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供应链与物流管理研究所InstituteofSupplyChain&LogisticsManagement第4章供应链运作策略与网络设计供应链系统的选择策略供应链管理视角下的产品属性供应链运作模式的选择原则供应链网络结构的优化设计供应链与物流管理研究所InstituteofSupplyChain&LogisticsManagement第1节供应链系统的选择策略•在供应链设计上，很多人只知道不同行业、不同公司可能会需要不同类型的供应链；但他们没有意识到，一个企业内部由于业务不同可能会需要不同的供应链。而现代企业拥有多项业务已经是一种普遍现象，如果想要在竞争中获得优势地位，就必须考虑如何为自己的各项产品设计出合适的供应链。•不同的产品或服务在供应链各个环节上可能会需要不同的策略。以一家经营休闲服的公司为例，它的季节性、时尚性产品和它的常规性产品在生产制造、库存管理、运输等环节上就会存在不同的方式。因此，为不同的业务选择设计合适的供应链成了企业管理者的一个重要任务。供应链与物流管理研究所InstituteofSupplyChain&LogisticsManagement1.为什么要研究供应链运作模式问题?-----案例2001年3月，海尔取消各地的电脑分公司，改为大区制；将电脑事业部的资金流和物流收回，分别并入工贸公司和集团的物流本部，由集团统一控制；海尔3C负责商流和销售，并拿出5%的利润给上述两个部门，以获得相应的资金流和物流的支持。2004年3月整改后，相当一部分经销商感觉到物流不仅没有加快，反而更慢了———原来发一批货到山西，通过北京分公司，可能1天就到了，只需要几十元费用；而改为海尔集团的物流本部统一平台之后，时间要长好几天，而且费用也增加到了几百元。供应链与物流管理研究所InstituteofSupplyChain&LogisticsManagementIT物流周转频率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特点被家电的固有渠道所扭曲。另一方面，海尔电脑的原料由集团内部统一规划、统一采购和统一运输后，表面上共享了平台，但由于规模没有上来，机制又不灵活，反而造成采购成本过高，这直接影响了海尔电脑的价格政策。对于本不属于家电物流特点的手机、电脑等IT产品，放到海尔家电物流的平台便显得勉为其难了。供应链与物流管理研究所InstituteofSupplyChain&LogisticsManagement2.产品属性划分功能型产品•满足基本需求（不随时间而改变）•市场需求相对稳定，需求量可预测•寿命周期较长•稳定性导致竞争激烈，从而边际利润很低例如:日常生活用品,啤酒,饮料,儿童纸尿布,等等…供应链与物流管理研究所InstituteofSupplyChain&LogisticsManagement创新型产品–很短的寿命周期–不可预测的需求–变化多端–高边际利润例如:较明显的:时装,手机,笔记本电脑…供应链与物流管理研究所InstituteofSupplyChain&LogisticsManagement为什么要这样划分产品属性?•边际利润较大、需求不稳定的创新型产品需要一个和稳定的、边际利润低的功能型产品根本不同的供应链。•为什么?要清楚供应链执行两个不同的功能–生产功能•生产，仓储，运输，分销–市场调节功能•保证到达市场的各类产品和消费者需求相匹配供应链与物流管理研究所InstituteofSupplyChain&LogisticsManagement3.供应链系统的功能划分市场响应功能正确的地方正确的数量正确的产品正确的时间低成本物料转换功能采购运输存储生产供应链与物流管理研究所InstituteofSupplyChain&LogisticsManagement4、供应链管理的匹配分析•功能型产品的需求可以预测,所以市场调节相对容易,因为较完美的供需匹配可以实现.•因此公司大都专注于最小化供应链生产成本.•一般的做法是利用生产冻结时间来最小化在制品库存并最大化供应链的效率•供应链中的信息流变得重要，因为各个成员要协调行为来最低成本地满足可预测的需求。供应链与物流管理研究所InstituteofSupplyChain&LogisticsManagement公司的产品是功能性的还是创新性的?公司的供应链应该是物料转换的有效性（低成本）还是对市场的响应性（快速）?什么样的系统适合本公司的产品?供应链与物流管理研究所InstituteofSupplyChain&LogisticsManagement物料转换的低成本性与市场响应性的供应链主要目标选择供应商的方法提前期库存战略制造过程的重点产品战略供应的可预测性最低生产成本满足需求维持高平均利用率使通过供应链上的库存最小，追求高回报在不增加成本的前提下缩短提前期选择的重点是成本低、质量高绩效最大、成本最小快速响应不可预测的需求，减少过期库存产品的减价损失减少多余的缓冲能力消除大量的零部件和产品安全库存采取主动措施缩短提前期使用模块化设计，尽量延迟产品差异化选择的重点是响应速度、柔性和质量物料转换效率/低成本市场响应性/快速供应链与物流管理研究所InstituteofSupplyChain&LogisticsManagement供应链资源与市场需求之间的匹配关系功能型产品创新型产品效率型供应链响应型供应链匹配匹配不匹配不匹配供应链与物流管理研究所InstituteofSupplyChain&LogisticsManagement供应链内资源与市场需求之间的匹配关系功能型产品创新型产品效率型供应链响应型供应链供应链与物流管理研究所InstituteofSupplyChain&LogisticsManagement如果一家公司处于矩阵的右上角，投入1美元提高供应链的效率性，通常会使供应与需求得不到匹配而带来的成本上升，即缺货或存货过多而引起的利润下降，这种下降不止1美元。考虑创新性产品，边际贡献=50%，缺货率=20%，缺货对利润的损失相当于销量的10%，即50%X20%。在这种情况下，花钱提高供应链的敏捷性是明智的，也是值得的。例如原COMPAQ公司自己生产一种变化多、产品寿命周期短的集成电路，而不是到低成本的亚洲去采购，以提高灵活性和反应。日本一服装公司在本国生产时装而不是在中国，高边际利润完全可以弥补劳动力成本高的问题。供应链与物流管理研究所InstituteofSupplyChain&LogisticsManagement•然而许多公司在这上面栽跟头。许多公司将它们的产品不断创新，来赢得竞争优势。但是他们追求的是供应链的高效率和低成本而不是速度。•不匹配的成本望往往是不可见的，只看见库存上升了，而满足需求的水平反而下降了。•走出右上角的误区：向下移动（提高供应链的反应速度）、向左移动（回到实用性产品）供应链与物流管理研究所InstituteofSupplyChain&LogisticsManagementpush-pull边界推动战略基于预测生产和补充零部件拉动战略根据客户准确需求装配产品响应性SC模式低成本SC模式第2节推动(Push)–拉动(Pull)战略供应链与物流管理研究所InstituteofSupplyChain&LogisticsManagement戴尔：Pull-Push边界整机装配线推动：根据零部件消耗量预测生产客户需求拉动零件:库存供应商最终用户生产装配商店配送DC没有产品库存供应链与物流管理研究所InstituteofSupplyChain&LogisticsManagement日用消费品：Pull-Push分界点分销配送中心推动式以卖场牵引补货需求市场需求量可以预测因为可预测性比较高,可以基于对中长期需求的预测安排订单如:软饮料制造商DC配送DC生产装配商店原材料最终用户根据分销中心的消耗量进行预测拉动式供应链与物流管理研究所InstituteofSupplyChain&LogisticsManagement科学的供应链管理组织观•现实生活中不存在适用于所有企业的统一解决方案，各个企业需要采用不同的供应链管理模式。•戴尔电脑：作为直销方式的典范，已经将供应链管理作为自身区别于竞争对手的独特优势，不仅迎合了部分消费者对于速度与便捷的追求，而且高效的供应链操作降低了营运成本，确保了戴尔从电脑销售中获得利润。供应链与物流管理研究所InstituteofSupplyChain&LogisticsManagement•苹果公司：典型的品牌输出企业，负责创意和设计，产品制造由供应商提供。•苹果公司的供应商遍布全球，分布在中国台湾地区、美国、韩国等地，在中国大陆主要是台资企业的生产基地，最后主要由富士康组装成机。•苹果公司选中的供应商一般都是这个领域内的龙头企业，具备一定的生产实力，供货能力强，产量稳定、充足。•庞杂的供应链也带来了对其管理的困难！供应链与物流管理研究所InstituteofSupplyChain&LogisticsManagement其它例子:•零售行业中的两大巨头沃尔玛和家乐福运用不同的供应链管理模式发挥了自身的长处。家乐福：–以收取通道费用和单店灵活经营为盈利模式–通道费用：诟病颇多，破坏零供合作关系–单店灵活经营：将品类管理作为自身优势，所有门店由供应商直接送货上门，确保了家乐福各个门店商品品类的灵活性和丰富性。但是难以统一管理和控制。供应链与物流管理研究所InstituteofSupplyChain&LogisticsManagement沃尔玛•沃尔玛是以先进的管理方式、信息技术、物流系统最大限度地降低成本为盈利模式•开店的原则是，必须先有分销中心，每家分店与分销中心的距离不能超过一天的车程，既保证了货源又加强了对存货的管理。•在采购和物流上，沃尔玛与国内2万多家供应商建立了合作关系，经十多年在我国建设的物流网络已经基本成型。2010年计划建设一个适合中小城市的新业态——Hypermarket商场。供应链与物流管理研究所InstituteofSupplyChain&LogisticsManagement在建立战略性的供应链管理模式时，各个企业必须权衡考率三方面的因素：•企业自身能力•企业成本•客户服务水平真正成功的供应链管理战略必须满足以下三点：•能够充分发挥企业优势•为企业带来利润•给客户提供高质量服务供应链与物流管理研究所InstituteofSupplyChain&LogisticsManagement第3节供应链的网链结构设计供应商制造商仓储和配送中心客户原材料运输制造运输库存运输成本成本成本成本成本成本供应链与物流管理研究所InstituteofSupplyChain&LogisticsManagement•Agility：敏捷性•Adaption：适应性•Alignment：联盟性•Architecture：整体连接性1.供应链结构设计与“4A”特性供应链与物流管理研究所InstituteofSupplyChain&LogisticsManagement2.供应链网络结构设计重点:物流网络结构设计•网络节点空间布局——供应商、制造中心、仓库/配送中心及市场在空间上的地理位置；•物流路线选择——节点设施之间的物料流的路线和连接方式。供应链与物流管理研究所InstituteofSupplyChain&LogisticsManagement影响供应链物流网络设计决策的因素因素企业战略物流中心及设施费用物流技术发展水平宏观经济政治及文化因素当地基础设施竞争对手客户响应情况供应链与物流管理研究所InstituteofSupplyChain&LogisticsManagement问题：可供物流设施开发的土地变得极其稀少•根据世邦魏理仕新近发布的《亚洲观点》报告：由于多方面的原因，中国将会面临更严重的物流用地供应短缺，而租金的上涨幅度也会增大。•中国5.5亿平方米的存储空间中，只有580万平方米可以算得上是“甲级”现代物流设施。中国的人均存储空间仅为0.41平方米，是香港、日本和美国人均水平的十分之一。供应链与物流管理