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一、项目背景北京某服装服饰公司在业界有一定品牌知名度，公司经过十年左右的发展，迎来了二次创业的时候，公司领导审势度势、高瞻远瞩，请来著名的百年方略（北京）咨询有限公司为其做管理咨询项目，项目组入住企业后，与企业紧密配合，在经过前期诊断、组织优化、岗位说明书、岗位价值评估后，为企业量身定做了薪酬管理制度，得到了企业的高度评价。其主要内容与特色如下：二、设计二级薪酬管理部门，从组织角度进行严格管控(一)公司总经理办公会（说明：公司发展壮大后可成立薪酬与考核委员会）负责制定、调整、修改公司的薪酬政策，薪酬管理制度。人事行政部负责拟订、解释、实施。(二)公司年度薪酬变化时（例如薪酬晋升或岗位变化）时，由人事行政部提案，总经理办公会审定。(三)工资日常核算中，人事行政部根据考勤记录，及员工升、调、离、转、退等变更信息，核算汇总工资，财务部负责审核发放工资。(四)人事行政部负责保管各类有关薪酬批示文件和资料，如：调整薪酬的《通知》、政策变更文件、薪酬核算、统计、分析、报表等。三、根据不同岗位特点，对薪酬职位体系设置，保证其科学系、系统性为使薪酬管理科学化，适应公司长期发展，薪酬职位体系分为管理、技术、销售、生产、支持五类；五个层次即：高层（总经理、副总经理）、中层、主管层、班组层、操作层（见附表）；每个岗位设立薪酬入轨基准值及向上六个晋升通道与向下二个通道（销售人员按初级、中级、高级所对应的薪酬进行晋升）；在确定职级薪酬时，依据人员实际情况而定，实现平稳过渡。岗位职系划分序列管理职系技术职系销售职系生产职系支持职系第-2-页高管总经理、营销副总经理、产品副总经理、综合管理副总经理、总经理助理中管企管部经理、市场部经理、加盟销售经理、网络销售部经理、物流经理、外采部经理、采购部经理、质检部经理、万络信息部经理、人事行政部经理、财务部经理、研发总监、直营销售部经理、生产部经理主管综合主管、战略主管、品牌形象主管、市场策划主管、直营助理、客户主管、加盟助力、销售主管、网络销售主管、成衣库管、面料库管、设计师主管、技术主管、生产助理、车间主管、主料采购主管、辅料采购主管、设备网络主管、数据信息主管、人事主管、行政主管主设计师组长跟单员、采购专员、出纳、会计、样衣组长、拓展专员、空间设计、平面设计、陈列师版师组长、设计师、成衣质检直营销售部店长、直营商品专员、加盟商品专员、网络销售商品专员、售前咨询、售后咨询司机员工研发部助理裁剪、样衣、工艺员、版师、推版师、直营销售部店员车间工人成衣库工、面料库工四、完善薪酬结构，针对不同岗位设置不同薪酬结构薪酬结构由固定工资、浮动工资、附加工资、工资特区构成，其明细如下所示：第-3-页(一)设置固定工资，保证员工基本生活需要1.基本工资1)基本工资执行某公司现行基本工资标准。2)按月发放。3)试用期按80%发放。2.岗位工资1)岗位工资根据岗位价值评估调整以后的标准发放。2)按月发放。3)试用期按80%发放。4)岗位工资每年根据年度考核情况与绩效工资同时进行基数调整。3.年功工资1)某公司工龄1-3年（含），每年30元，4-6年（含），每年40元，7年以上，每年50元。各工龄段分别累计计算。薪酬总体结构固定工资浮动工资附加工资岗位工资绩效工资总经理奖励基金国家法定福利公司其他福利基本工资年功工资设计奖金提成工资计件工资年终奖工资特区第-4-页2)按月发放。(二)设立浮动工资，完善浮动工资结构，体现多样化激励特色4.绩效工资绩效工资（高管以下）管理1)绩效工资指月度绩效工资,按月检查执行情况，按季月度考核。2)月度绩效工资根据季度绩效考核结果确定，于月度绩效考核结束后一次性发放。3)绩效工资每年根据年度考核情况与岗位工资同时进行基数调整。绩效工资高管（年薪制）的管理1)高管人员绩效薪酬按年度发放（年薪制），根据年度绩效考核（12个月平均考核分）结果兑现年度绩效工资。2)绩效薪酬的70%在年度考核结束后当期兑现，其余30%延期兑现，在任期届满完成任期考核后兑现。3)绩效工资每年根据年度考核情况与岗位工资同时进行基数调整。岗位工资与绩效工资比例的设计（共性）为了激励员工提高绩效，又促使员工注意长远目标，根据五大职系的特点，不同的职系实行不同的岗位工资与绩效工资比例。职系岗位工资与绩效工资的比例高层管理级（总经理、助理、副总经理）6：4中层管理级（部门经理）7：3基层管理级（主管级、班组长级）7：3执行层（员工级）8：2岗位工资与绩效工资比例的设计（个性）考虑到行业特点和岗位性质，部分岗位个性化确定岗位工资与绩效工资的比例。第-5-页职系岗位工资与绩效工资的比例中层管理级（生产部经理、质检部经理）6：4中层管理级（直销、外埠、网络）3：7基层管理级（直营督导、助理、外埠督导）3：7基层管理级（生产跟单员）6:4执行层（店员）一定数额绩效工资绩效工资随着考核结果的不同而变化，不同的考核结果对应不同的考核系数（建议考核第二年实施），见下表。绩效考核结果与考核系数对应表考核结果优（90—100）良（80—89）合格（70—79）待改进（60—69）不合格（60以下）考核系数1．21．00．80．60绩效工资计算公式：实发绩效工资=标准绩效工资*考核系数对于公司外派培训的员工，每月发放其基本工资和绩效工资。绩效工资考核系数根据外派时间长短决定。1)一个月以内，培训期间考核系数按照1计算。2)三个月以内，考核系数按照0.9计算。3)三个月到六个月，考核系数按照0.8计算。4)六个月到一年，考核系数按照0.7计算。5)一年以上的，考核系数按照0.5计算。5.提成工资1)第一步：按某公司目前办法执行，但要和库存指标相结合；2)第二步：公司成本核算体系建立后，建议从毛利管理角度提成。第-6-页3)按月发放。6.计件工资1)按某公司现行办法执行。2)按月发放。7.设计奖金1)设计奖金是为了奖励研发、设计人员而设立的奖金。2)设计奖金要和设计的适销率、毛利率等指标挂钩。3)公司管理部分要根据历史数据进行测算，确定相关额度；4)按周期发放。8.年终奖1)年终奖指公司根据年度利润完成情况，提取的奖金总额，年终奖金总额=（当年计划利润总额*10%）+（当年超额计划利润总额*20%；）（建议）2)年终奖的发放与岗位价值和考核相结合，奖金单位值=年终奖金总额/∑（个人年度绩效考核分数*岗位系数）3)岗位系数按照岗位价值评估分数计算4)个人获得的年终奖金=奖金单位值*（个人年度绩效考核分数*岗位系数）5)按年发放，发放时间：次年的1月（春节前）6)在某公司工龄不足一年，无年终奖。9.总经理奖励基金总经理奖励基金的来源为公司上年度利润额，比例由总经理确定，总经理负责审批发放，按不同实施阶段发放，奖励基金的奖励范围：1)本年度在创收和成本控制方面公司取得极其显著的经济效益，其本人发挥了巨大作用。2)本年度在公司经营、管理、业和技术等方面中取得突破性进展，对公司效益、效率第-7-页提升及来发展做出重大贡献。3)本年度在创新、设计方面取得重大成果，经评估能取得重大经济效益或对公司来产生重大贡献。4)本年度工作表现突出，工作努力，优质高效，超额或提前成任，成绩非常突出，可以作学习典范。5)遇有突发事件，勇于负责，积极抢救，措施得当因而使公司我减少重大损失。6)在公司遇到危机关头，能够挺生而出，互相协作，主动配合、勇挑重担，不计个人得失，在帮助公司度过危机过程中表现突出。7)主动举报违规或侵害公司利益的重大事件。8)提前发现隐患，并积极组织处理隐患，使公司免受重大损失。9)本年度提出管理或业务方面有重大价值的改善提案，对公司发展产生重大促进作用。10)有其他先进事迹，对企业贡献突出，足为其他员工学习。(三)明确附加工资部分，保障员工利益1.国家法定福利部分法定福利指公司按照国家规定为员工缴纳各项社会保险。2.公司其他补充福利1)体检：公司每年4月份组织全体员工进行一次体检。2)通讯补助：公司根据员工职务级别和工作性质决定是否发放与发放标准。3)餐费补助：公司每天中午为员工提供一次工作餐补助，特殊岗位适当增加标准。4)交通补助：公司每月为员工提供？交通补贴，特殊岗位适当增加标准；(四)设立工资特区，吸引高层次人才1.设立薪酬特区目的设立薪酬特区，体现薪酬政策重点向对家得福有较大贡献、市场上稀缺的人才倾斜，激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增第-8-页强公司在人才市场上的竞争力。2.设立薪酬特区的原则1)谈判原则：特区薪酬以市场价格为基础，由双方谈判确定。2)保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对薪酬特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探。3)限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。五、完善薪酬调整办法，形成奖优罚劣机制(一)调整原则1.所有岗位薪酬调整都必须经过总经理办公会审议批准后执行；2.待岗、降级和处分的员工，自公司决定处分之日起计发待岗或降级后的岗位工资；被公安机关拘留的取消拘留期间个人的全部工资和福利。3.工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位的最高等级，则工资等级不再变动。4.核定调薪依据绩效考核结果确定。5.临时调薪员工遇有下列情形时，可由其部门直属经理向人事行政部申请该员工临时调薪，以兹鼓励。（1）约定的转正调薪。（2）有特殊贡献。（3）中途录用的员工，具有优秀的技能与成绩。（4）为同行业间竞相争取的人才。(二)不定期调整：由于岗位变动、业绩突出等原因对员工工资级别进行的调整。1.若发生岗位调整，则套入变动后岗位所在工资等级中与原级别最相近的岗位工资级别。2.各岗位员工工资级别调整由公司总经理或总经理办公会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案由人事行政部执行。第-9-页3.工资等级上半月调整，自本月开始执行，下半月调整，自次月开始执行。(三)年度考核调整1.指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工工资级别进行调整。2.考核年度内综合评定考核结果为“优”者，以及连续两年考核结果为“良”者，工资等级在本岗位等级内晋升一档（向上调整达到本岗位工资等级最高档后，若岗位不发生变动，则不再调整）。连续两年考核结果为“合格”的员工工资等级在本岗位等级内下降一档；对于年度考核结果为“待改进”的员工工资在本岗位工资等级内下降一档（若已经达到本岗位工资等级最低档，给予待岗或辞退）。3.当年考核结果为“不合格”者，给予待岗或辞退。本薪酬制度的设计遵循如下原则(一)公平原则公平原则指员工所获得的薪酬应与其对企业做出的贡献成正比，员工薪酬水平要与同等企业或同等规模的企业类似岗位的薪酬相接近。(二)经济原则薪酬制度还要考虑人工成本的投入产出效果，在目标人才所能产生的价值与企业的支付能力之间取得平衡。(三)激励原则激励原则指公司内部各级薪酬水平应适当拉开差距，真正体现薪酬的激励效果，向创造大部分价值的业绩优秀的员工倾斜。(四)合法原则薪酬制度必须符合现行的法律。(五)竞争原则竞争原则是指公司注重人才的获取，对所需要关键人才的薪酬标准要略高于同行业的薪酬水平，以保证对所获取人才的吸引力。六、目的(一)制定薪酬制度的目的在于使员工能够与某公司一同分享企业发展所带来的收益，把二第-10-页者的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来；(二)本薪酬制度宗旨是在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作积极性，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。七、适用范围