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人力发展岗岗位工作模式操作手册（县支公司版）中国人寿保险股份有限公司云南省分公司2012年12月目录第一章年度重点工作第二章季度重点工作一、制定季度队伍发展工作计划二、季度发展辅导会三、面谈辅导四、职场布置第三章月度重点工作一、制度经营早会专题上报二、月收入分析会三、新人衔接培训第四章周单元经营重点工作第五章日重点工作第一章年度重点工作年度重点工作提示：时间工作类别策划类支持追控类体系执行及其它重点工作执行时间重点工作执行时间重点工作执行时间年制定年度工作计划每年12月25日前年度队伍建设工作总结次年2月前第二章季度重点工作季度重点工作提示：时间工作类别策划类支持追控类体系执行及其它重点工作执行时间重点工作执行时间重点工作执行时间季度制定季度队伍发展工作计划季度末季发展辅导会每季度第一月20日以前召开面谈辅导每季度各阶段经营时点职场布置季初前10天一、制定季度队伍发展工作计划（1）本季度工作总结主要分析单位本季度月均增员率、月均举绩人力、季均举绩率三晋率、晋组率、主管系列考核达标率、业务员系列考核达标率等关键指标的达成情况。（季附表1）（2）下季度目标达成分析、制定工作措施根据本季度目标达成情况适时调整季度目标，目标进度存在缺口的，要提高季度目标，以确保年度目标达成。根据目标差距，确定下季度工作重心及主题（增员或有效人力扩充）。二、季度发展辅导会（1）目的意义：让主管了解自己架构和团队人员的状况，明确自己的质态和自身的发展目标，帮助主管分析架构组成人员，找出团队发展的关键点和风险点，找出努力和改善的方向，并制定发展目标和行动计划；（2）参会的对象分管领导、个险经理、人力发展岗、职场辅导员、各级主管、所有营销员（3）会议运作模式季发展辅导会会议运作模式分为会前准备、会中组织及会后追踪三项内容，具体操作细则如下：1、会前准备：包括数据抽取、架构绘制、会前沟通、材料准备数据抽取分公司人员管理岗下发《考核预结果统计表》（季附表2）架构绘制根据《考核预结果统计表》绘制各团队架构图处经理及以上的独立团队可直接画出最高主管架构；组经理级分别画出架构；架构图中直辖团队必须包含FYC、任职时间、有效人力、考核状态、提示等数据；架构图中要画出主管培育团队。（详细示例见季附表3）会前沟通会前沟通包括岗位人员、分享主管等岗位人员沟通执行人为个险部经理，沟通重点如下:会议流程安排明确会议分工确定分析案例选定分享主管分享主管沟通执行人为人力发展岗，沟通重点如下：突出分享主题明确分享内容审定分享课件材料准备材料准备内容包括专题PPT、会中研讨资料、会议需要物品，具体如下：专题PPT：季发展辅导会PPT、主管分享PPT会中研讨资料：《组经理季行动计划书》（季附4）、《处经理季行动计划书》（季附5）、架构图会议需要物品：电脑、投影仪等2、会中组织：包括流程把控、诊断分析、组织研讨、计划制定流程把控会议流程包括：诊断分类、典型案例分析、主管分享、团队研讨并制定行动计划书（详见季发展辅导流程示例1）诊断分类：通报分类结果、明确目标差距典型案例分析：（选择处经理架构或资深组的架构）基础数据展示、架构展示及点评、关键数据对比、收入对比及点评、未来发展规划主管分享突出主题，着重在意愿、方法、成效等方面进行分享，目的是树立标杆，激发思考团队研讨并制定行动计划书分析团队发展目标、明确差距并制定《组经理季行动计划书》、《处经理季行动计划书》会后追踪选择性沟通，对有晋升意愿业务经理、业务主任、职级维持和做优的主管汇总《组经理季行动计划书》、《处经理季行动计划书》并形成《季度发展目标汇总表》上报州市分公司人力发展岗职场负责人将《季度发展目标汇总表》张贴在职场中，便于团队目标的明确与追踪。（4）季发展辅导会应达成效果有效激励主管、季度分类经营、行动目标一致、形成季度追踪。三、面谈辅导（1）目的与意义：面谈辅导是指运用面谈的形式，通过分析找到面谈对象在团队发展中存在的问题，并提供合理有效的解决方案，最终达成目标与行动上的共识（2）面谈辅导执行时间及面谈对象队伍建设体系中的很多时点和阶段，都会涉及到面谈，不同阶段面谈方式、内容及重点各有侧重，如:季发展辅导会会前为重点主管面谈、会后为选择性规划面谈；初管团队运作所涉面谈为选拔面谈、规划面谈及对标面谈：选拔面谈：对有发展潜力、符合选拔标准、具有一定发展意愿的业务经理职级、绩优的业务主任进行面谈，重点是帮助其制定人力、业绩目标，激发面谈对象晋升动力并说明公司提供的激励支持规划面谈：对现有的主管的发展进行规划，重点是明确收入目标，帮助寻找收入增长点，并最终制定行动计划对标面谈：对照阶段目标，对未达成目标的人员进行面谈，重点是分析达标差距，展现达标之后的利益，激发其达标意愿（3）面谈辅导操作流程面谈辅导操作流程包括面谈准备、面谈实施、追踪辅导三个流程、具体如下：面谈准备若要面谈效果达到最好，面谈前一定要有充分的准备，避免随机性面谈，面谈准备包括：心理上的准备：准确定位管理者在沟通中的角色，出发点是帮助面谈对象；牢记面谈目的是与面谈对象达成共识共行，让面谈对象做出行动承诺。面谈方式的确定：尽量采取一对一面谈方式，更有针对性，面谈效果更佳。面谈工具的准备:提前收集面谈相关数据资料，全方位了解面谈对象，并结合面谈的主题进行分析，做好面谈材料、工具的准备，如：-面谈对象信息表-团队架构图-团队基础情况表-面谈提纲-面谈记录表面谈计划制定：面谈人在面谈前制定面谈计划，计划内容应包括主题确定、内容设计、问题预估、话术准备、要点预演。要点预演主要包括当前的思想动态，团队动态，面谈过程中可能会发生的问题，做到有备而来、谈有成效。面谈准备越充分、面谈效果将越好。面谈实施面谈实施五部曲，包括:寒暄赞美：营造氛围、认定问题、道明目的分析问题：就面谈对象现状进行客观分析，让其明确自身目前状况及未来提升空间解决方案：根据当前存在差距，制定相应方案，向面谈对象进行解说，并细化后期目标。认同方案：强调面谈对象的利益与责任，与面谈对象就发展目标达成共识，再次激励落实责任：认同方案后，将目标分解细化，具体落实到团队中的重点人群。追踪辅导根据面谈情况对团队发展进度进行跟进，对面谈结果进行评估，以便于后期改进及实时追踪督导。四、职场布置（1）执行时间：季初前10天（2）目的意义：明晰队伍发展推动方案、团队发展目标、炒作晋升氛围、树立增员标杆等（3）布置内容：1、季度人力发展企划海报制作2、更换职场架构追踪版本季度面谈主管规划架构图张贴、变更初管团队运作晋升潜力版、晋升荣誉版。3、《基本法》制度经营海报4、晋升表彰喜报上季度转正、晋升的人员的喜报制作及张贴5、行动目标追踪表报《组经理季行动计划书》、《处经理季行动计划书》张贴上墙职场布置内容可根据各单位经营实际进行内容增补。第三章月度重点工作月度重点工作提示：一、制度经营早会专题制作及上报（1）执行时间：每月月末（2）目的意义：结合本团队队伍发展实际，明确经营主题并制作具有针对性的制度经营专题，以实现优势互补、资源共享。（3）制度经营早会专题内容：意愿强化类时间工作类别策划类支持追控类体系执行及其它重点工作执行时间重点工作执行时间重点工作执行时间月度制定月度工作计划及行事历每月月末上报1个制度经营早会专题每月月末新人岗前培训追踪组织送训培训班前一周月收入分析会每月20日前新人衔接培训新人班结束后第一个工作日借助基本法围绕增员、晋升、考核维持、收入等，倡导晋升文化、营造发展氛围。技能训练类配合“甄选日”经营和职场训练进行现场演练示范、增员技巧分享等内容。制作专题重点事项专题制作须结合经营单位队伍实际状况，选择两个（发展较好及发展滞后）的团队（人员）实际状况进行对比分析；（详见制度经营早会专题示例）二、月收入分析会（1）执行时间：每月20日之前（每季第一月可与季发展辅导会合开）（2）目的意义1、目标追踪：承接季度发展辅导工作，根据每月实际已达成情况，及时调整每季度中阶段追踪发展目标；2、激发动力：通过不同角度的收入分析，激发主管获取更高收入的源动力，帮助其清晰实现更高收入目标的路径；3、通过对主管的目标追踪和激发动力，推动队伍的业务发展和组织扩张。（3）会议运作模式月收入分析会会议运作模式分为会前准备、会中运作及会后追踪三项内容，具体操作细则如下：1、会前准备：包括数据提取加工、会议材料准备、分享人员沟通数据提取加工分公司销售人员管理岗下发《收入预结果基础数据表》或县支公司自行计算（月附表1）会议材料准备《季度目标达成情况追踪表》（月附表2）使主管了解季度目标达成进度及存在差距，督促主管及时调整月度目标《月收入预结果通知书》（月附件3）使主管了解本月收入的基本情况，从基本法入手为其寻找收入提升的空间月收入分析会PPT（详见月收入分析会流程示例）用于月收入分析会上进行宣导分享人员沟通分享人员选择选取近期季度发展阶段目标达成情况良好的主管或收入明显提高的主管分享内容沟通提前沟通，确保内容积极正面、有效果、有说服力，并契合会议主题要点注意切换每期分享人员的类型，避免千篇一律，缺乏新意2、会中运作会议流程包括“季（月）目标追踪、月度收入情况分析、主管分享、研讨规划”季（月）目标追踪根据《季度目标达成情况追踪表》，对主管季（月）度目标达成情况进行分类通报，不同类别主管通报要有不同侧重点，同时对每类主管季（月）度达成结果要有原因分析，如：职级保卫类目标达成情况通报通报分析侧重于考核维持标准相关指标的达成情况；重点关注增员平台和低绩效人员转化；组织做优类目标达成情况通报重点关注团队绩效的提升和高手举绩情况；晋升规划类目标达成情况通报通报分析要侧重与考核晋升条件相关指标的达成情况；重点关注主管架构的搭建进度。月度收入情况分析月度收入情况分析包括月度总体投入、收入排名、专项津贴分析、标杆分析四项内容。月度总体投入通报本单位制度总体投入、基本法津贴分类等变化情况收入排名对各职级主管进行收入排名，帮助主管清晰收入定位专项津贴分析对不同职级主管的核心待遇指标获取情况进行分析标杆分析选择具有针对性的典型案例进行分析，帮助主管找到收入成长路径分享人员沟通请标杆分析主管围绕“改善绩效、做优团队、增员晋升”等内容进行分享，分享内容侧重于团队建设的认识、思路及方法，通过分享达到激发团队发展意愿及思考。研讨规划研讨规划包括组织实施及目标制定两项内容组织实施：第一步：处经理及以上由县支公司分管个险经理组织研讨，组经理层级由县支公司个险部经（副）理组织研讨。第二步：由各团队最高主管组织所辖主管进行目标分解二次研讨。第三步：由处经理以上主管发布本月发展目标。目标制定：分析团队发展目标、明确差距并制定《组经理月行动计划书》、《处经理月行动计划书》月目标制定规则：立足季度发展目标：根据上月目标完成差距，调整下月目标，以保证季度目标的达成辅助阶段推动方案：以人力发展推动方案的奖励达成条件做更高一级目标的设定值依托基本法项目设置：根据相关津贴项目进档差值进行收入目标制定，并依托考核维持和晋升条件来调整月度目标以达成季度目标3、会后追踪会后追踪包括数据汇总及追踪评估数据汇总:收集汇总《组经理月行动计划书》、《处经理月行动计划书》，并上交至个险部经理。追踪评估根据设定的季（月）度目标，严格按照《月行动计划书》以周为周期，通过干早、周例会、战报等形式定期追踪和共享。（4）月收入分析会应达成效果引导关注季度目标达成、放大标杆示范激励效应、激发主管发展做优意愿三、新人衔接培训（1）执行时间：新人岗前培训班结束后第一个工作日开始，建议衔训时间为一月。（2）执行人：人力发展岗岗位人员（3）衔训意义：提升新人销售技巧，学习产品知识，提高专业形象和水平，养成良好的习惯，成为一名合格的寿险营销员。（4）衔训目的：经过衔接教育，新人面对客户会讲解公司，会讲解保险观念，提高销售保险的技能和技巧，能处理一般的拒绝，熟悉并会销售公司的主要产品，养成良好的展业习惯