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合生创展集团公司工程管理办法(修订版)二○○九年八月工程管理办法本文件未经公司同意不得外传第1页目录第一章总则···················2第二章工程前期管理···············2第三章“二点一线”工程管理···········7第四章工程质量管理···············8第五章工程进度管理···············10第六章工程签证及变更管理············11第七章工程竣工与移交··············13第八章工程维修管理···············14第九章附则···················16附件目录·····················16工程管理办法本文件未经公司同意不得外传第2页第一章总则第一条为强化集团建设工程管理，促进项目建设工程管理的标准化、规范化，提高工程质量，推行新的商业模式，获得最佳投资效益，特制定本办法。第二条本办法作为集团公司内部建设工程管理制度，集团、地区及项目公司及其合作控股公司必须遵守本办法。第三条本办法的条款如与国家规范、标准或地方法规有矛盾之处，以国家规范、标准或地方法规为准。第二章工程前期管理第四条单位工程的划分及编码必须按照集团的统一标准执行。第五条考虑到首期交付使用时验收必须的配电房、发电机房、消防水池等因素，同时，为了解决首期业主的车辆停放问题，原则上，首期开发工程应考虑带地下室的住宅或联排别墅（商业地产板块参照执行）。第六条工程进度计划必须按照《项目工程进度控制点汇总表》的格式要求进行编制。第七条工程进度（资金）计划必须符合项目经营计划书中项目定位、营销计划的要求。第八条工程进度（资金）计划应在年度预算编制时集中进行修订。第九条工程委托（招标）原则上应在完成施工图预算及出图审批后进行，总价包干或单价包干应在招标中议定。第十条原则上，单位工程必须委托集团长期合作单位施工。工程管理办法本文件未经公司同意不得外传第3页第十一条项目工程部应根据工程进度计划编制年度招标计划。第十二条施工组织设计中的工程进度计划必须符合项目经营计划书的总体要求。第十三条凡列入集团集中招标的项目，原则上不再进行单项招标。第十四条非“两点一线”议标立项由工程管线主责，议标结果由结算管线和招标管线主责报批及审核；“两点一线”议标立项由项目工程部经办，设计管线主责审批，议标结果由结算管线或招标管线主责报批和审核。（一）非“两点一线”议标工程必须先进行议标立项及会签，经总裁审批通过后再议标，由结算分中心【10万元以下（外电工程项目在50万元以下）】或招标分中心【10万元及以上（外电工程项目在50万元及以上）】组织议标（当金额难以界定时，可发地区结算分中心进行核价），议标结果报总裁办公会议进行最终审批。（二）“两点一线”议标工程可由项目公司推荐几个长期合作单位（新单位可通过考察及审批将其纳入长期合作单位备选名册）或已合作较好单位，报地区工程中心、设计中心和地区总经理审批后，由结算分中心【10万元以下（外电工程项目在50万元以下）】或招标分中心【10万元及以上（外电工程项目在50万元及以上）】组织议标，议标结果根据金额分权限报集团设计管理中心或总裁办公会议进行最终审批。（三）议标适用范围包括：1、符合基准价的项目首期勘探工程、“三通一平”工程（含圈地围墙）、“二点一线”工程；2、地区政策或行业垄断性质（如供电、燃气工程等），无法进行招标的工作；年度计划外新增，无招标所需要时间的特急项目；经工程管理办法本文件未经公司同意不得外传第4页招标中心确认，没有三家及以上合格单位参与投标的项目；其它无法进行招标的情况。第十五条年度计划（目标成本）外的项目（2万元及以上），必须办理补充立项审批后方可正式委托。第十六条工程必须在签订合同后方可安排进场施工：（一）单位工程的总包合同原则上由项目公司根据工程情况填写合同立项资料，经地区工程中心和地区总经理审核后，报集团工程管理中心进行立项资料的审核，最终由工程招标与预算管理中心审批；由集团工程管理中心根据立项资料填报招标文本并发起会签，经审核修订后由集团工程管理中心交工程招标与预算管理中心进行商务谈判，在拟中标施工单位确定后报总裁办公会和董事局进行最终审批；通过后由集团工程管理中心根据招（议）标结果生成正式合同，200万以下的正式合同由地区总经理进行终审，超过（含）200万但小于1亿元的正式合同由集团法律室和集团工程管理中心进行最终审批，超过（含）1亿元的正式合同由董事局进行终审；所有总包合同都必须由法律室进行最终审核定稿，集团工程管理中心合同组负责最终的合同组装和分发。（二）指定分包和独立发包工程合同由项目公司在范本合同基础上根据项目特性填写招标合同文本，然后由地区工程中心组织相关部门对招标合同文本进行会签；经集团工程管理中心和法律室审批后交工程招标与预算管理中心进行商务谈判，在拟中标施工单位确定后由项目公司根据招（议）标结果生成正式合同并发起会签；200万以下的正式合同由地区总经理进行终审，超过（含）200万但小于1亿元的正式合同由集团法律室和集团工程管理中心进行最终审批，超过（含）1亿元的正式合同由董事局进行终审。（三）工程管线负责工程合同的范本化和会签流程的标准化管理工作；工程合同的范本纳入集团合同范本库进行统一管理，由集团统一下发；集团工程管理中心负责修订并完善工程范本合同的会签流程工程管理办法本文件未经公司同意不得外传第5页及表格，并全面跟进工程总包合同的会签管理和归档工作；地区工程中心负责协助项目公司进行工程独立发包和指定分包合同、合同变更与补充协议的会签管理及归档工作。第十七条工程合同应采用集团标准范本，由集团工程管理中心负责提供，合同附件包括但不限于：施工图预算（中标清单、议标结果审批表）、集团施工工艺及质量验收标准等。第十八条工程招标与预算管理中心负责牵头组织材料设备及供货安装合同（含范本总合同和分合同）的范本化和会签流程的标准化，同时，由其提供相应的范本合同文本、会签流程及表格。第十九条工程管线负责协助招标中心对长期合作施工单位和材料设备供货及安装单位的统筹管理。（一）为了拓宽投标单位推荐渠道，保证参投单位的数量和质量，可按以下原则推荐单位：1、总包工程招标项目，可根据集团工程、招标中心及地区工程（含项目公司）三方（按2：2：2的比例）共同推荐施工单位的原则；独立发包、指定分包工程的参投单位推荐，由地区工程、招标中心、项目公司按2：2：2的比例推荐，集团工程管理中心选择参与500万以上独立发包、指定分包工程的单位推荐。2、材料设备的全国集中招标项目，可根据集团工程、招标中心及地区工程（含项目公司）三方（按2：2：2的比例）共同推荐单位的原则；地区集中及单项招标项目则根据地区工程、招标中心、项目公司三方（按2：2：2的比例）共同推荐单位的原则；集团工程管理中心选择参与500万以上地区集中招标及单项招标的单位推荐工作。3、对于集团直管项目的工程招标（如德胜项目），可根据集团工程、招标中心及项目公司三方（按2：2：2的比例）共同推荐参投单位的原则；特殊重点项目（如京润、玉石博物馆等）招标的单位推荐，工程管理办法本文件未经公司同意不得外传第6页可由集团工程、招标中心及地区工程（含项目公司）三方（按2：2：2的比例）共同推荐参投单位。（二）由工程招标与预算管理中心先行对有意参投的非长期合作单位进行资格初审，然后按考察评估规则统一由招标中心组织考察，原则上要求集团工程、地区工程、项目工程和招标中心四方共同参与（集团工程原则上应参加总包单位考察，选择参与500万元及以上的指定分包、独立发包单位考察），且考察人员应不少于3人，否则将视为无效考察。（三）施工单位考察合格后，由招标中心根据权限分工规定负责发起单位报批，批准合格后与有意向的长期合作单位享有同等参投资格，集团、地区、项目和招标中心有权对所有参投施工单位书面行使否决权；同时，招标中心负责整个集团的工程施工长期合作单位的归档入库和评价管理工作。（四）本着合理及有效的原则，工程指定分包及独立发包（500万元以下）的招标项目，参投单位的资格审批应在地区层面进行，由招标分中心将考（审）察合格的参投单位，报地区设计、工程进行审核，最终由地区总进行审批，但审批结果需报集团工程管理中心及工程招标与预算管理中心进行备案；总包和500万元及以上的指定分包和独立发包工程招标项目，参投单位的资格审批经地区总经理审核后，再报集团设计、工程管理中心进行复核，最终由集团总裁进行审批。（五）招标管线负责材料设备及供货安装单位的统筹管理工作；材料设备及供货安装的全国、地区集中招标项目分别由集团工程和地区工程负责提供招标委托书，单项招标由项目负责提供招标委托书；集团设计管理中心负责提供材料设备清单及招标技术要求；招标中心负责组织征集参投单位，经初审后组织设计、工程管线参与考察，考察费用原则上由被考察单位负责。单位考察合格后，结果报招标管线领导审核，通过后由地区设计、地区工程进行审批，但审批结果需报集团工程管理中心和工程招标与预算管理中心备案，对于材料设备的全国集中招标项目需报集团设计、工程管线进行最终审批。工程管理办法本文件未经公司同意不得外传第7页第二十条“三通一平”工程应单独签订施工合同，不允许以工程签证的形式纳入总承包的单位工程造价范围，预算审核由地区招标与预算分中心主责。第二十一条工程管理部门应配合开发部门从政府相关单位取得项目有关红线图、坐标控制点、高程控制点及规划红线外管线接驳点，掌握项目地下原有管线情况。第二十二条原则上，施工图纸未经会审不得作为施工依据，施工图纸会审由项目工程部组织，监理单位、地区设计中心（项目建筑师）、地区工程中心及设计单位等参与。第二十三条单位工程开工必须报集团总裁及总裁办公会议进行审批备案。第二十四条若项目暂无目标成本或图纸预算未出，在符合基准价及招标的条件下，以下工程可由集团工程管理中心进行开工审批，合同签订后送集团财务与投资中心备案：（一）项目首期勘探工程、首期“三通一平”工程经地区总经理审核后，由集团工程管理中心总监负责开工最终审批；（二）项目首期“二点一线”工程经地区总经理审核后，由集团设计管理中心和集团工程管理中心负责开工审批。第三章“二点一线”工程管理第二十五条“两点一线”指销售中心、样板房及看楼通道，由集团设计管理中心协调管理，相关管线参与配合。第二十六条原则上，销售中心应临设在项目首期会所内，样板房应设在在建主体工程标准层内，异地建设必须报集团设计管理中心批准。工程管理办法本文件未经公司同意不得外传第8页第二十七条原则上按照交楼标准进行样板房的施工，不再另行装饰示范单位。第二十八条施工单位必须单独编制“两点一线”工程的施工方案。第二十九条项目“两点一线”工程在工程管理控制总表和进度控制节点计划中必须单列。第三十条“两点一线”工程验收由项目公司组织地区市场经营中心、工程中心、设计中心参加。第四章工程质量管理第三十一条材料、设备进场报验时必须附产品合格证、检验证明、产品使用说明书等质保资料；招标中心应将中标技术文件、主要实物样板送项目公司备案，以方便项目公司进行质量监控。第三十二条材料、设备必须符合施工合同中材料、设备清单的要求，装饰材料必须与设计提供的样板相符。第三十三条主要结构材料、装饰材料、砼、砂浆必须按规范要求实行见证取样、试验送检制度。第三十四条第一批主要材料进场，地区工程中心、设计中心参加验收。第三十五条原材料未经检查验收或检验不合格者，不得在工程上使用，由项目工程（监理）部通知限期退出现场。第三十六条砼、砂浆、钢筋焊接必须在施工现场制作试件，项目工程（监理）部管理人员必须旁站监督。第三十七条所有分项工程、工序（包括主体结构、装饰、景观、市政管线等）全面施工前，施工单位必须做“施工样板”，经项目工程工程管理办法本文件未经公司同意不得外传第9页（监理）部、地区工程中心、地区设计中心验收合格后，方可大面积施工。第三十八条施工样板在施工过程中实行旁站监督，项目工程（监理）部管理人员必须严格按照《集团工艺标准》对施工工艺过程进行验收