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北京航空航天大学2005年硕士研究生入学考试试题科目代码712考试科目：管理学原理一、概念解释（本题5小题，共20分，每小题各4分）1、法约尔桥2、职能职权3、追踪决策4、例外原则5、随机抽样二、简答题（本题5小题，共40，每小题8分）1、简述布莱克和穆顿的管理方格论2、简述哈罗德·孔茨“管理理论丛林”观点3、简述委员会管理的特点4、简述理性决策的过程包括哪些步骤，一个人的价值观念对理性决策过程有何影响?5、谈谈企业文化的形成机制和创新三、论述题（本题4小题，共60分，每小题15分）l、“泰罗是管理思想演进过程中的一个重要时代的领路人”。你如何理解这句话?2、人们为什么会抗拒组织变革?结合组织变革思想分析管理者该如何减少这种抗拒?3、在现代管理活动中，如何理解和评价目标管理?4、阐述科学研究的程序、社会调查研究的程序，并分析统计调查与实地研究在程序上的差别。四、案例分析题（本题3小题，共30分，每小题10分）案例1杜布瓦知道，明天的董事会将确定公司的组织结构和今天的竞争计划。他现在是装潢用品公司的总经理。该公司的前身是法国的路易斯·莱格兰德和弗里尔公司。公司产品由原来单一的墙纸发展为生产油漆和各种室内装潢用品。该公司由3个制造分公司组成，每个分公司又都各为一个利润中心，都能独立地进行产品生产和销售。这3个分公司不仅与外部的竞争者们竞争，而且彼此之间也相互竞争。这3个制造部门的唯一协作实体是董事会。只有在董事会上，各分公司经理才能和杜布瓦以及莱格兰德坐在一起共议大事。莱格兰德是公司创始人的孙子。在20年前，公司成为公营企业后，实际上一直是由莱格兰德家族经营的。到1990年，公司创立人的一个孙子卖掉了自己的股份，另一个孙子拥有的股份就很有限了。现在两个大型研究所是公司的主要业主，他们聘请了有成就的专业经营者。杜布瓦担任总经理，莱格兰德成了副总经理。是杜布瓦建立了3个分公司的组织结构，这样的组织结构很奏效。从1991年到1995年，公司的销售额增长了一倍，利润增长了两倍多。但是，在近3年里，多次出现了分公司的自主权与公司的整体利益之间的矛盾，从而使销售额的增长速度减缓了。针对这种情况，莱格兰德提出了进一步集权的建议。他的观点是，为了占领整个国内装潢用品市场，公司应该有一个总体战略。这意味着把制定计划、产品开发、广告宣传和产品推销等都协调起来。他问道：“在同一条街上，墙纸公司的送货车跟随在油漆公司的送货车后面，给同一家批发商送同一种货，这有什么意义呢?难道他们不能集中起来互相配合吗?’’与莱格兰德相反，3个分公司的经理保持各自的自主权，并以公司的经营成果作为主要理由来为自己辩护。他们指出，是自由竞争使公司强盛起来。在这3个分公司的经理中，仅有一个是在这个公司还是莱格兰德一家经营时就已在公司工作的人，其余两个都是杜布瓦从外面带进来的，他俩干的很不错。其中一个经理提醒杜布瓦，莱格兰德这么热衷于集中化，很可能是由于莱格兰德家族试图收回掌管公司的大权。一年前，杜布瓦采取了一种折衷措施，即成立一个协调部门，由莱格兰德负责监督。它有一定的权力限制各分公司在采购、分配和销售等方面的自主权。它的确发挥了一些协调作用，主要是在采购方面。但其代价却是董事会会议变得越来越争论不休，而且相互出言刻薄。局势似乎发展到了必须摊牌的地步了，一方是董事会的3个分公司经理，另一方是莱格兰德。据杜布瓦猜测，财务主任是站在莱格兰德一边的。董事会投票的结果是莱格兰德得多数，后来杜瓦才知道，有些人认为他采取折衷方案是由于他对集中化持半信半疑态度，而且这种看法得到两个主要股东之一的支持。杜布瓦心目中能够想象出莱格兰德将怎样取代他的总经理职务。老实说，杜布瓦真的认为仍然有很多理由保留分公司的自主权，因此他觉得针对目前公司内部的状况和外部的竞争状况，自己对集中权所持的态度是正确的。可是，现在他该怎么办呢?如果他公开地站在分公司经理一边与莱格兰德抗争，那么他至少要得到一个主要股东的支持，或者提出辞职。如果他违背董事会半数成员的意见，极力实行集中化，势必失信于依赖他的人，特别是他委任的两个分公司经理，．搞不好这两个难得的人才会辞职。问题：（1）你认为杜布瓦应该如何处理公司出现的混乱局面?（3）（2）你认为该公司在管理体制上存在什么问题?（3）（3）在公司目前应该集中化还是分散化的问题上，你的观点是什么?（4分）案例2CBK公司在本领域提供服务已长达四分之一个世纪，并享有很高声誉。公司以其高质量服务及高于行业平均水平的40％的顾客回头率而骄傲。创始人及总裁乔先生一直不懈的寻求途径以帮助其员工挖掘其个人或专业的潜能，并欣然接受了在经营中引入计算机技术的机会。那时，乔发现计算机系统还是一个不成熟的模型，系统故障使不满顾客的人数剧增并导致员工们过度紧张。销售额下降了，公司的顾客满意度也一落千丈。乔先生将营销主管华从原岗位调离并委以新的职位——公共关系经理。他的任务不是修理计算机，而是修补组织，目的是改善顾客及员工的满意度。华知道这意味着在各个方面改善信息的沟通效果。问题：（1）若你是华，你如何改善该公司的信息沟通状况?（5分）（2）你认为他应采取什么步骤去强化沟通，并把人们团结在一起?（5分）案例3兰森计算机公司是张林博士于1986年创建的，该公司的管理一直受到业界人士的好评。2002年兰森公司的销售额达到1．7亿人民币。张林雄心勃勃，计划在10年内销售额增长到5亿人民币。兰森公司地处北京中关村，面对激烈的竞争环境，张林凭借本人卓越的管理技巧，创造了一套有效而独特的管理方法。他为员工创造了极为良好的工作环境，在公司总部设有专门的网球场、游泳池，还有公员工休息的花园和宁静的散步小道。它规定每周下午免费为员工提供啤酒，公司还定期举办各种酒会、宴会，同时还举办由女员工作裁判的男员工健美比赛活动；除此之外，他还允许员工有自由选择灵活机动的工作时间的自由。张林很注意用经济因素来激励员工。他定期在员工中拍卖本公司的股票。目前，该公司员工已拥有公司150万元人民币的股票了，这样大大地激发了员工为公司努力工作的热情。张林要求每个员工都要制定一个具体的公司五年期战略计划。这样，每个员工都了解公司，对公司具有强烈的责任心和浓厚的感情，平时用不着别人来监督就能自觉地关心公司的利益。加上相当一部分员工拥有公司股票，所以他们对于公司的利益及公司的成败极为关心。张林本人又是一个极为随和、喜欢以非正式的身份进行工作的有才能的管理者。由于他在公司内对所有管理者、技术人员和员工都能平等地采取上述一系列措施，公司绝大数人员都极为赞同他的做法。公司人员都把自己的成长于公司的发展联系起来，并为此感到满意和自豪。问题：（1）兰森公司采用了哪些有效的激励方法?（5分）（2）分析其能否起作用?（5分）参考答案北京航空航天大学2005年硕士研究生入学考试试题科目代码712考试科目：管理学原理一、概念解释（本题5小题，共20分，每小题各4分）1.法约尔桥答：法约尔桥也称法约尔跳板或者等级链，是法约尔一般管理理论中的重要观点之一，是14项管理原则中的核心原则之一。法约尔桥是从组织的最高权力机构直至低层管理人员的领导系列，它是组织内部命令传递和信息反馈的正常渠道。依据这条路线来传送信息对于保证统一指挥是非常重要的，但它并不是最迅速的途径。如果企业规模较大、层次较多，这种方法有时会影响行动的速度，进而影响组织的效率。为了解决这个矛盾，法约尔设计了一种“联系板”的方法，以便使组织中不同等级线路中相同层次的人员能在有关上级同意的情况下直接联系。这个“联系板”，又称为“法约尔跳板”。跳板对提高组织运行的效率具有重大意义。2.职能职权答：职能职权指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。在纯粹参谋的情形下，参谋人员所具有的仅仅是辅助性职权，并无指挥权，但是，随着管理活动的日益复杂，主管人员不可能是完人，也不可能通晓所有的专业知识，仅仅依靠参谋的建议还很难做出最后的决定，这时，为了改善和提高管理效率，主管人员就可能将职权关系作某些变动，把一部分本属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员，这便产生了职能职权。职能职权大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的，这些部门一般都是由一些职能管理专家所组成。例如，一个公司的总经理统揽全局管理公司的职权，他为了节约时间，加速信息的传递，就可能授权财务部门直接向生产经营部门的负责人传达关于财务方面的信息和建议，也可能授予人事、采购、公共关系等顾问一定的职权，让其直接向直线组织发布指示等等。由此可看出，职能职权是组织职权的一个特例，可以认为它界于直线职权和参谋职权之间。3.追踪决策答：追踪决策指当原定决策方案的执行表明决策目标将难以实现时，而对目标或者决策方案所进行的一种根本性的修正。追踪决策主要有以下特点：（1）回溯分析。回溯分析就是对初始决策的形成机制与环境条件进行客观分析，列出须改变决策的原因，以便有针对性地采取调整措施。（2）非零起点。非零起点就是说环境已经随着初始决策的实施而改变，起点不再是零了。（3）双重优化。追踪决策所选的方案，不仅要优于初始方案，而且要在能够改善初始决策实施效果的各种可行方案中，选择最优或最满意的决策方案。4.例外原则答：例外原则指在生产活动中，管理者应当只关心一些主要偏差（即那些最好的或是最遭的），而把其它的工作让下属员工去做的原则。这个原则常与控制关键点原则相混淆。它们确实有类似之处，但关键点控制与识别观察点有关，而从逻辑上讲，例外情况的原则在于观察这些点偏差的大小。例外原则是泰罗组织理论的一个重要内容，实质上是一种分权思想，即主张企业的高层管理者应该把一般性日常事物授权给下级管理者，让下级管理阶层按照既定的原则和制度自行处理日常事物，上级一般不予干预。上级仅保留对例外事项，即超出原则和制度惯例以外的重要事项的决策和监督权。这样，既可以使高层管理者从日常事务中解脱出来，致力于企业的全局和长远发展，又可以使各级管理人员在制度范围内充分发挥其主动性，大大提高工作效率。这—思想后来发展为管理上的分权原则和实行事业部制等管理体制。5.随机抽样答：随机抽样指按照随机化的原则（总体中每一个观察单位都有同等的机会被选入到样本中），从总体中抽取部分观察单位的过程。随机抽样是样本具有代表性的保证。由个N个体构成的总体，其样本容量m的样本有mNC个，如果每个样本容量m的样本被抽到的概率是相等的，则称从这种抽样为简单随机抽样，所得的样本称为简单随机样本。常用的随机抽样方法有：抽签法和随机数表法。抽签法是把总体中的每一个个体都编上号并做成签，充分混合后从中随机抽取一部分，这部分签所对应的个体就组成一个样本；所谓随机数表是由一些任意的数毫无规律地排列成的数表，从表中任一位置开始，依次往下找足你所需要的随机数，以这些随机数为编号的个体即组成一个样本。随机抽样从理论上说是最符合随机性原则，但是这种方法在实际应用时，存在着一些不足：首先，对大总体进行标号相当困难；其次，由于完全采用随机性，实际抽取的那一个样本可能不具备总体本应该有的特性。二、简答题（本题5小题，共40，每小题8分）1.简述布莱克和穆顿的管理方格论。答：布莱克和莫顿在1964年提出了管理方格图，他们用一张9×9的方格图，每一个方格表示一种领导风格（如图9－2），纵坐标表示对人们的关心程度，分为9级；横坐标表示对生产的关心，也分为9级，从而生成81种类型的领导类型，其中具有典型代表的是如下5种类型：管理者方格（1）1.1方式为贫乏型的管理。对职工和生产几乎都漠不关心，只以最小的努力来完成必须做的工作。这种领导方式将会导致失败，这是很少见的极端情况。（2）9.1方式为权威与服从型的管理。领导作风是非常专制的，领导集中注意于对生产任务和作业效率的要求，注重于计划、指导和控制职工的工作活动，以完成组织的目标，但不关心人的因素，很少注意职工的发展和士气。（3）1.9方式为俱乐部型的管理。在这类管理中，主管人员很少甚至不关心生产，而只关心人。他们促成一种人人得以放松，感受友谊与快乐的环境，而没有人关心去协同努力以实现组织的