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第一章人力资源规划1、广义的人力资源规划的概念：是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一。2、狭义的人力资源规划的概念：是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。3、人力资源规划从期限上划分为：长期规划（五年以上）、中期计划（一至五年）、短期计划（一年及以内）4、人力资源规划的内容：（1）战略规划（2）组织规划（3）制度规划（4）人员规划（5）费用规划战略规划是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划；组织规划是对企业组织整体框架的设计；人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划；费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划5、人力资源规划与其它规划的关系：是企业规划中起决定作用的规划6、人力资源规划与企业管理活动系统的关系：是人力资源管理活动的纽带，在人力资源管理活动中的重要地位和作用7、工作岗位分析的概念：是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。8、工作岗位分析的内容在企业中，每一个工作岗位都有它的名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象以及所使用的工作资料。（1）、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围做出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并做出必要的总结和概括。（2）、根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件。（3）、将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。9、工作岗位分析的作用（见简答题）10、工作岗位信息的主要来源（1）书面资料（2）任职者的报告（3）同事的报告（4）直接的观察书面资料如：岗位职责、供招聘用的广告；任职者的报告：通过访谈、工作日志获得的任职者的报告，无法保证信息本身的客观性和真实性；直接的观察：出现在任职者的工作现场对任职者会造成一定的影响11、岗位规范：岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。12、岗位规范的内容（1）岗位劳动规则（2）定员定额标准（3）岗位培训规范（4）岗位员工规范①岗位劳动规则又包括：时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则A、时间规则：对作息时间、考勤办法、请假程序、交接要求等方面所作的规定B、组织规则：对各个职能、业务部门以及各层组织机构的权责关系、指挥命令系统、所受监督和所施监督，保守组织机密等项内容所作的规定C、岗位规则：对岗位职责、劳动任务、劳动手段、工作对象、操作程序、职业道德所提的要求，包括：岗位名称、技术要求、上岗标准D、协作规则：对各个工种、工序、岗位之间的关系、上下级之间的连接配合等方面的规定E、行为规则：对员工的举止、工作用语、着装、礼貌用语等所做的规定②定员定额标准：包括：编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准或双重定额标准2③岗位培训规范④岗位员工规范：对岗位员工任职资格、知识水平、工作经验、文化程度、专业技能、心理品质、胜任能力等素质所作的统一规定13、岗位规范的结构模式管理岗位知识能力规范、管理岗位培训规范、生产岗位技术业务能力规、生产岗位操作规范。其中：管理岗位知识能力规范：包括职责要求、知识要求、能力要求、经历要求管理岗位培训规范：包括指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材生产岗位技术业务能力规范：包括应知、应会、工作实例生产岗位操作规范：包括岗位的职责和主要任务；岗位各项任务的数量和质量要求，以及完成期限；完成各项任务的程序和操作方法；与相关岗位的协调配合程度。14、工作说明书：是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定分类：岗位工作说明书、部门工作说明书、公司工作说明书部门工作说明书和公司工作说明书归为一类，统称为部门工作说明书15、工作说明书的内容（1）基本资料（2）岗位职责（3）监督与岗位关系（4）工作内容和要求（5）工作权限（6）劳动条件和环境（7）工作时间（8）资历（9）身体条件（10）心理品质要求（11）专业知识和技能要求（12）绩效考评其中：基本资料又包括：岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上下级和分析日期等方面的识别信息16、岗位规范与工作说明书的区别：（1）从其所涉及内容来看，工作说明书是以岗位的“事”和“物”为中心，对岗位的内涵进行深入分析，并以文字图表的形式加以归纳和总结，为各项人力资源管理工作提供前提和依据；而岗位规范所覆盖的范围、内容比工作说明书广泛得多，只是其中有些内容如岗位人员规范，两者有所交叉（2）工作说明书与岗位规范所突出的主题不同，岗位人员规范解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”，而工作说明书不但要分析“什么样的员工才能胜任工作”，还要正确回答“该岗位是一个什么样的岗位？该岗位做什么？在什么条件下做？”因此，岗位规范是工作说明书的一个组成部分（3）从具体形式上看，工作说明书不受标准化原则限制，形式多样，但岗位规范一般由单位职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的17、工作岗位分析的程序（见简答题）18、起草和修改工作说明书的具体步骤（1）需要在企业单位内进行系统全面的岗位调查，并起草工作说明书的初稿（2）企业单位人力资源部组织岗位分析专家，包括各部门经理、主管及相关的管理人员，分别召开有关工作说明书的专题研讨会，对工作说明书的订正、修改提出具体意见。19、工作岗位是现存组织系统中的基本单元，即是整个组织系统运行的支撑点，又是分系统或分支系统下的子系统工作岗位受到以下因素的制约和影响：（1）相关的技术状态（2）劳动条件和劳动环境（3）服务加工对象的复杂性和多样性（4）本部门对岗位任务和目标的定位（5）本岗位不同时段、不同经历任职者的思想意识、主观判断、个人意志对岗位工作任务的和目标所产生的反作用（6）企业生产业务系统的决策（7）工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家对岗位设计的影响（8）软环境20、工作岗位分析的基本原则（1）明确任务目标的原则（2）合理分工协作的原则（3）责权利相对应的原则21、某一组织中的岗位设置是由该组织的总任务决定，“因事设岗”是设置岗位的基本原则22、具体设置岗位时，应充分考虑并处理好以下的关系（见简答题）23、改进岗位设计的基本内容（1）岗位工作扩大化与丰富化（2）岗位工作的满负荷（3）岗位的工时制度（4）劳动环境的优化324、工作扩大化分为：工作扩大化和工作丰富化25、横向扩大工作的几种方式：将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序；在单调的工作中增加一些变动因素，分担一部分维修保养、清洗润滑等辅助工作；采用包干负责制，由一个人或一个小组负责一件完整的工作；降低流水线传动速度，延长加工周期，用多项操作代替单项操作等26、纵向扩大工作几种方式：将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。如生产工人参与计划制定，自行决定生产目标、作业程序、操作方法、检验衡量工作质量和数量，并进行经济核算；生产者不但承担一部分生产任务，还参与产品试制、设计、工艺管理等项技术工作27、工作丰富化的方式：通过任务的多样化，让员工进行不同工序设备的操作或者多种不同性质的工作；明确任务的意义；任务的整体性；赋予必要的自主权；注重信息的沟通与反馈28、工作扩大化与工作丰富化的区别（见简答题）29、劳动环境优化的因素（1）物质因素：工作地的组织、照明与色彩、设备仪表和操纵器的配置（2）自然因素：空气、温度、湿度、噪声以及厂区绿化等因素30、工作岗位设计应满足：（1）企业分工与协作的需要（2）企业不断提高生产效率，增加产出的需要（3）劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要31、工作岗位分析的中心任务：为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人、人尽其才、适才适所、人事相宜”32、工作岗位分析最终成果；工作说明书、岗位规范以及职务晋升图33、工作岗位设计的基本方法：传统的方法研究技术、现代工效学的方法、其他可以借鉴的方法，其中：（1）传统的方法研究技术，是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。包括：程序分析、动作研究。程序分析又包括：作业程序图、流程图、线图、人——机程序图、多作业程序图、操作人程序图动作研究：美国的吉尔布雷斯夫妇把人体的基本动作分成17个动素动作经济原理可分为：人体利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备设计等三个方面（2）现代工效学的方法，是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。现代工效学的指导思想是以人为本（3）其他可以借鉴的方法，最具现实意义的是工业工程（IE）34、IE的功能表现为：规划、设计、评价、创新35、企业定员的概念：企业定员，亦称劳动定员或人员编制。是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。36、劳动定员是以企业劳动组织常年性生产、工作岗位为对象，即凡是企业进行正常生产经营所需要的各类人员，都应包括在定员的范围之内，包括：一般员工、初、中级管理人员、专业技术人员乃至高层，但长期脱离生产岗位的人员不在定员管理之内37、人员编制分为：按照社会实体单位的性质和特点分为：行政编制、企业编制、军事编制。38、企业定员的方法：（1）按劳动效率定员（2）按设备定员（3）按岗位定员（4）按比例定员（5）按组织机构、职责范围和业务分工确定定员人数劳动效率定员、设备定员和岗位定员与劳动定额存在着直接的联系；按比例定员、按组织机构、职责范围和业务分工定员是经验估工、统计分析、技术测定等方法的延伸4（1）按劳动效率定员；是根据生产任务和工人的劳动效率以及出勤率来计算定员人数定员人数=计划期生产任务总量/（工人的劳动效率×出勤率）=计划期生产任务总量/（产量定额×定额完成率×出勤率）=（计划期生产任务总量×工时定额）/（工作班时间×定额完成率×出勤率）如生产任务按年规定，品种较多时，可采用以下公式定员人数=∑（每种产品年总产量×单位产品工时定额）/（年制度工日×8×定额完成率×出勤率×（1－计划期废品率））（2）按设备定员：根据设备开动台数、开动的班次、工人看管定额、以及出勤率来计算定员人数定员人数=（需要开动的设备台数×每台设备开动班次）/（工人看管定额×出勤率）适合于机械操作为主（3）按岗位定员的方法：以岗位的多少和工作量的大小来计算定员人数的方法，适用于连续性生产装置组织生产的企业，如冶金、化工、炼油、造纸、玻璃、烟草以及机械制造，电子仪表等各类企业中使用大中型连动设备的人员又分为两种方法：设备岗位定员、工作岗位定员①设备岗位定员：适用于在设备和装置开动的时间内，必须由单人看管或多岗位多人共同看管的场合，应考虑：看管的岗位量、负荷量、危险和安全的程度、生产班次、倒班及替班来定员对于多人一机共同操作的岗位，其定员人数班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间－个人需要与休息宽放时间）②工作岗位定员：适合于有一定岗位，但没有设备，而又不能实行定额的人员