加强人性研究,推进人才工程建设

-1-加强人性研究，推进人才工程建设郭锡铎、郭宜岑湖南永悦餐饮管理有限公司长沙410005张家永、彭留飞云南东恒经贸集团有限公司曲靖655500团队，只有优秀的团队，才是企业发展的真正动力。21世纪，是知识经济和人才工程跳跃发展的时代。人才工程的实施，无论对社会发展和企业经营都具有不可抗拒的动力，直接关系到企业生死存亡和发展。人才就是财富。乔布斯认为：“一名优秀的员工能顶五十名平庸员工”。乔布斯以自己四分之一的时间用在人才招募上，在短暂的一生中曾参与五千多人的招聘。打造优秀的团队不仅需要一双慧眼，更需要企业家非常理智的头脑。但是由于社会长期以来对利益分配、价值观导向等误区，使整个社会发生了严重的不平衡，对人才工程的价值、如何实施人才工程缺乏深刻的认识和作为。只有充分认识到：人性的优点与弱点，人与人、人与企业之间是“诚信、情感、利益和契约”关系，企业和谐才有可能，企业发展才能持续。我国有中小民营企业约500余万，其生命周期约3～5年。大多数企业逃不脱“第一年热热闹闹，心比天高；第二年困难重重，矛盾百出；第三年人心涣散，如履薄冰；第四年破败飘摇，苟延残喘……”的命运。这些企业，没有谁愿意退出舞台，但是时间老人总是无情地捉弄。在我国，凡是出局了就再也爬不上来，因为市场从来不相信眼泪。为什么有些企业，没有汲取前车之鉴，还是走上了这样一条路？这个沉痛的历史教训在哪里？作为企业所有者、管理者和经营者，应从中吸取哪些历史经验？如何跳出这个令人迷惘的困境？这正是本文呼吁、探讨和研究的重点。一、人才管理上的教训1、对人缺乏正确的认识人具有双重性，既具有创造性，又具有破坏性；既具有坚定性，又具有不稳定性。人不是工具，人与人或人与企业间，是“诚信、情感、利益和契约”关系；彼此应坦诚相待，不论出身、性别、职位、学历和能力，谁也不要忽悠谁，更不能相互欺骗和剥削，都必须按这个关系原则办事。我国有关的法律法规和企业“以人为本”，都是建立在这个基础之上。作为企业必须从创业到发展，始终坚持这四项原则，在管理细节上具体落实，力求规范，逐步完善，让员工切身感受和体验到这四项原则的存在。许多企业的核心人才流失，为什么？除了员工个人原因，企业的原因大体是：（1）分配不公，薪酬低于员工的期望值；（2）人事管理制度太烦琐，时刻提防员工什么；（3）老板或管理者不尊重客观规律、脱离实际。2、忽视精神的管理不可否认，当前社会是一个拜金的社会，物质是第一位的，物质可以转化为物质。但是，物质不是万能的，必须看到精神同样可以转化为物质。尤其是当物质尚处于缺乏的时候，更应该把精神大旗舞起来。作为企业管理者，不能等待物质缺乏时再强调精神的作用，而应该是始终不忘高举精神的大旗。否则，员工吃惯了物质的甜头，就像吸毒一样，再吃什么都不灵，届时将悔之晚矣。千万不要忘记，希拉里·克林顿曾不怀好意地预言：“中国二十年后是世界上最贫穷的国家”。面对这个提示，我们务必做好一切准备。-2-3、喊口号，多于行为企业要求员工“要忠诚、要敬业，要奉献”，但是不明白员工忠诚什么？不明白提升员工敬业度的驱动力在哪里？世界上从来没有无缘无故的爱和无缘无故的恨。要让员工把企业当作自己的家，必须解决员工的爱与恨问题。否则，企业就会一边高喊着“以人为本”口号，一边训斥员工“脑子进了水”、“不干就走人”。如果还是“今天工作不努力，明天努力找工作”式管理，企业离关门那天就不远了。解决这些问题，是企业所有者、经营者和管理者的责任。二、人才管理上的表现我国中小企业的创业和发展，大多数基于政策导向或资源导向，这就决定了这些企业先天不足和后续发展的局限性。初期的繁荣，往往掩盖了人力资源管理上的短板，人才的溃乏使得企业走入一个华丽的陷阱。企业的管理不善、决策失误、人员臃肿、内耗加剧、创新停滞、劳效低下、成本增加等，使得企业后劲乏力，停滞不前，甚至走向衰败。以某企业为例，主要从事养殖、屠宰、加工、配送和专卖等一条龙经营，有员工418人，从学历上看，大专以上学历占18.7%，大专以下占81.3%；从来源上看，本土员工占92.2%，外地员工占7.8%；从岗位分布上看，基层管理岗位以上占17.7%，技术岗位占2.9%，销售岗位占13.4%，一般员工占66.0%。从这些数据不难看出，一是低学历或无学历者占总人数绝大部分，人员素质总体偏低；二是本土员工占绝大多数，外来新鲜血液补充较少，直接影响了与市场对接的紧密度；三是人员臃肿，特别是管理人员和行政后勤人员较多，技术开发和销售人员较少，企业核心竞争力难以形成。这些数据背后隐藏的事实：（1）由于核心领导层经营管理水平不高，企业缺乏科学的战略规划和定位，中长期目标不清晰，企业愿景、发展蓝图不明确，企业生产经营和投资走一步算一步，缺乏科学性和系统性，造成不必要弯路、重复和浪费。（2）照制度、流程、标准建立的科学管理体系难以形成，以“权力”为核心的管理模式将在一定时期、一定范围内长期存在，企业深陷传统管理和家族管理双重模式的漩涡中，外引高新技术和管理人才“水土不服”，难以施展拳脚，畏首畏尾，管理真空、管理缺失、管理错位时有发生。（3）对创业初期产品过度乐观和依赖，忽略技术创新、产品开发和与时俱进，使后续发展品种单一，推陈出新速度缓慢，市场竞争乏力，难以形成具有竞争力的拳头产品。（4）市场策略、品牌定位缺失，产品开发盲目跟风，缺乏自身特色和优势，同质化竞争严重，难以被消费者认知和接受，在市场竞争中步履维艰，根据地节节退守。这些问题的出现，都是因为经营管理不善造成，“人患”大于“物患”。所以如何培养中小企业生产经营管理人才，是摆在中小企业面前最严峻、最实现、最迫切的课题；若不破解，就不能改变中小企业走向衰败的宿命。三、抓住人才工程的关键近年来，中小企业人力资源建设的重要性越来越受到重视和认知，各种研究结果也屡见媒端，但仁者见仁，智者见智。由于行业性、地域性和人力状况的差异，没有放之四海皆准的统一模式，但务必把握员工入职的心理变化规律，正确处理好各个阶段员工的心理需求。例如，员工入职第一年为蜜月期，公司要帮助员工早日融入这个团队；二至三年为风险期，公司须特别注意防止人才流失，加强团队建设的稳定性；三至五年为成长期，公司要帮助员工做好职业发展规划，择优提拔聘用；五年以上为工作疲倦期，要帮助员工由于升迁机会减少，克服不稳定心绪，保持旺盛斗志。总之，不外乎从选人、育人、用人、待人、留人等几个方面入手，建班子、带队伍、强能力，谁能打出一套完美的组合拳，谁就在人才培养上更胜一筹。-3-本文把这套组合拳称之为“人才工程”。1、选人是开始古有伯乐相马，今有考场竞职，这套模式不一定好。因此，海尔提倡“变相马为赛马”，就是说选人才须经实践验证，从中筛选最优秀的人才。海尔最重要的经验，是人才工程的系统思考：（1）建立与充实企业的人才库；（2）从内部挖掘人才；（3）让企业品牌成为纳新人才的核心；（4）让员工知道人才成长的路径，并努力去实践；（5）提供比行业平均水平稍高的薪酬；（6）把福利作为稳定员工心态的基础；（7）找到能力最具潜力、最适合的人才；（8）多方面利用和发挥企业网站作用；（9）核实推荐人的情况。选人是第一步，选到好的人才，是对企业发展的极大推动，相反则会加大企业成本，甚至会误入歧途。选人需要一双慧眼。现今企业选人不外乎三种方式：一是对外招聘，二是内部选拔，三是高薪引进。不论采取何种方法选人，职务（岗位）说明书规定的要求是面试、复试员工的第一标准，只有在匹配职务（岗位）说明书各项要求的才算合格。选人也是一样：“没有最好的，只有更合适的”。对于较低层次的新员工而言，通常采用对外招聘办法，主要考查专业性、稳定性和可塑性等；对于一般性管理岗位而言，通常采用内部选拔的方法，主要考查领导力、执行力和事业心等；对于高层管理和技术人员，通常采用高薪引进是的办法，主要考查领导力、事业心、以往业绩和道德品行等。对外聘高层选拔，要注意六个方面：（1）与应聘职位匹配的直接经验及其业绩；（2）与企业文化匹配与认同；（3）与企业所有者性格、学识、能力等的匹配；（4）管理应知和应会；（5）能较快进入角色，担任责任，拿出整改方案；（6）对高薪聘任人员，要能拿来就用，立竿见影，不一定长期聘任。否则高薪没有意义和作用。2、育人是关键育人，是指对人才的培养，是需要付出精力和代价的。企业应把育人等财务支付列入年度财务预算，列出专项管理，保证人才工程计划的实施。一般育人分为外训和内训。外训，主要用于高管和技术性较强的岗位，需要承担更高的职位或更大的责任。内训主要是用于一般员工的培训，主要是形成共同价值观和熟悉岗位流程、标准，提高操作技能。培训方式有进修、授课、轮岗、师傅传帮带等多种，但不论何种培训方式，都需结合企业生产经营实际和需求，缺什么补什么、需要什么学什么，迅速提升员工的适岗能力和技能水平。企业育人，要从员工入职之日开始，切实做好员工培训。许多企业累积了对新员工培训的经验，例如：（1）讲故事，让入职一至三年的优秀员工代表现身说法，讲述公司文化和员工自己的经历；（2）讲流程，根据职位需要分门别类讲解和讨论员工手册、职务说明书和工作流程，以及作息制度、财务管理、营运管理等程序；（3）讲责任，通过培训学习让员工明确自己在团队里应扮什么角色、应做什么、不应做什么、应担什么责任；（4）讲案例，以实例讲解公司可容忍的职业底线和不能触及的红线；（5）讲权利，让每一个员工明白：最大的权力是“人人为我，我为人人”。人格平等、工作履职、学习创新、实践技能、按劳取酬、互相帮助和事业有成，是每一个员工享有的权利和义务。在“育人”方面，对中小企业是个难题。要解放思想，跳出习惯思维和原来框架，可否把“外训”与“内训”结合起来？孙中山建立的“黄埔军校”，就是人力资源管理上的重大创新，解决了国民革命发展的人才问题。可以考虑“企校联合，就地取材，半工半读，定向培养”，把“军队、学校、家庭、商号”等属性融于一体。让员工都知道：每个人都能成为企业里，最具价值和作用的人才。企业领袖的行为和任务：（1）确定企业发展的远景规划；（2）持续关注企业的资金来源、人才、合作伙伴、供应商、专业服务和技术创新等资源整合，以及补齐短板；（3）带领、打造和小幅度调整团队，保持队伍的先进性和战斗力；（4）注重人际关系建设和管理；（5）强化沟通，获得和鼓励信息反馈；（6）一切言行举止，都具有学习、代表、责任、公正、垂范、鼓动、激励、向上和-4-超越，这就是员工的精神；（7）保障企业持续发展，引领企业员工走向致富的道路；（8）共同学习，共同创新，共同富裕。培训需要企业锐意创新、精心组织，要有针对性、目的性、启发性和延续性，千万要分层次、对象和需求，不能“一锅煮”。否则，好像很有效率，其实是囫囵呑枣、不求甚解，甚至对牛弹琴。3、用人是艺术所谓人才，包含两层意思：一要有才，即具有某方面的特长，别人难以替代；二要最大挖掘人才的作用，放到合适的岗位，创造工作价值。没有无用的人，只有用错的人。其关键是尊重人、了解人和培养人，要求人尽其才，物尽其用，将适合的人，用到适合的岗位上。但往往企业很难做到这一点，用人不像砌墙，不适合的砖削掉一点就行。用人是一门艺术，在企业发展的不同阶段，在大政方针不变的前提上，用人的思路和方法是不一样，有时同样的岗位不同的员工，所采取的思路和方法都不一样。当然这一门艺术，由企业总经理决策和承担。不能死搬硬套职务（岗位）说明书的相关要求，当然总经理的作法应该与职能部门达成共识，并通过职能部门来完成。用人，需要企业营造一种和谐氛围。四川成都有一家肉类加工企业，非常注重生产关系和谐。一进厂门，就能看到几个大字：“全心全意为广大顾客和广大员工服务，共同开创幸福的明天”、“什么是领导？就是真诚服务、裁判教练，就是承担责任、实现目标”。非常简单的两句话，就把企业上下关系说得明明白白，让管理者知道应干什么，让员工从内心体验深受尊重和感动，就会自觉融入到这个大家庭，不把各项制度当成束缚他们的枷锁，就会油然而生敬业爱厂、听从指挥、服从管理、积极工作，全身心投入到经营活动中去。科学设定各岗位的绩效管理和量化考