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1企业物流与供应链管理EnterpriseLogistics&SupplyChainManagement2第2章供应链管理策略流程观点与推/拉观点2牛鞭效应(BullwhipEffect)3业务外包(Outsourcing)4整合与平衡策略6多样化策略7延迟制造(Postponement)5物流系统规划13物流系统规划14物流规划是为了制定各级物流决策，对物流企业未来外部环境的信息进行搜集、预测、加工和决策的研究工作。战略规划（超过一年）策略规划（短于一年）运作计划（每天、每小时）决策类型决策层次战略层策略层运作层选址设施数量、规模、位置库存定位路线选择、发货、派车运输运输方式服务内容补充订货数量的时间订单处理选择和设计订单处理订单先后顺序发出订单客户服务水平设定标准－－仓储仓储布局、地址选择存储空间选择订单履行采购采购策略洽谈合同发出订单5物流规划内容顾客服务水平库存战略设施分布运输战略库存战略•库存水平•控制方法设施分布•设施选址数量、规模、位置•从储存点到分销地点的商品分配•将需求分配给不同的储存点和分销点•公共/私人仓库决策•自营/外包物流设施运输战略•运输方式•运输路线•运输批量•日程安排服务水平的高低制约其他三个方面，也受其他三方面变化的影响6客户服务驱动原则研究表明，客户流失减少5%，利润可以增加50%；开发一个新客户是留住一个老客户成本的6倍。狭义的客户服务特指销售前后满足客户的一系列活动广义的客户服务还包括售前，以及售后以设备服务、维修服务或其它技术支持的形式继续下去的活动7前10个客户服务属性中有6个是关于物流的：订单履行比率送货频率库存信息的可得率订货时的预计发运时间预计送达时间服务的可靠性、稳定性8客户服务要素交易前要素。提供客户服务的书面陈述制定应急服务计划创建客户服务政策的组织机构9交易中要素将产品从供应方向客户实际运送过程中的各种服务要素。主要包括订货周期（从订货到运送要经历多少时间、可靠性和变异性如何），库存可用性（单品需求的库存满足程度），订单完成率，订单状态信息（响应客户要求的时长），运输延迟与产品替代方案。客户服务要素10交易后要素产品销售和运送后过程中的各项服务要素。主要包括备件可用性（仓库或配货点，库存水平），响应时间（工程师到达时间、“初次请求维修率”），产品跟踪或保证（产品是否能够保持或扩展客户期望水平），客户问题处理（客户投诉、索赔和满意度调查）。客户服务要素11客户服务要素交易前要素交易中要素交易后要素•客户服务条例•客户服务组织结构•应急服务•增值服务•缺货频率•订货时间•订货及发货的稳定性•订货便利性•特殊货物的运送•设备安装•产品质量保证•售后维修与维护•零配件供应•客户投诉处理及退货12物流客户服务的评价指标订单完成及时率、订单履行率；现货供应比（产品在库率）用现有货物（库存货物）满足客户订单中多种货物需求的能力或可能性，它等于订单中各产品的现货供应比的连乘。缺货损失（缺货成本）订货周期从客户提出订货、购买或服务要求到收到所订购产品或服务所经过的时间。典型的订货周期包含：订单的准备与传输、订单接受与录入、订单处理、拣货与包装、运输、向客户交付订货和卸货。订货提前期及其稳定性缩短提前期有利于准确预测需求稳定的提前期比单纯强调缩短要好13制定顾客服务战略外部顾客服务需求分析明确了企业在顾客服务和市场营销战略方面的问题，结合内部服务供给分析，可以帮助管理层针对各个服务要素和细分市场制定顾客服务战略。在制定顾客服务战略时，需要针对竞争对手作详细的对比分析。当顾客对本企业和主要竞争对手的服务绩效评价相比较时，竞争性的标杆显得更为重要14企业案例两家化工企业，其产品为日用消费品，顾客特指零售商及其他中间商。该方法也可扩展用于对多个细分市场多家竞争企业的分析。No要素绩效评估重要性得分A企业B企业相对业绩（A对B）12345678910履行订单的准确率快速处理紧急订单的能力处理顾客抱怨的能力对顾客定制的产品按期供货的能力供货完备率（最终按订单送货的百分比）对开具单证和送货时发生错误的迅速纠正一揽子订单的可供率交付的频率订单处理人员分布在当地市场订单处理计算机化6.426.256.075.925.695.344.554.293.582.305.544.984.824.535.294.645.035.075.334.075.655.235.184.735.274.904.155.035.213.53-0.11-0.25-0.36-0.20+0.02-0.24+0.88+0.04+0.12+0.5415主要不足①②③④⑤⑥主要能力⑦⑧⑨次要不足⑩次要能力竞争劣势优势对等竞争优势重要性7531相对业绩-3.0-1.0+1.0+3.0高中低竞争地位矩阵16A企业业绩评价必须改进服务改进服务②③④⑥保持/改进服务①⑤改进服务保持服务降低/保持服务⑦⑧⑨保持服务降低/保持服务⑩降低/保持服务重要性7531高中低1357业绩评估17获取竞争优势的战略机会竞争地位矩阵主要不足①②③④⑤⑥主要能力⑦⑧⑨次要不足⑩次要能力重要性相对业绩7531-3.0-1.0+1.0+3.0高中低竞争劣势优势对等竞争优势理想的相对业绩调整方向针对特定的顾客群和细分市场的潜在改进机会18顾客分类产品ABCabc136247589顾客—产品贡献矩阵（表中数据为排位）19物流顾客服务战略模板顾客产品类别订单满足率反应时间（小时）退货政策增值服务最小订单量合并送货A-a99%24100%定制无定制A-b95%24100%定制无定制A-c85%48100%定制无定制B-a97%2450%有限1000+部分B-b90%4850%有限500+部分B-c80%720%无100+部分C-a90%4850%无5000+部分C-b75%720%无1000+部分C-c50%960%无500+部分20顾客服务的收益分析收益分析是顾客对一定水准的服务做出行为上的反应，从而影响销售额以及盈利水平的决策过程。这种反映包括购买、再购买（通常称为顾客“忠诚”）以及参考行为（影响其他顾客的购买行为）。收益分析的分析工具包括因子分析法、回归分析、动态聚类分析和其他多元统计分析技术。21利润最大增加的成本或收入物流总成本收入顾客服务水平的提高有效型供应链收益分析增加的成本或收入物流总成本收入顾客服务水平某一顾客服务水平反应性供应链收益分析22有效型供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品并在供应链中运输。反应型供应链主要体现供应链的市场中介功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应比较内容反应型供应链有效性供应链基本目标以较低的成本供应可预测的需求尽可能使不可预测的需求遭受最小损失创造核心保持高的利润率提高安全库存提前期大量投资以缩短提前期控制成本的前提下，尽可能短的提前期节点企业标准成本、质量为核心速度、服务、质量为核心2312345605152535455565758595SL*=37.2订单的订货周期是五天（服务水平）收益和成本/百万元C=0.00055SL2SLR5.0利润最大化例:确定最优服务水平24确定客户服务水平当服务水平作为约束条件时，可以进行敏感性分析以得到最佳系统设计敏感性分析主要包括改变构成服务内容的各因素，然后找到新的成本最小化的系统设计。备选方案物流系统的设计每年的物流成本/万美元客户服务水平/%1邮寄订单、水运、低库存水平500802邮寄订单、铁路运输、低库存水平700853电话订货、卡车运输、低库存水平900904电话订货、铁路运输、高库存水平1200985电话订货、卡车运输、高库存水平1500956电话订货、铁路运输、高库存水平160096注:①物流设计达到客户服务水平的成本最小化设计，②客户服务水平：一日内收到货物的客户百分比251.服务与销售收入的关系物流客户服务水平销售收入入门边际收益递减收益下降服务水平的等量提高带来的销售收入并不相等262.服务和成本的关系当物流水平还不高时，成本投入增加一小部分，服务水平会有很大的提高；而当已达到较高的物流水平时，要想提高一点服务水平，则要付出非常大的成本。供应商物流客户服务水平物流成本273.利用服务与成本、服务与销售曲线，确定物流服务水平供应商物流客户服务水平成本最适合的服务水平企业获得最大经济效益时，即边际收益等于边际成本时所对应的服务水平销售收入物流成本28消费者的全面价值矩阵采用全面价值矩阵，表示产品对最终消费者的价值构成，产品对最终消费者的价值主要表现为：产品成本、产品质量、交货周期、和服务水准。对于不同类型的产品，全面价值矩阵上给出的价值要素重要性排序会有所不同。·产品功能和款式·适于使用·质量保证和最小变异·连续改善·消费者支持系统·产品服务，维修支持·面对消费设需求的柔性·面对市场变化的柔性产品质量服务水准产品成本交货周期·产品功能和款式·适于使用·质量保证和最小变异·连续改善·消费者支持系统·产品服务，维修支持·面对消费设需求的柔性·面对市场变化的柔性消费者的全面价值=xx29流程观点与推/拉观点230流程观点分析供应链顾客订购环节补充库存环节生产环节获取环节顾客零售商分销商制造商供应商•每个循环中，均包含•信息流•资金流•产品流•决策的关键在于：•确定流向、流速、流量，而且不能仅考虑某个局部环节。311.顾客订购环节顾客抵达顾客订单递交顾客订货接收顾客订单完成322.补充库存环节零售订货发起零售订单递交零售订货接收零售订单完成333.生产环节订单到达生产安排订货接收生产和运输344.原料获取环节基于制造商生产计划或供应商库存需要的订货供应商的生产计划制造商接收原材料零部件的生产和运输35推动流程和拉动流程依据相对于顾客需求的执行顺序，供应链上的所有流程可以分为两类：推动流程和拉动流程。对顾客订单的反映启动拉动流程；对顾客订购预期的反映启动推动流程。在拉动流程执行过程中，需求是已知的、确定的；在推动流程执行过程中，需求是未知的，必须进行预测。36推/拉观点分析供应链需求是已知的还是估计出来的推动(Push)过程拉动(Pull)过程•分析：决策的驱动力•产品的供应链是由推过程与拉过程共同组成的，•不同之处在于推、拉过程的长短。37牛鞭效应(BullwhipEffect)338牛鞭效应：产生及定义定义：牛鞭效应(BullwhipEffect)是指市场需求信息从供应链下游向上游传递的过程中，需求波动被不断放大的一种现象。39牛鞭效应：信息失真Consumer05101520TimeOrderQuantityManufacturertoComponentSupplier05101520TimeOrderQuantityDealertoManufacturer05101520TimeOrderQuantityComponentSuppliertoRawmaterialSupplier05101520TimeOrderQuantity客户需求信息逐级放大40牛鞭效应：订货≠需求实际需求量与订货量的差异0102030405060TimeQuantity41牛鞭效应的成因1234订货批量决策需求预测修正价格波动短缺博弈BullwhipEffect•多次重复预测导致需求变化的放大效应•提前期越长，放大效应越明显•订单成本•运输经济性•MRP“过敏症”•激励措施•促销使零售商在低价时大量订购，加剧牛鞭效应•零售商倾向在缺货期扩大订货量(定单膨胀)42啤酒游戏(BeerGame)的模拟结果43牛鞭效应的对策战略联盟、企业合作合理幅度的供应链结构合理的利益分配机制加强库存管理牛鞭效应的对策加强信息共享•供应商管理库存(VMI)•联合管理库存44业务外包(Outsourcing)445供应链管理的理念强调核心竞争力资源外用(Outsourcing)合作性竞争(Win-Win)以顾客满意度为目标的服务化管理物