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一、名词解释题：1、人力资源的质量P4答：人力资源的质量方面是指劳动者所具有的体质、智力、知识、技能、态度和价值观等方面的状况。2、组织设计（教材3.1节，视频03节）P44答：组织设计也叫组织结构设计，就是根据企业的发展战略目标，遵循一定的原则，将企业内部各部门进行优化组合，互相协调，以期高效率地实现企业目标的要求，来精心而明确地制定企业组织内部结构方案。3、人力资源开发（教材5.1节，视频14节）答：人力资源开发主要是指对管理人员的开发，随着现代商业环境不确定性的日益增加，对管理人员领导技能进行开发就愈显重要，已成为企业发展的一种长期需求。4、绩效考核（教材6.1节，视频18节）P148答：绩效考核就是管理者用系统的方法、原理对员工的工作业绩（工作的数量、质量和社会效益等）、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并以此为标准，判断员工与工作岗位是否相称。5、薪酬（教材7.1节，视频21节）P169答：薪酬是指员工为组织付出劳动所得到的各种形式的回报，它包括工资、奖金、提成、津贴以及其他形式的各项利益回报的总和。6、企业文化（教材8.1节，视频22节）P197答：企业文化是指企业在长期发展过程中逐渐形成的、为企业大多数成员所认同的基本信息、价值标准和行为规范。7、劳动关系（教材9.1节，视频26节）P223答：劳动关系是指劳动者与劳动力使用者在实现生产劳动过程中构成的社会经济利益关系。8、社会保险（教材9.3节，视频27节）P238答：社会保险是指国家通过立法，建立制度和设立保险基金，使劳动者在年老、患病、工伤、失业、生育等情况下获得帮助和补偿的一种社会的基本保险体制。二、简答题：9、简述构成人力资源数量的三个部分。（教材1.3节，视频02节）答：构成人力资源数量的三个部分：1）适龄劳动人口，即处于劳动年龄内，具有劳动能力的人口。2）老年劳动人口，超过劳动年龄，继续从事社会劳动的人口。3）尚未达到劳动年龄，已经从事社会劳动的人口。10、人力资源管理的发展阶段？（教材2.1节，视频04节）P22答：人力资源管理的发展阶段：1）传统管理阶段，这一时期的管理包含着很丰富的关于人力资源管理的思想；2）科学管理阶段，科学管理侧重在生产技术和生产方法方面，而没有顾及到员工的感受，激起了工人的反抗，使人力资源的利用受到很大限制；3）人际关系-行为科学阶段，越来越多各方面的专家介入人事管理工作，使人事管理的职能进一步强化；4）人力资源管理阶段，主要是强调系统权变的理念。11、简述X理论的主要内容。（教材2.2节，视频05节）答：X理论的主要内容：1）企业管理当局为了达到经济目的，有责任把生产性企业的各项要素（资金、材料、设备、人员）组织起来。2）就人员来讲，这是一个指挥他们的工作，激励和控制他们的活动，也是娇正他们的行为，使之适合于组织需要的过程。3）如果管理人员不做这样积极的干预，员工就会对企业的需要采取消极甚至是对抗的态度，因此，必须对他们进行说服、奖励、惩罚和控制，这就是管理人员的任务。12、简述薪酬设计的过程。（教材7.1节，视频21节）答：薪酬设计有三项工作：1）工资制度的选择，工资制度也称工资制，是指企业用于规定薪酬的分配方式、划分工资标准的基本准则。2）工资结构的设计，工资结构是指企业各岗位（职位）的价值与实付工资或工资率的对应关系。3）工资划分等级和确定标准，虽然确定了工资结构，使工作和岗位的价值与报酬有了一一对应的关系，但是，这样会使薪酬管理很繁琐，所以，可以将企业这些大大小小的工资归纳为若干个等级，形成一个工资等级系列。13、企业文化分为几种类型，他们的特点是什么？（教材8.1节，视频23节）答：企业文化分为五类：1）强硬型企业文化，特点是企业组织结构为等级严密的塔式结构，上下等级分明，集权程度高，下级必须服从上级；领导者个人主观意识强，态度固执，考虑问题容易走极端。2）冒险型企业文化，特点是企业经营改于冒风险，喜欢投机；企业组织结构比较扁平、松散；企业善于寻找市场的商机，比较强调相机制宜，对不熟悉的领域敢于探索，具有创业精神；企业工作计划性比较差，处理事务非理性。3）创新型企业文化，特点表现在企业内部富于创新精神，从组织结构到管理体制，从产品设计到销售都注重适应市场变化的要求，对环境的变化能够及时做出调整。4）谨慎型企业文化，特点是企业内部的工作要求按照拟定的程序进行，有严格的工作流程，照章办事。5）忍耐型企业文化，特点是企业对目标的追求有坚忍不拔的精神，勇于克服困难，踏踏实实做好每一项工作，对恶劣环境的忍耐性强，能够战胜危机，渡过难关。三、案例题：资料：通用汽车为了提高劳动生产率曾实施过一次企业再造、改革计划，对汽车生产装配操作加强控制。改革后，工人把它看作是恢复了三十年代“血汗工厂式”的管理，让自己以同样的工资做更多的工作。随着作业越来越容易、简单和重复，对工人的技能要求降低了，工人无法对工作产生兴趣，不满大大增加，工人的不满指责从100个增加到5000个。最后工人举办了一次罢工，企业损失4500万美圆。此后屡次发现装配线停工的事，因为工人怠工，汽车没有进行必要的检验就出厂，出现了大量质量问题。通用汽车公司组织了恢复正常工作环境的活动。他们对全厂工人进行了问卷调查，与各级领导管理人员一起举办了一系列会议，最后得出以下结论：工人认为管理部门不关心他们的需要、情感等问题；工人的工作无保障，他们认为管理部门不事先通知或进行协商就改变他们的工作计划，增加或取消加班时间，随意通知他们停工，工人们不知如何与公司合作。工人们认为管理部门对他们改进工作方法和工厂业务的意见没有兴趣。有些工人对劳动环境提出了种种意见但迟迟得不到改善，对繁重的、机械的、重复劳动感到厌倦和不满。许多工人对公司的目标和计划不了解，企业和员工之间缺乏共同的目标，公司想干什么，为何要这样干，工人无法知道，因此没有能形成凝聚力。第一线的管理人员认为，他们也不十分了解整个管理部门的目标和计划，因此没有把这些目标和计划同他们每天对工人的管理工作结合起来。经过上述诊断，公司发现产生危机的主要根源是管理部门和工人之间缺乏及时的沟通，缺乏必要的交往。针对这一情况，公司全面实施“交流计划”，内容是：每天用5分钟在工厂广播与汽车工业、公司和工厂有关的新闻。这些新闻主要涉及销售、库存和生产计划的状况，使工人对公司的情况有大体的了解。其内容也张贴在工厂的各处布告栏里面。消息公报：作为工厂经理和工人之间一种直接交流的方法，所有有关工厂业务的主要消息都直接传给工人，并贴在布告栏里面，包括新产品、轮班、生产计划、每周生产和新订货等变化。工厂经理还告诉大家该厂存在的问题，征求工人对解决这些问题的意见。管理训练：为了加强管理人员在工作中的人际交往作用，所有管理人员以及职员都要经过人际关系和交往的训练。由富有组织装配线经验的公共关系协调员和质量控制主任来设计和指导。管理部门发展了一种作业轮换计划，对轮换工作有兴趣的工人给予必要的训练，帮助他们扩大在同一装配工作组内的工作能力，其中包括大约30种各不相同的但基本上属于同一技术水平的工作。交往计划实行一段时间后看到了效果，恢复了正常生产，不满下降到前一年的1/3，生产效率也有明显提高。问题：1、简要回顾马斯洛需求层次理论的五个层次分别是什么？2、试用马斯洛需求层次理论分析通用汽车为什么会遭遇危机，又是如何化解危机的？