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1人力资源管理——助理人力资源管理师培训第一章人力资源规划第一节组织信息的采集与处理一、组织信息的采集（一）组织信息调查研究的阶段与步骤第一阶段：调研准备阶段。分为三步骤。1．初步情况分析。是调研中最艰难的一步。尽可能抓住问题要害。2．非正式调研。对拟定假设问题进行调研，并发现新问题、新假设。这一步骤常用探索性调研法。3．确定调研的目标。第二阶段：正式调研阶段。这是市场调研最主要、最关键的阶段。也分三个步骤。1．决定采集资料信息的来源和方法。信息有两种：原始信息（第一手资料、初级资料）和次级资料（第二手资料）。第二手资料即已经过初步分析的资料，快速省钱。但运用这些资料可能会失误及失时。2．设计调查表格和抽样方法。表格要求做到文字简练、通俗易懂、内容简单明确，问题便于回答。抽样方法有多种，可以随机抽样、按一定标准抽样，或普查的方式。3．实地调查（现场调查）。这是最关键的一个环节。调查人员素质的高低往往决定了调查工作的成败。所以要做好调查人员的培训工作，并对他们进行指导和管理。第三阶段：结果处理阶段。1．整理分析调查资料。这是对资料进行去粗取精、去伪存真的筛选、统计、分析过程。常用方法：描述性分析法、因果分析法、预测性分析法。这一步骤还包括确定资料的可靠性和可信度的鉴定。2．写出调研报告。包括的内容：调研的目的要求、调研的方式方法、调研的结论、建议等。原则：真实、完整、客观。注意说明：资料的来源（资料的可靠性）统计的方法（资料的科学性）被调查者的基本情况（资料的可信性）（二）信息调研的具体要求1．准确性。即真实性，是信息调研的核心。2．系统性。要求调研的资料完整，防止作出片面的判断。3．针对性。这样才能做到事半功倍。4．及时性。包括采集、分析、加工、处理、传递等环节的迅速。5．适用性。对本企业足够有用的信息。6．经济性。花最少的钱得到最好的信息。（三）信息调研的类型1．探索性调研。属于非正式调研。当无法确定调查的内容时使用。2．描述性调研。2属于正式调研。是对调研问题的各种相关因素进行大概的、关联性反映的调研。且这些情况很难用定量的数据说明时，可采用这种定性调研法。3．因果关系调研。可采集到有关自变量和因变量的资料及数据。4．预测性调研。这类调研一般在对企业未来人员需求变动预测时特别有意义。（四）信息采集的方法1．询问法。要求调查人员有较高的询问技巧及设计高质量的调查提纲或问卷。按与被调查者接触的方式不同，分为：（1）面谈询问法。优点：深入了解被调查者的实际意见；机动灵活，一般不受时间地点的限制；资料较真实可靠。缺点：调查成本、时间的增加；对调查员的素质要求高；调查范围窄，使结果产生片面性。（2）电话调查法。优点：成本低、时间省、量大面宽、便于统计整理。特别适合于采集一些比较简单的信息，尤其是了解被调查者对某种情况的看法（是或非，好与坏）。缺点：不适合采集较复杂的问题。（3）会议调查询问法。优点：省时省钱，效率高，相互启发交流。缺点：缺乏充分的发言机会，可能被少数权威人士影响自己的看法。（4）邮寄调查询问法。优点：成本低、面广，被调查者有时间深入思考。缺点：时间长，问卷回收率低。（5）问卷调查询问法。优缺点介于面谈法和邮寄法之间。2．观察法。调查者亲自到现场观察。优点：可以得到较真实、较自然的结果和结论。具有较大的可信度和使用价值。缺点：只能观察到表面现象，无法了解其心理变化和思想。往往需要较长时间的观察才能得到理想结果。（1）直接观察法。调查人员直接到现场观察记录。（2）行为记录法。借助仪器设备进行记录。对一些大型商场、购物中心，对一些商品价格昂贵的商场柜台比较可行。二、组织信息的处理（一）信息处理的要求：及时、准确、适用、经济。（二）信息处理（数据处理）的程序与内容：原始数据的采集、加工（信息处理的基本内容）、传输、存储、检索、输出。三、组织信息的分析（一）组织信息的分析对原始信息进行综合、评价、分析，使信息转化为情报的过程，在信息工作中居于核心地位。分析的方法有：专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、态势分析法（SWOT）。SWOT分析即企业优势S、劣势W、机会O、威胁T分析，前两个属于企业内部条件分析，后两个属于企业外部环境分析。（二）组织信息分析的结果应用1．信息管理人员对分析的结果按照不同的信息需求源进行分类，可将信息分为三类：特殊情报（提供给高层决策者）、战略信息（提供给中层管理者）、战术信息（提供给一线员工）。2．对信息进行评级。评级的标准是信息源的可靠性（通过某些标准可以有效去除一些虚假信息）和资料本身的可靠性（可通过其他信息源来证实）。[相关知识]3一、组织概念1．对人的组织：社会组织，包括正式组织和非正式组织。2．对物和财的组织：技术组织，包括物质形态的组织和价值形态的组织。3．组织的有形部分：“企业——车间——班组——岗位”之间形成管理层次，即管理体制中的“体”。4．组织的无形部分：不同管理单元的任务、责任、权力及沟通、协作方式，它们通常形成制度，即管理体制中的“制”。二、组织设计的内容与步骤1．建立合理的组织机构2．分工并确定部门职责范围3．确定人员权力4．确立各种上下左右的领导协作关系5．配备和使用人员三、组织设计的要求及原则要求：具备必需的功能；有利于发挥成员能力；协调良好；高效灵活。原则：1．目标-任务原则。应因事设职，因职设人2．分工协作原则。它是使组织协调和具有激励性的保证。3．统一领导、分级管理原则。即实行“例外管理”。统一领导保证协调，分级管理发挥下属积极性。4．统一指挥原则。任何下级只能接受一个上级的直接领导，否则会造成秩序混乱。5．权责相等原则。它是发挥组织成员能力的必要条件。6．精干原则。层次少，人员精，才能使组织高效灵活。7．有效管理幅度原则。管理幅度是指一个上级领导直接领导下级的人数。它与管理层次成反比关系。管理幅度的影响因素：职务性质内容、领导能力、机构的健全程度等。应尽量减少管理层次。第二节人员计划的制定第一单元工作岗位信息的采集一、工作岗位信息的收集主要通过岗位分析实现。收集企业的全部资料及每个岗位与前后岗位的有关资料。后者可借助于组织机构图和产品工序目录。岗位分析可通过若干要素的提问以确定岗位的特点。主要包括两方面：关于岗位（事）、关于工作者完成该岗位工作所需具备的条件（人）。二、信息收集的方法1．调查表。优点：是一种最经济有效的方法；工人积极配合提供最详尽的资料。缺点：对填表人文化的要求；所提问题可能导致错误理解。缺乏完整的可比性。2．座谈。为了取得精确完整的和可比较的资料，一般采用此法。它是检验已经使用的岗位资料的一种有效形式。座谈活动的主要困难是难以找到能获得工作者信赖的高级分析员.及分析者小组。3．现场考察。如测时、工作日写实、工作抽样等。重复性强的岗位最适宜采用此法，能观察到工作者实际的工作情况。但它不适合于那些有很多个人判断或脑力的岗位。4三、岗位分析的目的岗位分析的中心任务是为企业的人力资源管理提供依据。而岗位分析的结果——工作说明书、岗位规范、职务晋升图都必须以良好的岗位设计为基础。（一）岗位设计的要求1．提高工作效率2．分工合理、协作默契3．工作环境改善（二）岗位设计的内容（方法）1．扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。途径有：（1）工作扩大化。包括横向扩大（工作内容向水平方向扩展，将分工很细的作业单位合并）和纵向扩大（工作范围沿组织形式的方向垂直扩大）。（2）工作多样化。在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，使工作多样化。包括5个方面：多样化（在不同工序上轮流操作）、任务的整体性、明确任务的意义、给予自主权、反馈。2．工作满负荷。3．工作环境的优化。第二单元岗位设置与人员计划的制定一、岗位设置的原则基本原则：因事设岗。即由组织的总任务而定。此外，还应考虑的因素有：最低数量原则；有效配合；发挥效应；协调良好；经济、科学、合理、系统化原则。岗位设置以后，还需不断改进，进行工作的设计和再设计。二、企业人员计划的制定（一）制定人力资源规划的程序*包括两个层次：总体规划和各项业务计划。业务计划是总体规划的展开和具体化。它们都由目标、任务、政策、步骤、预算等部分组织。*人力资源规划的核心部分包括：人力资源需求预测、供给预测、供需平衡三项工作。*需求的影响因素：1、组织外部环境（可预测性较弱）2、组织内部因素（组织的战略目标的影响，是影响需求的最重要因素，此外，还有其他内部因素，如预算、销售预测等）3、人力资源自身因素（人力的稳定性、培训）*供给预测：内部供给和外部供给。*人力资源规划步骤：1．收集企业内外部信息2．确定人力资源规划期限3．人力资源供求预测。它是整个人力资源规划中最困难，也是最重要的工作。4．制定平衡供求的总计划和各项业务计划。供求平衡是人力资源规划活动的落脚点和归宿点。5．对规划进行监督、评估、反馈，并调整。（二）企业人员计划的制定（狭义的人力资源规划）即进行人力资源供求预测，并使之平衡的过程。实质上是企业各类人员需求的补充规划。计划期内人员补充需求量=计划期内人员总需求量-报告期期末员工总人数+计划期内自然减员总人数5[相关知识]一、人力资源规划的概念它是指为实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而是供求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。人力资源规划的总目标是：确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员（包括数量、质量、层次和结构等），实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，有效地激励员工，保持智力资本的竞争优势。从规划的期限分，有长期规划（五年以上的战略规划）、短期计划（一年及以内的战术计划）、中间计划。二、人力资源规划的内容1．战略发展规划：是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性计划。2．组织人事规划3．制度建设规划：它是人力资源管理的吸引、录用、维持、评价、调整、发展等六项基本职能得到充分发挥的保证。4．员工开发规划第三节人力资源费用预算的编写第一单元人力资源管理费用预算的编制与执行一、企业人力资源管理费用的项目构成1．工资项目。它是人力资源管理费用的主体。包括工资、奖金、津贴、补贴、加班费等。2．涉及职工权益的社会保险费及其他相关的资金项目。这部分费用与工资项目存在一定的比例关系。包括各种保险费及职工福利费、职工教育经费、住房基金、工会基金等。3．其他项目。如其他社会费用、非奖励基金的奖金、其他退休费用等，是在发生之后才有的项目。二、人力资源管理费用预算的程序和方法（一）编制费用预算的基本依据1、有关的政策和法律法规信息2、本企业对下一年度工资调整的指导思想和要求（二）编制费用预算的基本程序和要求1．工资项目的预算依据：本年度当地最低工资标准、当年同比的消费者物价指数、当地的工资指导线。一般来说，取前二者增长幅度最高的指数作为调整工资的标准。从而保证企业合法经营，又不降低员工生活水平。在进行预算时，还要分析本年、上年的预算及结算情况，及有关的生产经营情况，最终作出预算。2．社会保险费与其他项目的预算本类项目的提取比例一般是按照本地区上年度职工月平均工资测算的。三、编制人力资源管理部门的费用预算预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”。第二单元人力资源管理成本的核算6[相关知识]应明确各种费用或消耗分别属于何种成本。1．人力资源的原始成本与重置成本原始成本包括获得和开发人力资源的成本，从招聘到正常退休为止所投入的经费和人力。重置成本是企业为置换目前正在使用中的人才所付出的代价。包括人力资源的获得、开发和离职成本。2．人力资源管理的直接成本和间接成本直接成本是可以直接计算和记帐的支出及损失。间接成本是不能直接记入财务帐目的，通常以时间、数据或质量等形式表现的成本。3．人力资源管理的可控成本和不可控成本一般来说，企业内部的活动安排属于可控因素，而企业外部环境属于不可控因素。但两者是相对的。对成本的控制力一方面取决于外部环境，另一方面取决于人力