的横向组织相结合适用于生产经营复杂多变的企业，创新性开发性的项目事业部制：联邦分权制集中决策分散经营的原则适用于规模较大、产品种类多、各种产品之间差别较大、技术比较复杂和市场广阔多变的大型企业公司最高管理机构有：人事决策、财务决策、规定价格幅度、监督等大权企业集团结构：有利于无形资产的构建和发挥作用；控制力弱，管理功能重复，内部结构重叠，对环境反应不灵敏企业组织结构形式的选择需考虑的因素：企业的生产技术和工艺、企业规模、企业经营发展战略、企业所处的环境、企业文化1、生产技术和工艺对企业组织的影响：技术复杂、工艺整体性要求高的企业：集权、分权并存技术复杂、工艺整体性要求不高的企业：分权技术简单、工艺性整体要求高的企业：集权技术简单、工艺整体性要求不高的企业：组织无特定要求22、企业规模：小型、中型、大型、特大型大型、特大型企业：分权型组织系统中型企业：集权与分权相结合，分权为主小型企业：直线式管理，集权程度高3、企业经营发展战略：守业型、扩张型、守业与扩张相宜型守业型：集权与分权相结合扩张型：集权为主，容纳一定程度的分权相宜型：居于守业型与扩张型之间4、企业所处的环境：环境构成要素按主体分类：政府、行业、客户、供应商、金融机构还可以分为市场因素、非市场因素第三节新型企业组织模式新型企业组织模式：虚拟企业组织模式、战略联盟组织模式、学习型组织模式虚拟企业的基本特征：具有高效的信息管理系统、与上下游企业建立战略联盟关系、注重研究开发能力的构建、产品趋向数字化虚拟企业的优势：对市场需求的快速反应、具备最优化的解决方案能够分摊开发投资费用、能有效规避经营风险虚拟企业的经营方式：虚拟制造、开发、销售、结算、管理、服务战略联盟组织的基本特征：结盟成员的双赢性、组织结构上的松散、比较优势是战略联盟的基础、提高规模经济效益、降低投资风险战略联盟组织原则：目标导向原则、创新型原则、更新观念原则、相互约束原则、讲求信誉原则、保护商业秘密原则战略联盟的基本形式：合资企业式、功能协议式、股权参与式、框架协议式、同业俱乐部学习型组织模式基本特征：组织成员有共同愿景、由多个创造性团体构成、地方为主的扁平式结构、组织边界的重新界定、组织成员事业和生活的平衡、领导者的新角色企业组织的学习模式：适应性、发展性、过渡性、创新性学习型组织的五项修炼：自我超越、改变心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考第四节企业组织变革企业组织生命周期：企业的创业阶段、集体化阶段、规范化阶段、精细阶段创业阶段经营目标：立足于生存集体化阶段引入经理人，经营权与所有权部分分离；经营目标：获得高速成长的市场机会，具有强烈的创新愿望规范化阶段内部机构制度化、程序化、科学化开始形成，分工精细，有较为成熟的产品或服务线经营目标：扩大市场，寻找新的经济增长领域，呈现多元化趋势3精细阶段主要危机是需要再创活力，通常需要更换高层领导企业组织变革的基本原因：环境要求与企业内部要求之间的矛盾组织目标与个人目标之间的矛盾科学、理性与人性之间的矛盾企业变革的外部因素：技术、政治与法律、经济、社会企业变革的内部因素：企业目标的选择与修正、组织职能的转变、企业成员内在动机与需求的变化企业变革的战略类型：技术变革、产品与服务变革、战略与结构变革、文化变革影响企业变革的因素：企业战略、企业成长、社会发展、技术创新、企业文化企业组织成长五个阶段：创新变革、领导人变革、授权变革、协调变革、分权变革变革的模式与方法：库特·卢因模式、卡斯特模式、约翰·科特模式库特·卢因三阶段：现状的解冻---转变到新的状态---重新冻结新的现状卡斯特六步骤：回顾和反省---觉察问题---分析问题---提出解决问题方案---实行变革---检查变革成果约翰·科特八阶段：1.形成紧迫感2.建立联合指导委员会3.努力构思设想，制定相应战略4.传播变革设想5.授权各级员工采取行动6.创造短期的利益7.利用已得的信誉，改变不合变革的制度结构和政策8.使新方法在组织文化中形成制度化第三章市场调查预测市场调查为市场预测和营销决策提供客观的正确的资料市场调查的具体对象是市场体系，即市场主体（个人、家庭、政府、企业）、市场客体（消费品和生活要素）、市场媒体（货币、价格、信息）等市场调查的分类市场调查目的探测性市场调查初步市场调查描述性市场调查产品、销售渠道、竞争对手调查因果市场调查目的是找到市场要素变化的原因和现象间的关系预测性市场调查对潜在需求、未来营销变化调查、市场销售预测调查组织形式专项市场调查建立新零售市场、开拓新市场、推广新产品之前定期市场调查按时间每隔一定时期连续性市场调查长时间、不间断的调查，收集有时间序列的资料调查方法文案调查实地调查观察法、试验法、访问法市场调查方案设计：确定目标和内容、确定调查对象、确定调查项目、设计调查问卷调查问卷的测量尺度定类尺度数字之间没有数量关系、顺序关系，不能相加减、乘除定序尺度每个数字不仅代表别名，还代表不同类别之间的顺序关系定距尺度数据的减法或差的法则定比尺度可以做数字的加减、乘除。设计与尺度上零的规定有关4市场调查方式按选择的市场调查对象不同，分为全面市场调查和抽样市场调查全面市场调查（市场普查）普查员直接登记、被普查者自填消耗大量的人力、财力、物力，调查时间长、费用高，属于一次性调查，按一定时间间隔进行抽样市场调查随机抽样简单随机抽样、等距抽样（系统抽样）、分层抽样、整群抽样、多阶段抽样非随机抽样任意抽样、判断抽样、配额抽样、滚雪球抽样市场调查方法访问法、观察法、实验调查法、文案调查法访问法面谈访问法入户访问优点：直接性、灵活性、准确性强、调查有深度缺点：费用高，时间长；对调查人员要求高，易受多因素影响（气候、调查时间、被访问者情绪等因素）拦截访问优点：访问地点集中，时间短，节省费用，便于对调查人员监控，对拒访者可以放弃，重新拦截新的受访者缺点：不适合内容复杂，不能公开的问题；被调查身份难以判别，影响样本的代表性和调查资料的质量，拒访率高计算机辅助面访调查调查操作软件系统包括四个部分：问卷设计系统、访问管理系统、数据录入系统、问卷统计系统电话访问法传统电话访问优点：信息搜集速度快、费用低；易于控制调查质量缺点：访问成功率低；无法使用辅助工具；调查内容不深入；被调查者只限于能通话的地方，回答问题真实性难做出判断计算机辅助电话访问邮寄调查法优点：调查区域广，被调查者有充分时间填写；缺点：问题无反馈，回收率低；信息反馈时间长，时效性弱；无法评价回答的可靠性程度，对被调查者要求高留置调查法优点：回收率高，被调查者有充分的调查时间，不受调查人员影响缺点：区域范围受限制、费用高、占用被调查时间多5观察法观察法分类按调查人员是否参与被调查者的活动参与观察伪装购物法、神秘购物法非参与观察供货现场调查、销售现场调查、使用现场调查按观察提纲的详细程度结构观察法非结构观察法按照取样标准时间取样调查侧重于特定行为的测量和记录事件取样调查侧重于对事件进行定性的研究应用条件所需信息必须是能观察到的所观察的行为具有重复性，或者某些方面有预测性所观察的行为在相对短的时间完成优缺点优点：直观可靠，真实性高；不受语言交流的影响；独立取舍；不受调查对象的影响缺点：难以观察到心里动机等内在因素；受时间空间限制；调查费用高；对调查人员素质要求高；易产生观察误差。只适用于小范围调查质量具有经济性、广义性、时效性、相对性硬件质量特性有内在特性：结构、性能、精度、化学成分外在特性：外观、形状、色泽、气味、包装经济特性：成本、维修时间和费用等其他特性：安全、环保、美观等质量的适用性就是建立在质量特性基础之上的。服务质量特性是服务产品所具有的内在特性服务特性分为五种类型：可靠性、响应性、保证性、移情性、有形性软件质量特性包括：功能性、可靠性、易使用性、效率、可维护性和可移植性质量特性分类：关键、重要、次要关键质量特性：超过规定的特性值要求，会直接影响产品安全性或使产品整体功能丧失重要质量特性：超过规定的特性值要求，会造成产品部分功能丧失次要质量特性：超过规定的特性值要求，暂不影响产品功能，单可能引起产品功能逐渐丧失质量概念的发展历程：符合性质量概念、适用性质量概念、广义质量概念质量管理的发展历程：质量检验阶段、统计质量控制阶段、全面质量管理阶段质量控制老七种：分层法、调查表法、散布图（相关图）、排列图、因果分析图、直方图质量控制新七种：关联图、系统图、矩阵图、过程决策计划图、箭线图、矩阵数据分析法6过程能力指数Cp=T/6σ=(Tn-TL)/6sCp1.67：过程能力过剩，应降低Cp降低Cp方法：降低过程能力；更改设计，提高产品的技术要求；采取合并或减少工序Cp1：产品质量水平低提高Cp方法：努力提高设备精度；修订标准，降低技术要求，放宽公差；分级筛选1Cp1.67过程能力指数相宜进行过程控制，使生产处于受控或稳定状态质量认证发展阶段：合格证明；第二方合格评定；第三方独立证实；风筝标志；合格评定全面质量管理TQM(TotalQualityManagement)全企业、全过程、全员参与、方法多种多样TQM实施原则：预防原则；经济原则；协作原则；抓住思想、目标、体系、技术四个要领企业贯彻这一原则需明确：TQM是一种科学的管理思想必须围绕一定的质量目标来进行质量目标是通过一个健全而有效的体系来实现的是一套能够控制质量、提高质量的管理与科学技术TQM实施的工作程序：决策、准备、开始、扩展、综合实施TQM的基本方法：PDCA循环计划阶段（Plan）执行阶段（Do）检查阶段（Check）s处理阶段（Action）六西格玛管理流程：界定（D，Define）测量（M，Measure）分析（A，Analyze）改进（I，Improve）控制（C，Control）六西格玛管理特征：以顾客为关注中心依据数据和事实，使管理成为量化的科学通过提高顾客满意度和降低资源成本，促使组织业绩提升聚焦于流程改进有预见的积极管理强调骨干队伍的建设，以项目为基本单元运作无边界合作追求完美，容忍失误六西格玛核心特征：使顾客与企业获得双赢，并降低经营风险六西格玛管理优势：是一种量化的综合管理是一种目标管理方式是一种主动改进型管理是绩效管理是一种文化管理产品质量法的基本原则：有限范围原则统一立法、区别管理原则实行行政区域统一管理、组织协调的属地化原则奖优罚劣原则不合理危险的原因：产品设计上的原因导致不合理危险（设计缺陷）制造上的原因产生的不合理危险（制造缺陷）因告知上的原因产生的不合理危险（告知缺陷、指示缺陷、说明缺陷）