第2章思想与意识供应链的变革

《现代物流与供应链管理》第2章思想与意识---供应链的变革与发展第2章思想与意识---供应链的变革与理论案例第2.1节供应链的产生与发展第2.1节供应链第2.3节供应链管理案例案例1：惠普喷墨系列打印机的供应链管理案例2：戴尔计算机公司成功利用了直销企业模式和供应链管理案例1：惠普喷墨系列打印机的供应链管理1．布伦特与惠普问题：必须用更少的库存去满足顾客的需求2．台式喷墨打印机供应链：供应商、制造商、配送中心、中间商和用户3．简单、直线型、标准化的配送流程的基本绩效，包括产品物品完成率和定单完成率1．布伦特与惠普问题：必须用更少的库存去满足顾客的需求布伦特.卡特尔是惠普公司温哥华分部物料部门的特殊项目经理。这一星期是很长的一周，看起来周末也会很漫长，因为布伦特要做一些准备，在星期一和小组管理人员开会，就喷墨打印机产品系列的全球库存水平进行讨论。即使很忙，布伦特也要花上一段时间，骑自行车上班，这样可以帮助布伦特降低压力。喷墨系列打印机于1988年上市，此后成为惠普公司最成功的产品，销售稳定上升，1990年就销售了60万台，约4亿美元。不幸的是，随着销售额的上升，库存也不断上升，惠普的配送中心的货盘上充满了喷墨系列打印机。糟糕的是，欧洲分公司称，为了保护各种产品的供货让顾客满意，要进一步增加库存水平。每个季度，来自欧洲、亚太地区和北美三地的生产部、物料部和配送部的代表们聚集在一起，但他们相互冲突的目标，阻止了他们在同一话题上达成共识。每个公司有不同的解决问题的方法。生产部门不想卷入，声称这仅是“物料问题”，但又不时指责产品类型的持续增长；分销公司的不满抱怨则来自预测的准确性，他们认为不能仅仅因为温哥华分部不能制造正确数量的正确产品，而让分销公司去跟踪和储存库存；欧洲分销公司走得更远，甚至建议对额外的存储空间收费直接把空间反租给温哥华分部，而不是把成本摊销在运送的全部产品中。最后，布伦特的上司大卫.阿科迪尔——温哥华分部的物料经理，在上一次会议中队小组管理者的观点进行了总结。他说：“这个来源于公司，我们不能用这些非生产性的资产来运营公司，我们必须用更少的库存去满足顾客的需求。”布伦特看出目前主要存在两个问题。第一个问题是找出一种好办法，既能随之满足顾客对各种产品的需求，又可尽量减少库存；第二个问题更棘手，是要在各个部门之间，就正确的库存水平达成一致意见，这需要开发一个设置和实施库存目标的持续方法，并让所有部门在上面签字，以便采纳。这并不是一件很简单的事情。欧洲的情况特别急迫，布伦特的脑海中充满了前天收到的传真图片，上面显示了欧洲配送中心某些产品版本的可获得性水平正在下降，但布伦特非常确信，一箱又一箱的喷墨系列打印机在过去的几个月里都运到了欧洲。在布伦特的语言邮件中，已装满了来自销售部门的令人气愤的信息，可欧洲配送中心告诉温哥华，它已经没有空间去储存温哥华的产品了。2．台式喷墨打印机供应链：供应商、制造商、配送中心、中间商和用户台式喷墨打印机的供应商、制造商、配送中心、中间商和用户一道构成其供应链。惠普温哥华在制造工艺中有两个关键阶段：一是打印电路板的安装和测试；二是总装和测试。前者包括电子部件，如应用程序专用的集成电路、只读内存、制造逻辑板块的打印电路板原料、打印机时用的打印头驱动板等的安装和测试；后者包括其他部件的总装，如发动机、电缆、塑料底盘、键盘、“外壳”、齿轮和打印电路装配，制造出一个可以使用的打印机，并对打印机进行最终测试。这两个阶段需要的部件从惠普的其他分布以及全世界范围的外部供应商出采购。在欧洲销售台式喷墨打印机，要求对打印机实现定制，满足当地国家语言和动力供应的要求，这个流程称之为“当地化”。具体地讲，台式喷墨打印机在不同国家的当地化，包括安装正确的动力供应模块，这反映了要求有正确的电压（110幅或220伏）和电源终端（插座），把其与可运行的打印机和一个使用恰当的语言的书写模块打包起来。产品设计是这样的：动力模块的安装和测试时最后的工序，所以打印机的当地化就可在工厂进行。因此，工厂的制成品，包括向各个国家运送的打印机，分别送往三个配送中心。送出的产品通过轮船送到单个配送中心。在温哥华，部件和原材料的库存维持在可以满足生产需求水平上，否则，在两个关键阶段间就没有大量的缓存库存。管理层仍然坚持在工厂里最好没有制成品。从打印电路板安装到总装的整个生产周期大约是一周，从温哥华运送到坐落在加州圣琼斯的美国配送中心的时间大约是一天，而送到亚洲和欧洲要4~5周。到亚洲和欧洲的运输时间很长，这主要是由于海轮运送需要清关，在海关处还要交关税。打印机行业竞争很激烈，惠普计算机产品的用户（中间商）希望保持尽量少的库存，但是保持一定水平的最终用户可获得性，对他们而言也是很重要的。因此，惠普面临越来越大的压力。作为制造商，它要在配送中心为中间商提供高水平的可获得性，相应地，管理层决定以一种按库存制造的模式来运营配送中心，从而向中间商提供高水平的可获得性。在三个配送中心设置了目标库存水平，其等于预测销售额加上一些安全库存水平。主要有三个不确定因素来源会影响供应链：进来物料的交货情况（运输晚、零件出错等）、内部流程（流程产量和机器停工时间）以及需求。前两种不确定因素导致制造商提前期变化以致延迟补充配送中心的库存，需求不确定性导致库存增加或者定单积压，由于完工的打印机是从温哥华用船运送出的，亚洲和欧洲配送中心的运输提前期很长，结果导致配送中心对不同产品类型的需求变动反应十分有限。为了确保用户可获得性高，欧洲和亚洲配送中心不得不维持很高水平的安全库存。对于北美配送中心而言，情况则简单多了，由于大多数需求是美国版的台式喷墨打印机，有关当地化的变动很小。3．简单、直线型、标准化的配送流程的基本绩效，包括产品物品完成率和定单完成率在惠普，一个典型的配送中心运送成百上千不同的计算机及其外围产品，但一部分产品占据很大的单位产量份额。台式喷墨打印机就是这样一种高产量产品。每个地区的配送中心的运营经理，向一个全世界范围的配送经理汇报，其再向惠普的市场营销副总裁直接汇报，然后再间接汇报给外围产品组经理（外围产品占据配送中心的大部分运送量）。每个运营经理最少有三个职能经理，分别是市场营销、实体配送和配送服务（此外还包括财务、质量等），市场营销负责与顾客打交道，实体配送负责实体处理包括从接收到运送，配送服务负责计划和采购。配送中心典型的基本绩效评估，包括产品线物品完成率和定单完成率。产品线物品维持率等于及时提供的用户的定单产品线物品总数除以顾客定单产品线物品需求的总量（每次惠普想要拉动一个产品线的物料时，称为一次需求）。定单完成率的计算类似，不同之处是基于定单的完成情况，一个定单包括多个产品线物品。次要的绩效评估包括库存水平及每次运输毛成本中的配送成本。两个主要的成本是外部货运成本和工资。货运成本根据实际运输产品量反过来加总到各个产品线上。此外，配送中心预计运送某种产品线需要的努力程度，把非运输成本部分的额外成本算入产品线上。这种制度有点非正式，配送中心要和主要产品线，在确定预算的过程中进行多次谈判，确定每个产品线合适的分配百分比。配送中心传统上，把其流程看成是一个简单、直线型、标准化的流程，包括四个步骤：（1）接收各个供应商（完工）产品并存储；（2）为完成顾客定单，挑选各种需求的产品；（3）对完成定单的物品打包，贴标签；（4）通过恰当的承运商运送订货。案例2：戴尔计算机公司成功利用了直销企业模式和供应链管理1983年，当个人电脑（PC）还处于萌芽期的时候，学医的迈克尔。戴尔开始从本地零售商手中购买过时的IBM的PC剩余存货，在他的大学宿舍里对它们进行升级，然后卖给急需电脑的用户。不久，戴尔放弃了学业，集中精力经营逐渐壮大的电脑事业。1985年，他的公司——戴尔电脑公司，已经从旧的IBM电脑升级转化为制造自己的机器。但是戴尔不同于同时代的其他计算机制造商。机器本身在技术上并不领先，但直销到客户手中的方法，使戴尔赢得了领先于其他已成立的以产品为中心的PC制造者的独特优势。当行业领导者争相以更加引人注目的技术推出计算机时，他们很少关心平凡的供应链管理。他们的产品一直都是预测生产，他们的销售是通过店铺、分销商系统进行的，这就造成了产品在被顾客买走以前，平均要在仓库里或者商店货架上停留两个月。戴尔始终关注用户，这样避免了由工业动力学和经济学所带来的双重困境。首先，制造一台PC机的成本中的80%是零部件成本，自此产业伊始，零部件的价格就在不断下降，特别是所有重要的加工商都以平均每年30%的比率持续降价。这些部件等待销售的时间越长，就贬值得越厉害。其次，还有一种风险，即技术的一个小小变化可能会导致上百万英镑价值的成品PC机一夜之间就过时了，迫使制造商不得不补偿分销商的积压损失，或者是把计算机运到发展中国家去廉价销售。依靠直销到顾客的方法，戴尔能够按照订单要求设计和组装每一台电脑，这样就避免了与运送成品相关联的风险，同时也使其保持相对于传统竞争对手的成本优势。戴尔的低价机器和它们灵活的设计，使戴尔电脑成为对依赖直销的顾客颇具吸引力的选择。许多年以来，这个行业的先知者认为，戴尔的地位只不过是一个成功的小买卖人。大家普遍认为大多数企业性的顾客和家用PC机顾客，倾向于通过传统渠道购买设备，因为在那里，出了问题可以立即得到帮助，顾客可以在购买之前看到和接触到产品。为了打破原有的印象，戴尔进行了一次对传统分销渠道的尝试。这次行动是个错误。一旦戴尔通过直销渠道提供一台新的PC机，零售渠道的销量就会直线下降。戴尔不得不去弥补零售的损失。结果，1993年公司经历了第一次亏损（0.36亿美元）。这次错误决策的打击，是对试图运用两种相冲突的分销渠道的有益教训，也是对原先的低成本直销战略的进一步肯定。1994年戴尔退出了零售市场，利润立即反弹至1.49亿美元。从此，戴尔集中精力寻找办法，扩大他原始的直销战略的力量，集中力量使库存最小化和增加资本回报率。其关键是精干、灵活，还有最重要的是压缩时间。在随后的三年里，戴尔公司进一步审视自身的经营过程，把采购和装配过程中每一个可能的不增加价值的时间消耗都压缩掉。到1997年，戴尔不仅成为JIT制造的典范，而且把它自己精简时间的标准应用于它的供应链中。具体来讲，大部分零件在戴尔的三个工厂（分布在德州、爱尔兰和马来群岛）中的仓储时间必须小于15分钟，在戴尔接到顾客订单之前，不会向供应商订购零件。为了达到这种整合水平，戴尔减少了他的供应商的数量，从1992年的204家减至47家。同时，他选择邻近工厂的供应商，即使当地的制造成本偏高，他也不选远距离的供应商。对于戴尔的雷姆瑞克工厂，至少40%的零部件在JIT的基础上生产与供应，45%的零件存储，在邻近工厂的供应商中转中心里。供应商管理自身的货栈中进货，管理他们的库存，以寄售向工厂供货。批量生产的组件，不同的监视器和扬声器，处理方法不同。它们不运到戴尔的工厂，而是被直接从供应商的中装中心（邻近市场而不邻近工厂）送到客户处，从而为戴尔节约了大约每件30美元的运输费用。只有当零部件根据顾客订单，从供应商货栈中发出时，戴尔才开出帐单，这样，零部件本身可能只有半天的时间作为戴尔的库存。供应商大约在45天之后收到货款。一些重要部件（如磁盘驱动器）的供应商的装配速度不会像装计算机那么快，戴尔强迫供应商缩短它们的提前期，但同时，它们的零部件必须按预测来生产。幸好，尽管一些关键零件（常见的是微处理器）的短缺一直是本行业的普遍问题，对零部件的需求却比对产成品的需求更容易预测。在这方面，直销方法又使得戴尔相对于使用传统市场渠道的制造商来说处于优势地位，因为戴尔直接与他的顾客交流，通过引导顾客选择使用现有部件的设计，在电话销售中它就能塑造需求。与此同时，戴尔向网络销售进发，把它作为直销方法的一个更具成本效益的形式。戴尔并不是最早的也不是唯一的进入电脑空间的PC销售者，但是截至到1997年，他肯定是最成功的一个，主要是因为没有另一家制造商准备向戴尔方式转变。在开