第5章供应链合作伙伴关系

第5章供应链合作伙伴关系管理第5章供应链合作伙伴关系管理供应链战略合作伙伴关系5.1供应链战略合作伙伴关系的价值2供应链合作伙伴关系的选择与评价准则3供应链合作伙伴的选择程序与方法4如果竞争对手掉进河里就要淹死，你该怎么办？5.1供应链战略合作伙伴关系思考？麦当劳创始人克洛克给出的答案是：拿起水龙头，塞进他的嘴里……这是曾经乃至当下一些企业面临竞争时通常使用的霸气十足的行为。林肯的话或许是很好的建议：消灭敌人最好的办法就是把竞争对手变成自己的朋友，那么我们或许真的能一劳永逸。回答：要怎样把竞争对手变成合作伙伴呢？思考？最简单的答案是：“共同利益”。举例来说，当初，通用汽车和戴姆勒-克莱斯勒都分别觊觎着电气混合动力型汽车这一快速增长的新市场，但是这两个汽车巨头又同时面临着与丰田和本田的一场硬仗，丰田和本田都在早期进入该市场并处于领先地位。因此，它们必须找到一种方法来加快产品开发的速度，以便在最短的时间内向市场推出具有竞争力的混合动力技术。最后，它们找到的方法是合作。回答：合作共同利益的体现？思考？通过合作，双方不仅可以共同分担产品开发的成本与风险，获取规模经济效益，还能共享资源与人才。回答：案例:本田公司与供应商的伙伴关系本田公司在俄亥俄州的供应商有175家,采购成本占总成本的80%,多数供应商离总装厂的距离不超过150里,本地零部件采购达90%本田提供的支持•2名员工协助供应商改善员工管理•40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率及质量•质控部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题•在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持；•成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；•直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量；•定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等；•外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。本田与Donnelly公司的合作关系就是一个很好的例子(500万——6000万)本田公司在协调与供应商的关系中,最明显的特点有哪些?直接协助参与供应商的管理帮助供应商提高供货能力注重与供应商高层的沟通不仅仅是关注供应商的生产(财务\商务)进入21世纪以后，企业面临的竞争环境发生了巨大的变化。许多企业应用JIT方法进行管理，这样一种方法要求企业加快对用户变化需求的反应速度，同时加强与合作伙伴的合作。全球竞争中先进制造技术的发展要求企业将自身业务与合作伙伴业务集成在一起，缩短相互之间的距离，站在整个供应链的观点考虑增值，所以许多成功的企业都将与合作伙伴的附属关系转向建立联盟或战略合作关系。建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。。5.1.1供应链合作关系的定义供应链合作关系（SupplyChainPartnership，SCP）也就是供应商—制造商（Supplier-Manufacturer）关系，或者称为卖主/供应商—买主（Vendor/Supplier-Buyer）关系、供应商关系（SupplierPartnership）。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的战略性协议关系。二、供应链的类型第二章供应链管理的基础理论第一节供应链及其表现形式三、供应链的结构模型供应商制造装配分销零售用户信息流资金流物流知识流供应源需求源供应商的供应商供应商制造商分销商零售商用户这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成的原因：集成化供应链通常是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。所以，战略合作关系必然要求强调合作和信任。这种合作意味着新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。在供应链合作关系环境下，制造商选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。1．让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量；2．向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施使供应商明确企业的希望，以随时达到企业要求的目标；3．双方要明确责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。•供应链合作关系发展的主要特征就是从以产品/物流为核心转向以集成/合作为核心。产品/物流为核心集成/合作为核心制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面：在集成/合作逻辑思想指导下，供应商与制造商，会把相互的需求和技术集成在一起，以实现为制造商提供最有用产品的共同目标。因此，供应商与制造商的交换不仅仅是物质上的交换，还包括一系列可见和不可见的服务（研发、流程设计、信息、物流等）。供应商要具备创新和良好的设计能力，以保证交货的可靠性和时间的准确性。这就要求供应商采用先进的管理技术（如JIT、TQM等），管理和控制中间供应商网络。而对制造商来说，要提供的活动和服务包括：控制供应市场、管理和控制供应网络、提供培训和技术支持、为供应商提供财务服务等。1.自动化工业中企业关系的发展莱明（Lamming）在《超越伙伴关系：革新的战略和精细供应》一书中，将自动化工业中企业关系的发展分为以下五个阶段：传统关系阶段（1975以前）。市场特征是供不应求。企业管理战略是：改进工艺和技术，提高生产率；扩大生产规模，降低单位产品成本。市场相对稳定，企业各自为政，竞争温和，竞争压力小。自由竞争时期（1972——1985年）。市场上产品供应日趋饱和，企业间的竞争激烈，竞争力的破坏性很大；竞争压力很大，具有爆炸性，令人无法忍受。合伙关系时期（1982年前后）。市场竞争激烈，秩序混乱，顾客对产品质量要求日益提高。质量竞争使得企业经营战略转向纵向一体化，以确保最终产品稳定的质量。企业间合作比较紧密，部分合伙具有一定的战略性，竞争压力适中。伙伴关系时期（20世纪90年代）。市场变化节奏加快，纵向一体化经营模式反应迟缓，失去市场的风险、投资的风险、行业经营风险都不断增大，企业逐渐由纵向一体化经营模式转向横向一体化经营模式，纷纷采取快速响应市场变化的竞争战略。企业间确立伙伴关系，经营合作具有一定的层次性、能动性，竞争压力很大。战略联盟关系时期（20世纪90年代后期）。企业间进行更为紧密的合作。于是产生了双赢的合作竞争和企业间的战略联盟。企业间的竞争压力非常大，但这种压力是企业为了更好地发展而自我施加的。2.企业关系演变过程纵观企业关系演变的历史，企业关系大致经历了3个发展阶段：传统的企业关系阶段、物流关系阶段、合作伙伴关系阶段。传统企业关系物流同步关系合作伙伴关系高中低1960~1970年1970~1980年1990至今技术与管理创新（JIT/TOM）制造创造与技术研发图1企业关系演变过程战略协作对变化响应的压力战略协作传统的企业关系物流关系合作伙伴关系制造创新与技术研发技术与管理创新与供应链企业集成度（合作紧密性）1960-701970-801990-企业关系演变过程供不应求以生产为中心改进工艺技术扩大规模降低成本企业间很少合作准时生产方式全面质量管理生产的均衡化物流的同步化简单物流合作技术层与作业层合作信息共享：透明性服务支持：协作性并行工程：同步性群体决策：集智性品种多样：柔性化快速反应：敏捷性战略协作战略协作第一节第一节供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系技术与管理创新技术与管理创新JIT/TQMJIT/TQM传统的企业关系传统的企业关系物流关系物流关系合作伙伴关系合作伙伴关系19601960～～1970197019701970～～1980198019901990～～二、供应链战略合作伙伴关系的产生二、供应链战略合作伙伴关系的产生制造创新与技术研发制造创新与技术研发高高中中低低从传统的以生产为中心的企业关系模式向物流关系模式转化，JIT和TQM等管理思想起着催化剂的作用。为了达到生产的均衡化和物流同步化，必须加强部门间、企业间的合作与沟通。但是，基于简单物流关系的企业合作关系，可以认为是一种处于作业层和技术层的合作。二、供应链战略合作伙伴关系的产生第四章供应链合作伙伴第一节供应链战略合作伙伴关系战略协作战略协作第一节第一节供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系技术与管理创新技术与管理创新JIT/TQMJIT/TQM传统的企业关系传统的企业关系物流关系物流关系合作伙伴关系合作伙伴关系19601960～～1970197019701970～～1980198019901990～～二、供应链战略合作伙伴关系的产生二、供应链战略合作伙伴关系的产生制造创新与技术研发制造创新与技术研发高高中中低低基于物流关系的企业合作关系在信息共享（透明性）、服务支持（协作性）、并行工程（同步性）、群体决策（集智性）、柔性与敏捷性等方面都不能很好地适应越来越剧烈的市场竞争的需要具有战略合作伙伴关系的企业体现了企业内外资源集成与优化利用的思想。基于这种企业运作环境的产品制造过程，从产品的研究开发到投放市场，周期大大地缩短了，模块化、简单化产品、标准化组件的生产模式使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟加强了业务外包这种策略的利用。企业集成即从原来的中低层次的内部业务流程重组（BPR）上升到企业间的协作，这是一种最高级别的企业集成模式。这时的竞争是基于时间的竞争，是基于价值的供应链管理。传统企业关系是指企业各自以生产为中心（供应、销售处于次要的、附属的地位），注重内部资源的管理和利用，企业之间是以物料交换为纽带的买卖关系。企业之间很少沟通与合作，更谈不上企业间的战略联盟与协作。“买－卖”关系的博弈关系企业的物流关系（中间过渡阶段）为了达到生产的均衡化和物流同步化，必须加强部门间、企业间的合作与沟通。买方开始关注原材料、零部件、组装件的质量和服务，物流的准时运达和总成本，不再以价格为唯一或重要标准来选择供应商。但企业内部之间的职能部门，企业之间的沟通与合作有所加强，但是一种处于作业层和技术层面的合作，在信息共享(透明性)、服务支持(协作性)、并行工程(同步性)、群体决策(集智性)、柔性化与敏捷性等方面都不能适应越来越剧烈的市场竞争的需要。合作伙伴关系制造商选择供应商更注重在优质服务、技术革新、产品设计等方面。模块化、简单化产品、标准化组件的生产模式使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟加强了业务外包策略的利用。企业集成即从原来的中低层次的内部业务流程重组（BPR）上升到企业间的协作这一高级别的企业集成模式。市场竞争的策略最明显的变化就是:基于时间的竞争和价值链的价值让渡系统管理传统关系和物流关系合作伙伴关系注重各自企业内部的资源和利用不但关注内部资源，而且强调利用外部资源。知识链接：合作博弈合作博弈亦称为正和博弈，是指博弈双方的利益都有所增加，或者至少是一方的利益增加，而另一方的利益不受损害，因而整个社会的利益有所增加。合作博弈研究人们达成合作时如何分配合作得到的收益，即收益分配问题。囚徒困境•警方逮捕甲、乙两名嫌疑犯，但没有足够证据指控二人入罪。于是警方分开囚禁嫌疑犯，分别和二人见面，并向双方提供以下相同的选择：•若一人认罪并作证检控对方（“背叛”对方），而对方保持沉默，此人将即时获释，沉默者将判监10年。•若二人都保持沉默（互相“合作”），则二人同样判监1年。•若二人都互相检举（互相“背叛”），则二人同样判监8年。甲沉默甲背叛乙沉默无罪释放乙服