化繁为简的工作拆解手法

1化繁为简的工作拆解手法透过阶层式的拆解方式，让原本复杂的项目可以简化、聚焦。按赞加入iThome粉丝团文/黄彦棻|2009-11-20发表企业员工可以透过参考以往的WBS（工作分解结构）模板，学习成功的2精华，修正失败的经验。而透过阶层式的拆解方式，让原本复杂的项目可以简化、聚焦。善用WBS简化复杂项目WBS就像是武侠小说中的武功密笈，功夫底子不好的人，可以参考武功密笈练就绝世武功；功夫底子上乘的人，可以参考武功密笈心法，融入自家武功中，真正做到截长补短拆解WBS的9个注意事项透过WBS的拆解手法，以「可交付成果」作为拆解标的，让项目范围从繁逐步化简台湾IBM用WBS厘清客户服务内容和估算人力成本WBS拆解不能偷懒，写下来是第一要务，强化项目经理的深度与广度，也可提升WBS拆解质量富邦金透过项目手法质变当所有项目的WBS都成为SOP，员工角色与职权定义明确，富邦金控项目开发质量也显著提升善用WBS简化复杂项目不论是美国国防部发展的北极星弹道导弹系统，或者是F16战机，要做到巨细靡遗的重复制作而不出问题，势必得要有一套很好的细部分解动作与产品的参考指南。这套参考指南其实就是所谓的工作分解结构（Work3BreakdownStructure，WBS）。有了WBS可以参考，也让许多成功的经验可以被复制，过去不好的或者是失败的经验，则可以「站在巨人的肩膀上」在这一次的工作上加以修正。透过参考使用以往曾经验证过的WBS，不仅提高成功复制的比例，也可以降低相关工作人员的摸索时间。严格说来，WBS就像是武侠小说中的武功密笈，功夫底子不好的人，可以参考武功密笈练就绝世武功；功夫底子上乘的人，可以参考武功密笈心法，融入自家武功中，真正做到截长补短。WBS是项目管理的基础WBS听起来很像只是一般被拆解过的最佳典范（BestPractice）的参考样本。但是，更是一套具有论述基础的工具，和做事情的思维方式。根据英文版维基百科（Wikipedia）对于WBS的解释，WBS是一种树状结构，提供了一套共通的框架、标准，显示为了达成计划、项目或合约目标所要付出的努力。美国项目管理协会（PMI）的《项目管理知识体系指南》（PMBOKGuide）对于WBS的定义则是：WBS是项目管理的基础，针对项目的「可交付成果」拆解成更小、更易于管理分解结构的过程。4从上述两种对WBS的说明可以看出，WBS是一种对项目过程的拆解，是一套框架、是项目的基础，最终必须产生一个「可交付成果」的拆解方式。WBS就是「交什么」和「做什么」既然WBS是项目管理的基础，那什么是项目管理？精诚信息信息长高添水表示，WBS的拆解和麦肯锡MECE的「彼此独立、毫无遗漏」的原则相符。博鸿管理顾问公司顾问事业处技术总顾问周祥东引述PMI的定义，运用项目管理知识工具手法，来管理项目并符合利害关系人的需要和期望，就是项目管理。他说，WBS则代表整个项目的范围，主要可分成「交什么」（给顾客）和「做什么」（事情才能完成）两大类。周祥东说：「整个WBS『交什么』和『做什么』是主要精神，」前者就是所谓的产品范围，后者则是项目范围；先后顺序则先是想到「要交什么东西」，是「做什么事情，东西才做得出来」。精诚信息信息长高添水表示，拆解WBS的目的是为了，将大的、复杂的项目，透过结构分解的方式，拆解出更有逻辑性、更容易管理的项目项目。5WBS就是项目的范围，而以往在谈论项目范围时，经常是叙述性的，透过第一条、第二条这种条列式的说明界定项目的范围，中间的关系从条列式的说明看不出来、是各自独立的。高添水表示，WBS则是试着把这种条列式界定的项目范围，透过拆解、解构的方式展现出来，以一种阶层式的架构呈现。根据《项目管理知识体系指南》，WBS可以使用列表式、组织结构、鱼骨图等方式呈现，使用逐渐普遍的心智图工具（MindMap），也可以用来拆解WBS。「当然，另外也有树状的，」高添水说，跟条列式一样，都是将比较大的项目，经过分解后，会拆解出会更可以管理的项目。高添水说，《项目管理知识体系指南》迄今都还只是指导原则、纲要，所以拆解WBS的过程和目的，主要还是看管理目的和需求而定。项目管理协助企业聚焦周祥东认为，很多项目经理历经多年项目经验，经常一头栽进工作中，忘了原始目的，为了工作而工作，作一些对顾客没有价值的东西。他说，藉由拆解WBS，可以让项目成员聚焦，要交什么、做什么就会很清楚。他强调，WBS也是很好的沟通工具，不论谁来看，解读都很清楚避免鸡同鸭讲。6博鸿管理顾问公司顾问事业处技术总顾问周祥东以「交什么」和「做什么」清楚交代WBS的本质是什么。对于连结器厂商连展科技而言，透过学习项目管理的精神以及拆解WBS的手法，让连展科技在管理上更容易聚焦。连展科技总管理处处长张瑞益说：「学会把工作的目标明确化、细分化，让连展科技的项目工作越能聚焦，管理越容易。」去年10月全球面临无预期的金融海啸冲击，许多高科技制造业员工都开始放无薪假。但是，张瑞益当时和老板评估整体环境后，还是决定趁机练兵、提升自己员工的素质。他指出，当时鸿海董事长郭台铭重披战袍，和自己的客户抢客户，甚至因为有一批重要员工被挖走而被迫关厂。他说，这些现象都意味着，鸿海原本的代工模式出了问题，若连展科技想要争取原本鸿海的订单，员工的素质就必须要能跟上水平。因此，连展科技从2008年10月金融风暴后，所有的产品经理都要上项目管理课程，开始进行组织调整。第一波从去年十月到今年六月，以连结器事业群的中阶以上主管、研发人员和产品经理共约20多人；下半年做第二波，把相关的后勤单位纳入培训名单中。台湾很多企业因为不重视基础，认为只要能应用就会赚钱，张瑞益说，若公司智囊团不知道下一步该怎么走，只能依赖英明的老板凭直觉做决策，7企业发展不聚焦，一旦决策错误公司就垮了。WBS可复制企业成功经验根据统计，Fortune前500大企业的公司，有80％现在都已经不存在了。张瑞益认为，这表示这些不复存在的大公司，有很多都是因为「赚机会财」而成功，当这些公司站在趋势的浪头时就能够蓬勃发展，「但是，有多少的股王现在还是股王？」Fortune前500大企业的发展形式，也和台湾中小企业的发展情况雷同。根据〈2005中小企业白皮书〉数据显示，有将近1成（9.3％）的中小企业，存活时间不到1年。另外，在《九十年工商及服务业普查报告》也指出，1996～2001年的企业存活率不到7成（69.41％）。张瑞益认为，从这样的数据看来，台湾企业的发展甚至跟美国大公司的发展一样，都同样面临「成功经验无法被复制」的窘境。因为企业不是做科学化管理，所以很多成功的经验无法被复制，企业只能碰运气、赚机会财。张瑞益表示，连展科技培训项目管理能力还在逐步打造中。为了要能够复制成功经验，便得做科学化管理，首先要学会做目标设定（MBO），而这些目标设定往往是根据公司发展的决策地图得出的结果，目标是不可以任意更改的，但手段则可以大家一起讨论。「其次，WBS则是训练做事逻辑、训练科学化管理的好方法，」张瑞益8说，以连展而言，连结器事业处已经开始在做WBS的拆解了，总管理处包含建厂、IT项目、人资（HR）项目，甚至是连环境、安全和卫生的项目，同仁都被要求要拆解WBS。长宏管理顾问公司总经理周龙鸿表示，WBS以可交付成果作为导向，不仅是项目最基础的文件，一旦拆解出来，包括人力、时间、成本甚至是风险的估算，相关的任务排程也一目了然，而一份好的WBS更可以当作未来的项目模板（Template），更可以节省员工摸索的时间。对于连展科技而言，越是庞大、复杂的案子越是需要一步步做WBS的拆解，连展科技的华南厂是照这样做的，最近要盖的第四厂也要求同仁要拆解WBS。他不讳言，要求同仁做各种项目WBS的拆解，的确有少数同仁反弹，但是透过将WBS与绩效管理连结，先要求WBS拆解出来，再审视拆解的过程中是否有问题，连结案报告都必须附上拆解的WBS。张瑞益表示，因为WBS拆解的可交付成果确定，有助于公司管理质量提升，同仁则可透过反复拆解WBS的流程，学习到过去好的成功典范，也可以进一步修正成更好的WBS范例。「透过拆解WBS可以学习到成功的经验。」他说。9看大图拆解WBS的9个注意事项项目管理中有一种将原本规模很大的工作量，透过将工作内容大卸八块的「拆解」（Decompose）手法，以「可交付成果」作为拆解的产出物，就可以让原本复杂、工作规模大的工作内容，变成规模比较小、比较容易管理的工作项目，这个展现工作拆解过程的图表，就是「工作分解结构」（WorkBreakdownStructure，简称WBS）。精诚信息信息长高添水举一个「规画3天的教育训练课程」的项目为例，首先想到的可能就是，必须要有教材、签到记录、问卷调查等可交付成果。教材部分还可以继续拆解成教材设计、教材打印；问卷的部分，也可以继续拆解成问卷设计、问卷打印等等。透过拆解，繁复的工作内容会逐步简化，在过程中，还有一些事需要注意。注意事项1形式不拘，写下来就好WBS的拆解并没有硬性规定的形式，阶层式、大纲条列式、组织图、鱼10骨图、心智图等形式都可以。只要能够顺利将复杂的工作项目转化成简单、容易掌握管理的工作内容即可，形式不重要。拆解WBS也不在乎用什么样的工具，不见得要专业的项目管理软件，甚至只要有一枝笔及便利贴，就能完成。拆解WBS的第一要务就是，不论拆解对或错，一定要先写下来，才有进一步改善和修正的空间。台湾IBM整合科技服务事业部协理蔡智豪所言：「拆解WBS最难的地方就是把拆解的WBS写下来，」因为，没有写下来就形同虚设。注意事项2以「可交付成果」为拆解导向美国PMI规定，所有项目经理在拆解WBS时，要以可交付成果作为拆解的标的，通常是可以测量或量化的东西，如上面训练课程的案例中，WBS拆解时的「可交付成果」就是「教材」、「签到记录」和「问卷」。博鸿项目管理顾问公司顾问事业处技术总顾问周祥东表示，一般人在拆解WBS最常犯的错误就是忽略「要交什么东西给客户」，而是直接想到「要做什么事情」。他说，客户只在乎成果，但项目团队常常以项目团队为自我中心，忽略应该要给客户有价值的产品、服务或成果，也经常造成客户不满意。11所以，在进行WBS的拆解时，一定要先想到「可以交什么东西」作为WBS拆解的最终产出物。注意事项3要符合百分百原则精诚信息信息长高添水表示，WBS的拆解和麦肯锡MECE的「彼此独立、毫无遗漏」的原则相符。拆解WBS及其工作包加起来的总和，一定要能完整涵盖该项目计划的范围，也就是说，每一个WBS的拆解虽然是以可交付成果作为拆解标的，但每一个可交付成果都是彼此各自独立。高添水说，这其实就是麦肯锡的MECE原则（MutuallyExclusive，CollectivelyExhaustive），也就是说，WBS拆解要做到「彼此独立、毫无遗漏。」除了拆解的标的不能重复外，高添水也以「ReverseComposition」这种由下而上的反推，验证拆解出来的WBS和工作包，是否可以完整囊括这个项目的工作内容，百分之百组出上层的可交付项目。他说：「这是一种检查的概念。」如果WBS拆解出来的总工时要200小时，所有拆解工作包的总时数就必须等于200小时。注意事项412WBS拆解要符合报告流程好PMI并没有强制所有WBS拆解应该统一为几层，这往往跟项目的规模大小与复杂度正相关。MichaelD.Taylor建议，因为人们的短期记忆有限，每一层拆解的项目不要超过5～9个。虽然PMI建议工作包以80小时为限，另外也有专家认为40小时也可以。但是，高添水并不在意工作包究竟要40或80小时，他强调：「工作包的拆解规模，展到什么程度叫做好，与报告的流程有关系。」他认为，工作包拆解范围最好以项目经理和高层报告的时程作为拆解的底线。每个工作包在不超过80小时的前提下，如果项目经理每周定期跟主管报告进度，但工作包的拆解却是以2周为限，若依照台湾常见的0/100（进度计算以百分百完工才算）工作进度评量，则会有一周的工作进度报告为0，此时，就不妨将工作包的进度拆解成1周。注意事项5WBS怎么拆解都行台湾项目管理