第2章_供应链管理基础理论_马士华

《供应链管理》第4版马士华林勇编著第2章供应链管理基础理论第一节传统企业运作模式及存在的问题第二节供应链管理要素及结构体系框架第三节供应链结构分类第四节集成化的供应链管理第五节供应链管理的运营机制1《供应链管理》第4版马士华林勇编著第一节传统企业运作模式及存在的问题企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响供、产、销系统没有形成“链”部门主义障碍信息共享性差库存管理系统满足不了供应链管理的要求没有市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价标准与激励机制没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统，整个系统的风险较大。与供应商和经销商都缺乏简历战略伙伴关系的意识2《供应链管理》第4版马士华林勇编著第二节供应链管理要素及结构体系框架3集成化供应链管理同步化、集成化生产计划供应生产作业订单交付需求管理回流基于Internet/Intranet的全球信息网络各种技术支持供应链全程物流管理六个主要领域:需求管理-Demandmanagement计划-Planning订单交付-Fulfillment物流管理-Logisticsmanagement采购供应-Sourcing逆向物流-Reverselogistic图2-1供应链管理涉及的领域《供应链管理》第4版马士华林勇编著一、供应链管理体系组成要素供应链管理主要涉及六个领域需求管理、计划、订单交付、物流管理、采购供应、逆向物流供应链管理还包括以下主要内容：战略性供应商和用户合作伙伴关系管理供应链产品需求预测和需求计划管理供应链的设计与布局优化企业内部各工序与企业之间物料供应与需求同步管理基于供应链管理的产品设计与制造管理、集成化生产计划、跟踪和控制基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理企业间资金流管理（融资、汇率、资金使用成本等问题）供应链企业间的信息交互信息管理4《供应链管理》第4版马士华林勇编著供应链管理体系组成要素（续）供应链管理流程结构5《供应链管理》第3版马士华林勇编著供应链业务流程信息流制造商产品流客户关系管理客户服务管理需求管理订单配送制造流程管理采购产品开发与商品化反向物流(回流)物流财务生产采购营销R&D第二层供应商第一层供应商用户消费者/最终用户三个基本组成部分：供应链的网络结构供应链业务流程供应链管理元素《供应链管理》第4版马士华林勇编著二、供应链管理系统的关键要素供应链计划管理供应链信息流管理客户服务管理供应链库存管理运输管理物流网络选址供应链合作关系管理企业组织结构绩效评价与激励机制供应链风险管理6供应链计划管理供应链策略供应链信息流管理客户服务管理供应链库存管理运输管理物流网络选址供应链合作关系管理企业组织结构绩效评价与激励机制供应链风险管理供应链管理主要关键要素响应速度效率各种支撑技术图2－3供应链管理领域主要关键要素结构《供应链管理》第4版马士华林勇编著（一）供应链计划管理供应链计划在整个供应链系统中处于中心位置，是连接所有相关的供应链企业制造系统与外部市场的枢纽，是供应链管理中最重要的关键要素之一主要功能（1）定义供应链（2）规划供应链的客户订单承诺能力、多供应商物料计划、分销需求计划、集中与分散交货计划、压缩订单交付周期计划等（3）制定主生产计划，包括需求预测和需求管理、主生产计划编制、制造支持、减少库存资金占用、供应链需求反查功能、物流资源匹配支持等7《供应链管理》第4版马士华林勇编著（二）供应链信息流管理信息流是供应链上各种计划、订单、报表、库存状态、生产过程、交付过程等指令和其他关键要素相互之间传递的数据流，包含了整个供应链中有关库存、运输、绩效评价与激励、风险防范、合作关系、设施和顾客的信息和对信息的分析（三）客户服务管理供应链管理必然也是以客户为导向的《供应链管理》第4版马士华林勇编著应对来自市场需求变化和供应的不确定性风险对供应链带来的不利影响一般认为库存费用占库存物品的价值的20%－40%，过高的库存水平对供应链效率与响应速度都有巨大影响，因此如何控制好供应链中的库存水平，一直是供应链管理的重要组成部分（五）运输管理运输是物流管理中的重要活动之一，把供应链中的各种物料从一点移到另一点（四）供应链库存管理9《供应链管理》第4版马士华林勇编著（六）物流网络选址供应链管理中的设施和物流网络选址，是指如何运用科学的方法确定设施的数量、地理位置、规模，并分配各设施所服务的市场（服务对象）范围，使之与供应链的整体经营运作系统有机结合，以实现有效、经济的供应链运作无论哪种类型的设施和物流网络，有关定位、能力及设施柔性的决策对供应链效率与响应速度都有很大影响《供应链管理》第4版马士华林勇编著为了降低供应链总成本、降低供应链上的库存水平、增强信息共享水平、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性，必须着重构建供应链企业间的战略合作关系（八）企业组织结构企业组织创新是企业的核心能力构成要素之一，是提高企业的组织效率、管理水平和竞争能力的有效措施（七）供应链合作关系管理11《供应链管理》第4版马士华林勇编著通过建立供应链管理绩效评价与激励机制，围绕供应链管理的目标对供应链整体、各环节(尤其是核心企业)运营状况以及各环节之间的营运关系等所进行的事前、事中和事后分析评价（十）供应链风险管理供应链管理通过风险防范机制，能快速地应付无法预测的风险的发生，以最低成本、最有效地保证供应链依然能正常运行（九）绩效评价与激励机制12《供应链管理》第4版马士华林勇编著三、供应链管理与传统管理模式的区别供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体供应链管理强调和依赖战略管理对所有相关企业采用集成的管理思想和方法强调在企业间建立合作伙伴关系供应链管理的协调与激励机制13《供应链管理》第4版马士华林勇编著第三节供应链体系结构一、供应链系统的特征二、供应链的类型三、“推—拉”结合的供应链14《供应链管理》第4版马士华林勇编著一、供应链系统的特征复杂性动态性响应性交叉性15《供应链管理》第4版马士华林勇编著二、供应链的类型（一）稳定的供应链和动态的供应链（二）平衡的供应链和失衡的供应链（三）效率型供应链和响应型供应链（四）敏捷性供应链16《供应链管理》第4版马士华林勇编著（三）效率型供应链和响应型供应链主要目标选择供应商的方法提前期库存战略制造过程的重点产品设计战略需求的可预测性最低生产成本的有效需求维持高平均利用率追求高回报，使通过供应链上的库存最小在不增加成本的前提下缩短提前期选择的重点是依据成本和质量绩效最大、成本最小快速响应不可预测的需求，减少过期库存产品的减价损失消除多余的缓冲能力消除大量的零部件和产品缓冲库存采取主动措施减少提前期使用模块化设计，尽量延迟产品差异化选择的重点是依据速度、柔性和质量效率型供应链响应型供应链表2-2市场响应型供应链与物料转换效率型供应链的比较17《供应链管理》第4版马士华林勇编著（四）敏捷性供应链一种综合能力最强的供应链系统能够对来自于需求和供应的不确定性作出及时反应，使自己始终能够围绕运行环境的变化而变化18低(功能性产品)高(创新性产品)低(稳定流程)高(变化流程)需求不确定性供应不确定性杂货、服装、食品、石油和天然气时装、家具、计算机、流行音乐水力发电、某些食品加工电信、高端电脑、半导体.图2-7需求不确定性和供应不确定性对某些典型行业影响示例《供应链管理》第4版马士华林勇编著三、“推-拉”结合的供应链推—拉供应链分界线19推-拉边界推动战略（效率型供应链）拉动战略（响应型供应链）•注：“推—拉”组合战略的另一种形式是上游企业采用拉动模式、下游企业采用推动模式的供应链组合战略，如家具行业。图2-9“推-拉”供应链分界线《供应链管理》第4版马士华林勇编著第四节集成化的供应链管理一、集成化供应链管理理论模型20供应链集成化管理主要包括：运作回路━定制化需求---集成化计划---业务流程重组---面向对象过程控制策略回路━定制化策略---信息共享---调整适应性---创造性团队性能评价回路━作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路调整适应性集成化供应链管理业务重组协调性评价价值增值性面向对象过程控制同步性评价满意度评价信息共享集成化计划顾客化需求创造性团队顾客化策略《供应链管理》第4版马士华林勇编著二、集成化供应链管理的实现（一）实施供应链管理要解决的若干问题供应链企业间合作关系不紧密供应链成本过高供应链库存水平居高不下供应链信息共享性差订单交付不及时企业与企业间的协同性差缺乏应对不断增加的客户需求的不确定性影响采购价格和汇率的影响客户需求越来越个性化，要求越来越高21《供应链管理》第4版马士华林勇编著解决上述问题的方法企业内部结构的优化和供应链结构优化的匹配由纵向转向纵横一体的多维空间思维模式建立企业之间的优势互补、合作关系建立分布的、透明的信息集成系统去除部门障碍，实行协调工作和并行化经营建立风险分担和利益共享的合作机制22《供应链管理》第4版马士华林勇编著（二）集成化供应链管理实现步骤23物料流采购物料控制生产销售分销用户服务物料流用户服务物料管理制造管理分销物料流用户服务物料管理制造管理分销物料流用户服务供应商内部供应链用户源供应链联盟汇阶段2：职能集成管理阶段3：内部集成化供应链管理阶段4：外部集成化供应链管理阶段5：集成化供应链动态联盟阶段1：基础建设图2-16集成化供应链管理实施步骤模型图《供应链管理》第4版马士华林勇编著三、集成化供应链管理的效益总供应链管理成本降低超过10%中型企业的准时交货率提高15%订单满足提前期缩短25-35%中型企业增值生产率提高超过10%绩优企业资产运营业绩提高15-20%中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15%绩优企业在现金流周转周期上比一般企业保持40-50天的优势24《供应链管理》第4版马士华林勇编著第五节供应链管理的运营机制一、供应链成长理论与供应链管理二、供应链企业间的委托-代理关系三、供应链企业的风险防范机制25《供应链管理》第4版马士华林勇编著一、供应链成长理论与供应链管理（一）合作机制供应链合作机制体现了战略伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用（二）决策机制处于供应链中的任何企业决策模式应该是基于Internet的开放性信息环境下的群体决策模式26《供应链管理》第4版马士华林勇编著一、供应链成长理论与供应链管理（三）激励机制建立、健全业绩评价和激励机制，使我们知道供应链管理思想在哪些方面、多大程度上给予企业改进和提高（四）自律机制自律机制要求供应链企业向行业的领头企业或最具竞争力的竞争对手看齐，不断对产品、服务和供应链业绩进行评价，并不断的改进，以使企业能保持自己的竞争力和持续发展27《供应链管理》第4版马士华林勇编著二、供应链企业间的委托-代理关系委托代理在股份制条件下，所有权与经营权相分离，公司的经理阶层代表股东行使管理职能。由于股东和经理层在利益上有时会不一致，而且经理比股东更了解公司的信息，因此可能做出损害股东利益的行为。委托代理问题就是研究如何进行制度设计，使经理层在按自身利益最大化行动时，最大程度地实现股东的利益委托代理问题是由当事人各方的信息不对称引起的供应链企业间由于信息不对称也存在委托代理问题28《供应链管理》第4版马士华林勇编著供应链企业间的委托-代理关系（续）委托代理问题的模型分类29内容时间隐藏行动(hiddenactions)隐藏信息(hiddeninformation)事前(exante)逆向选择模型信号传递模型信息甄别模型事后(expost)隐藏行动的道德风险模型隐藏信息的道德风险模型《供应链管理》第4版马士华林勇编著（一）供应链企业间存在着委托-代理问题供应链企业间的供应商和采购商由于拥有的信息不对称，也存在着委托代理问题供应链上的企业都是独立的法人实体，都以利润最大化为目标向企业的投资者负