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厦门大学2003年招收攻读硕士学位研究生入学考试试题考试科目：管理学和微观经济学管理学部分（共75分）一、概念题4题（每题5分，共20分）1．投入原则2．职能职权3．矩阵组织4．前馈控制二、简答题3题（每题10分，共30分）1．请根据下图说出其所表现的管理分析方法，并指出其理论特征、贡献及局限性：注：图见本贴最后面那个矢量图，但本人觉得第二个方框里的文字应该改为“结果”，未经证实。2．企业的变革速度对有效的管理跨度的确定有什么影响？为什么？3．人们常常认为计划和控制是一个系统，也有人常常把控制称之系统，这两种看法说明了什么？这两项表达都可以成立吗？三、论述题1题（共25分）有人认为有效的管理是“制度化，规范化的管理”，有人认为有效的管理应是“人本管理、人性化的管理”，请对这两种说法进行评论，谈谈你对实现有效管理了的认识。微观经济学部分（共75分）一、概念题4题（每题5分，共20分）1、无差异曲线2、边际技术替代率3、边际报酬递减规律4、边际收益产品二、简答题1题（共10分）什么是价格歧视？一级价格歧视、二级价格歧视和三级价格歧视区别是什么？三、计算题2题（每题10分，共20分）1、一个垄断厂商在一个城市设两个工厂提供电力，两个工厂短期边际成本函数为：第一个工厂：MC1=15第二个工厂：MC2=Q2+9.5这里，Q1和Q2表示两个工厂的产量，垄断厂商面临的需求曲线为P=40-Q/2，这里Q=Q1+Q2。假设固定成本为0，找出利润最大化的价格和每一个工厂的生产数量。2、甲公司和乙公司是生产和销售某种机械的仅有的两家企业，并假设他们生产的产品是无区别的，他们产品的需求曲线是P=580-3Q其中，P是产品的价格，Q是总需求量。甲公司的总成本函数为TC1=410Q1其中，TC1是他的总成本，Q1是他的产量；乙公司的总成本函数为TC2=460Q2其中，TC2是乙公司的总成本，Q2是其产量。并且假设这两家公司的生产能力是无限的。（1）如果两家企业串谋（即寡头厂商联合起来，制定垄断价格和垄断产量，使联合体的总利润达到最大），并且想最大化他们的利润，那么甲公司应生产多少？（2）乙公司会同意这样一种安排吗？为什么？[注：经后证实，本题的方程设计得有问题，使计算结果无解。建议将乙公司的总成本函数改为TC2=460Q2^2]四、论述题1题（共25分）从2000年11月成都11家影院实行5元票价开始（而此前电影票价格要十几元到几十元），全国很多城市掀起电影票降价的风潮。但实行的结果，降价并不一定带来票房收入的增加。比如，自2000年12月20日起，石家庄市9家影院进行了一个月的降价尝试，对《飞天舞》、《幸福时光》等4部电影一律实行5元票价，并预期能收到人气堵增和收入增加的效果。出人意料的是，影院并没有出现人头攒动的火爆场面，这一个月电影观众人数仅比去年同期增长了20%，而票房收入同比减少了40%。该市在2000年春节公演《特务迷城》时，又将票价涨到了15元，票房收入骤然上升。结合上述现象，请论述：（1）降价是不是一定会使销售收入（或者利润）上升？为什么？（2）企业利润最大化定价的依据是什么？参考答案管理学部分（共75分）一、概念题4题（每题5分，共20分）1．投入原则答：投入原则（thecommitmentprinciple），也叫承诺原则，是计划编制的基本原则之一。投入原则是说，合理的计划工作应当包括未来的一段时间，这段时间是通过一系列的行动，尽可能准确地使投入转化为计划规定的目标所必须的时间。长期计划的编制并不是为了未来的决策，而是通过今天的决策对未来施加影响。投入原则指出，任何一项计划都是对完成各项工作所做出的承诺，承诺越多，计划期限越长，实现承诺的可能性越小。计划期限的合理选择应该遵循投入原则，该原理要求合理地确定计划期限，既不能随意缩短计划期限，也不能承诺过多而使计划期限过长。如果管理人员实现承诺所需地时间超过他可能正确预见的未来期限，他的计划就会缺乏足够的灵活性，此时他应减少承诺，缩短计划期限。2．职能职权答：职能职权是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。在纯粹参谋的情形下，参谋人员所具有的仅仅是辅助性职权，并无指挥权，但是，随着管理活动的日益复杂，主管人员不可能是完人，也不可能通晓所有的专业知识，仅仅依靠参谋的建议还很难做出最后的决定，这时，为了改善和提高管理效率，主管人员就可能将职权关系作某些变动，把一部分本属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员，这便产生了职能职权。职能职权大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的，这些部门一般都是由一些职能管理专家所组成。例如，一个公司的总经理统揽全局管理公司的职权，他为了节约时间，加速信息的传递，就可能授权财务部门直接向生产经营部门的负责人传达关于财务方面的信息和建议，也可能授予人事、采购、公共关系等顾问一定的职权，让其直接向直线组织发布指示等等。由此可看出，职能职权是组织职权的一个特例，可以认为它界于直线职权和参谋职权之间。3．矩阵组织答：矩阵式组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。也就是既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。如下图：（1）矩阵组织的优点：①将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；②它具有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度民主的适应性；③把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发，集思广益，有利于攻克各种复杂的技术和管理难题，更加圆满地完成工作任务；④在发挥人的才能方面具有很大的灵活性。（2）矩阵组织的缺点：①在资源管理方面存在复杂性；②稳定性差。由于小组成员是由各职能部门临时抽调的，任务完成以后还要回到原职能部门工作，容易使小组人员产生临时观点，不安心工作，从而对工作产生一定影响；③权责不清。由于每个成员都要接受两个或两个以上的上级领导，潜伏着职权关系的混乱和冲突，造成管理秩序混乱，从而使组织工作过程容易丧失效率性。（3）矩阵组织适合在需要对环境变化做出迅速而一致反应的企业中使用。如咨询公司和广告代理商就经常采用矩阵型组织设计，以确保每个项目按计划要求准时完成。在复杂而动荡的环境中，由于采取了人员组成灵活的产品管理小组形式，大大增强了企业对外部环境变化的适应能力。4．前馈控制答：控制是监视组织各方面的活动，保证组织实际运行状况与组织计划要求保持动态适应的一项管理职能。根据控制时点的不同可以将控制分为反馈控制、同期控制和前馈控制。（1）在工作开始之前就进行控制叫做前馈控制。前溃控制几种注意力进入组织的各种资源或工作的投入，使它们在转换过程之前就得到数量和质量的有效控制。前馈控制以未来为导向，在工作开始之前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计，采取防患措施，以便在实际偏差产生之前，管理者就运用各种手段对可能产生的偏差进行纠正，消除工作中的偏差于未产生之前。例如在企业中，制定一系列规章制度让职工遵守，进而保证工作的顺利进行；为了生产出高质量的产品而对原材料质量进行控制等，都属于前馈控制。（2）前馈控制有许多优点。首先，前溃控制是在工作开始之前进行的控制，因而可防患于未然，避免事后控制对于已造成的差错无能为力的弊端。其次，前溃控制是针对某项计划行动所依赖的条件进行的控制，不针对具体人员，不会造成心理冲突，易于被员工接受并付诸实施。（3）但是，实施前溃控制的前提条件也比较多。它要求管理者拥有大量准确可靠的信息，对计划行动过程有清楚的了解，懂得计划行动本身的客观规律性并要随着行动的进展及时了解新情况和新问题，否则就无法实施前馈控制。由于前馈控制所需要的信息常常难以获得，所以在实践中，还必须依靠其他两类控制方式。二、简答题3题（每题10分，共30分）1．请根据下图说出其所表现的管理分析方法，并指出其理论特征、贡献及局限性：注：图见本贴最后面那个矢量图，但本人觉得第二个方框里的文字应该改为“结果”，未经证实。//无图//2．企业的变革速度对有效的管理跨度的确定有什么影响？为什么？答：管理跨度是指一名主管人员有效地管理直接下属的人数。如一个公司经理能领导几个营业部长，一个营业部长能管理多少人。企业变革速度越快，管理跨度就越受限制。具体分析如下。（1）任何领导者所能管辖的下属人数必定有个限制和限额，因为任何人的知识、经验、能力和净利都是有限的。法国管理顾问V·A·格兰丘纳斯提出：在建立一种恰当的管理跨度时，要考虑一个重要因素是管理人员与下属间可能发生的潜在的关系数。他认为上下级之间的关系数有三类：①直接的单一关系；②直接的多数关系；③交叉关系。在一定管理跨度下可能存在的联系总数，或称人际关系数，可以用如下的公式来表示：1(21)nCnn式中，C为可能存在的人际关系数；n为管理跨度。可以看出管理者和下属间可能存在的相互交往的人际关系数以几何级数增加。（2）企业变革速度越快，管理跨度的增加越受限制。任何一个组织，在制定政策的程序和保持既定政策的稳定性方面，变革的速度将影响管理的幅度。一般情况下，变革越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题就越多，下属向上级的请示就越有必要、越经常；相反，上级能用于指导下属工作的时间和精力却越少，因为他必须花更多的时间去关注环境的变化，考虑变革的措施。而由上面分析可以看出，如果管理跨度太大，一个管理者所需要协调的人数就越多，并呈几何级数增加，在这样的情况下，要做好企业的变革工作是很困难的。因此，变革速度越快，各层主管人员的管理跨度越受到限制，即管理跨度应该确定得尽量小。另外管理跨度的确定还受到员工工作能力、工作内容和性质、下属工作的近视性、计划的完善程度、工作条件等方面的影响。3．人们常常认为计划和控制是一个系统，也有人常常把控制称之系统，这两种看法说明了什么？这两项表达都可以成立吗？答：两项表达都能成立。这两种说法都标明了控制工作的整体性，即控制工作贯穿管理的全过程，并且与计划有着密切的关系。具体分析如下。（1）控制与计划的关系。控制是监视组织各方面的活动，保证组织实际运行状况与组织计划要求保持动态适应的一项管理职能。计划和控制是同一个事物的两方面。一方面，有目标和计划而没有控制，人们可能知道自己干了什么，但无法知道自己干得怎么样，存在哪些问题，哪些地方需要改进。另一方面，有控制而没有目标和计划，人们将不会知道要控制什么，也不会知道怎么控制。二者密不可分。事实上，计划越是明确、全面和完整，控制的效果也就越好；控制工作越是科学、有效，计划也就越容易得到实施。从广义角度来看，控制工作并不仅限于按照既定的计划标准来衡量和纠正计划执行中的偏差，它同时还包含着在必要时修改计划标准，以使计划更加合适于实际情况这进一层的含义。现实中，组织的运行往往是“非零”起步的，这样，上一阶段控制的结果就可能导致组织确立新的目标、提出新的计划，并在组织结构、人员配备和领导等方面作出相应的改变。正是在这种意义上，控制职能也可以说是下一阶段管理工作过程的起点。以计划职能为起点的“计划—组织—领导—控制……”模式，很明显地是以组织的运行由“零”起步作为假设。在管理工作的实际过程中，很难区分出计划与控制究竟哪个是开始、哪个是结束。控制可以说既是一个管理工作过程的终结，又是一个新的管理工作过程的开始。而且，计划与控制工作的内容还常常相互交织地联系在一起。管理工作本质上就是由计划、组织、领导、控制等职能有机地联系而构成的一个循环的过程。控制好比是汽车驾驶员的方向盘，它把组织、人员配备、领导指挥职能与计划设定的目标连接在一起，在必要时，它能随时启动新的计划方案，使组织运行的目标更加符合自身的资源条件和适应组织环境的变化。由此可以认为计划和控制是一个系统。（2）控制是一个系统。由以上分析可以看出，控制工作贯穿了管理的其实职能过程。作为系统的控制工作，还表现在它有自身的工作步骤，控制的过程一般包括三个基本步骤的工作：①确定标准。所谓标准就是衡量实际绩效