北京邮区中心局科技设备管理工作总结

1北京邮区中心局科技设备管理工作总结从夯实基础到平稳发展（2003年—2005年）北京邮区中心局2005年11月2目录一、根据中心局的特点，加快管理机制的建设（一）由“总工办”向“科技部”的转变，完善全局科技设备职能管理机制。（二）创建“维修中心”，建立全局机、电和信息一体的统一维护管理模式。1、维修中心的机制建设，在发展中显示力量，三年迈出三大步。2、信息中心机制建设，为科技应用支撑发展提供了基础平台。3、实施三支队伍的建设工程，全局设备维护体系逐渐形成。二、适应发展需要，实施“531”工程，细抓生产能力建设（一）坚持设备全过程管理方针，实现管理无断点，无空白。1、引入现代管理理念，运用ISO标准体系，指导设备管理工作。2、确立重点抓前期研究的管理理念，建立项目局内申报制度。3、细化合同管理制度，把住设备项目外包和采购的重要关口。4、管理过程公开，定期向上级反馈设备运维统计数据。（二）采用科学技术手段，向设备管理要效益1、以“中心局空调系统改造项目”为枢纽基础设施大修改造的新模式，确保枢纽安全。2、以“平刷大件分拣机整改项目”为引进设备大修改造的新模式，为延长使用周期，确保两率。3、以“C-STAR型信函分拣机”技术改造为模式，“激活”闲置设备。4、以“中楼推挂系统的大修改造和扩容项目”为模式，根治带病设备。5、以“中心局分拣业务名址数据信息处理系统项目”为模式，利用旧设备，自主开发，向全网要效益。6、以“U型装车胶带机传输系统”为模式，为新枢纽的建设，探讨成型设备。三、采用先进的科学技术手段，提高设备管理效率四、设备维修费实行集中管理，提高了维修费的有效使用五、加强设备巡检与核查，用好管好维护好设备六、提高人员综合素质，积极探索管理模式，全面提高生产能力3各位领导，大家上午好。三年来，在国家局、管局及相关部门的关心、支持和帮助下，中心局科技设备管理工作在转变思想观念、理顺、健全科技设备管理机制，细化全过程管理程序、全面排查清除隐患、夯实基础保障枢纽安全、解决历史遗留问题等方面做了一定工作，取得了较好的经济效益。现在我就中心局三年以来的技术设备管理工作向大家汇报，我汇报的题目是：从夯实基础到平稳发展。北京邮区中心局是全国业务量最大的一级邮区中心局，对邮政全网的发展及正常运行起着重要的支撑平衡作用。每天处理邮件约10万袋；现有各种设备3300多台（套），总资产约2.8个亿元。先进生产设备及数字网络的广泛应用，科技和设备的有效管理，已对中心局生产及邮运的安全发展起着举足轻重的作用。2003年根据北京局在近期内不会建成新枢纽的客观现实，拟订了我局在科技活动和设备管理中实施“从夯实基础、平稳发展到跨步飞跃”三步走的目标。2004年我局为创建全国一流的中心局，明确了局“531”发展目标并制订了5年规划。由此，推动加快了在科技和设备管理上近期任务的实现。经过三年多的努力，目前我局在科技设备管理上，基本实现了“夯实基础”的第一步目标，在生产发展上起到了关键性作用。2003年至2005年国家局和管局下达中心局22个项目共计投资约5615万元，我们均圆满完成。其中：西站大件分拣机大修项目、信函理信机改造搬迁项目由为我局技术人员独立完成；U型胶带机是我局技术人员自行设计的在邮政行业首次使用的此类型总包汽车装卸设备；阿尔卡特C-STAR信函分拣机是我局自行用很少投资激活了4上千万元设备使其恢复正常使用的项目；推挂机的扩容项目是不增加场地而直接扩大生产能力近一倍的项目；中楼推挂系统和中央空调系统的全面治理使这些系统步入了良性循环……一、根据发展特点，加快管理机制的建设（一）由“总工办”向“科技部”的转变，完善全局科技设备职能管理机制。管理机制是管理效果重要的组织保障。原总工办既是中心局设备管理、技术支撑部门，又是被考核的非通讯工种单位。既有职能管理职责又负责动力科和信息中心维护的日常管理工作。为了加大全局在科技和设备的管理力度，做到职责明确、管理与执行的考核分清，2003年中心局科技设备部成立。她是在原总工办的基础上调整了人员及分工，将动力科分离出去等组织变化建立的。明确其为中心局的职能部门之一，自此职能管理机制形成。经过两年来的锻炼、磨合和提高，增强了职能的主动管理意识；通过对设备管理的综合分工和根据人员特长的专业分工，将科技、设备和工程管理的工作有效的承担起来。（二）建立“维修中心”，创建全局机、电和信息一体的统一维护管理模式。1、维修中心的机制建设，在发展中显示力量，三年迈出三大步。适时的维修机制是实现设备完好的保障。2003年4月，我局部分设备科从生产单位剥离迈出了第一步；2003年11月成立维修中心迈出了第二步；2004年11月和2005年11月动力维护部门和信息中心分别划归维修中心走出了第三步，从而使中心局初步建成比较完整的设备集中维护机制。维修中心经过两年多的发展和成长，在内部基础建设上取得了成效：职工的思想意识及职业道德水平有所提5高：在“两子系统”网络建设中提高了技术队伍的素质水平，打了硬仗；在信函分拣设备调拨项目实施过程中体现了领导班子的综合管理能力；在“激活”闲置设备的技术改造上调动了科技人员的积极性。2、信息中心的机制建设，为科技应用支撑发展提供了基础平台。信息中心管理结构的调整，保障了我局信息网络的发展建设与正常维护。2004年，随着局网络建设和“两子系统”的投入使用在全局的全面铺开，信息管理中分工“大锅饭”、项目“无考核”及非技术人员“机房值班”的弊病，已经不适应发展需要，严重阻碍了科技人员的积极性的发挥。为此调整了信息中心的行政和技术领导，成立了技术推进组和运行维护组，机房由懂业务与技术的人员进行维护和值班，明确了软件系统的开发、网络建设、系统维护和调度数据维护等工作。通过实践，马上收到了效果。为了使系统能够稳定可靠地运行，我局依靠自己的技术力量建设了东站枢纽局域网，改造了系统配电设施和机房制冷系统，将枢纽内各车间的19台主服务器全部迁移到了信息中心机房，实现了网络主设备的大集中。在生产作业系统常规运维工作中，对车间服务器、交换机、路由器等核心关键设备，建立了集中维护和综合管理的制度。“两子系统”经过一年多的运行，上千台套的末端设备的维护管理问题，大型生产设备系统内的信息管理问题，调度指挥管理及职能办公迫于上网的需求矛盾明显地体现出在管理、技术水平、人员和设备的不适应。为了解决以上问题，又于2005年11月将信息中心划转到维修中心，使信息技术支撑的范围扩大到机电信息一体化的领域，统一了全局生产设备和技术维护、推广的管理问题。3、启动三支队伍的建设工程，全局生产设备维护体系逐渐形成。6随着维修中心的进一步扩大，机电信息一体化的维护和管理的深入，在全局范围内建立通信生产设备设施的维护体系已经成为可能。2005年下半年我局开始实施三支队伍的建设工程。即建立一支日常生产设备运行的值班队伍，一支专业化的设备维保队伍和一支新技术推广研发队伍。将原来分散在各生产处的技术维护人员集中，将原来按类型分工跟班的班组合并，形成机、电和信息为一体的统一维护和管理体系。二、实施“531”工程，细抓生产能力建设。（一）坚持设备全过程管理方针，实现管理无断点，无空白。为实现对设备的全过程管理，我局对历史上重点设备的整个寿命周期状况，进行了分析和总结，由此建立了只有管理重点在前期，管理过程无断点、无空白，才能使设备发挥效益，使应用和维护走向良性循环的轨道的理念。1、引入现代管理理念，运用ISO标准体系，指导设备管理工作。2002年中心局引入现代管理理念，通过了ISO9001—2000全面质量体系标准的认证。2003年，发布了我局设备管理工作标准。中心局按照对设备管理方面的各类文件对照体系标准进行了全面的清理和重新编撰，针对设备管理的过程先后制定了《中心局设备管理办法》等十一部受控文件和《中心局设备维修费用管理的若干规定》、《中心局两子系统运行维护规程》、《中心局计算机系统安全管理办法》；编制了《设备购置申请表》、《计算机网络通信日志》等二十七份受控质量记录。在对全局设备进行统一编号下，确定了单台设备在体系中的唯一标识，从而保证了我局三千二百余台套设备均受控于质量体系运行中。由于用工作标准规范了管理行为。明确了从评审供方、入局验7收、登记台帐、记录档案、备注一览表到年度评价的记录流程，使管理过程都有“痕迹”可查。在具体工作中运用PDCA方法，及时评价和修改作业程序，以增强标准实施的有效性。2、确立重点抓前期研究的管理理念，建立项目局内申报制度。从2003年开始中心局按照管局设备购置更新、大修改造项目申报流程的要求，结合本局具体情况制订了实施办法。办法中规定各单位在申报项目时首先要提出业务需求报业务管理部门认可，填报《立项申请书》，待职能部门同意立项后，各项目单位再组成项目组开展调研和方案制订工作，并将结果填报《方案论证书》再次循环确认后，开始具体实施（简称‘两表’制度）。自2003年到2005年，我局在对设备进行大修、改造、更新等项目方面共执行两表制度80项，涵盖了国家局、管局及我局的下达的各类任务。由于我局注重细化了项目前期管理，实现了对项目实施方案、投资效益的准确预见性。从而使工程质量、计划进度、都有了保证。在2004至2005期间，我局顺利完成国家局“两子系统”上线工程及管局批准的14项目，都按期交付，并马上收到效益。在项目结束后，我们在总结的基础上提出下一年度计划项目，为项目方案和投资需求提供了可靠的依据。3、细化合同管理制度，把住设备项目外包和采购的重要关口。合同管理是设备项目外包和采购程序的重要环节，中心局各部门职责明确，围绕经济合同的可行性、合法性、效益性三个方面进行审查，对合同的技术条款和商务条款严格把关，法制办对合同的完整性、用语准确性进行审查。对于重大经济合同，全部上报管局审查。以此保证了采购设备和项目的质量及性价比。同时，我们完善了的设备（入局）验收制度，规定了验收程序和登记表格，履行了8严格的设备入局检测和把关手续，使设备合同管理真正实现了全过程管理，实现了管理无空白。4、管理过程公开，定期向上级反馈设备运维统计数据。2003年起，按照管局“邮政定期统计报表制度”要求，定期进行设备管理数据统计和分析活动。并且定时将统计数据发送到国家局相关网站上，以便于上级机关了解中心局设备运行情况。根据03～05年度运维数据统计分析结果，目前中心局主要通信生产设备的“上机邮件处理总量”：函件占70%左右，包件占90%以上，“处理效率”达到设备额定指标；“故障停机时间”占开动时间的0.5%左右；“维修费用”得到了有效的控制。全局设备总体运行良好，基础资料完整规范，机容机貌有明显改观，设备管理各项指标普遍有所提高。（二）采用科学技术手段，向设备管理要效益北京邮政的业务量每年都得到发展，而起到支撑作用的中心局却发展速度很慢。设施、设备上已经在全国中心局队伍中排到最后，我们盼望的“大平面”又希望遥远。在目前老枢纽的状态下，还要支撑北京邮政5年以上的发展，并要建成全国一流的中心局，确实具有挑战性。我局会进行坚持不懈的努力，采用技术手段，用活有限资源挖掘潜力，向管理要效益。我局根据中心局设备种类状况的特点，坚持“全面排查、综合诊断、细化方案、彻底根治。”的十六字的方针，通过大修改造项目，建立了多种管理维护的模式，用我们创造的榜样去激励自己，引导我们去完善科技和设备的各类管理工作。1、以“中心局空调系统改造项目”为枢纽基础设施大修改造的新模式，确保枢纽安全。针对中、北楼冷量远低于空调标准的问题，中心局对中央空调9系统进行大面积改造：更换了11台空调箱表冷器、增加了300台风机盘管、修补了1000多米通风管道、更换了30个截止阀门、改造了11台空调箱的过滤系统、更新了24台制冷机组及其水系统。通过运行数据检测，提高了机组的制冷效率，弥补了原系统的冷量不足问题。2005年又在降耗节支方面继续下工夫。先后完成中楼机房分体空调更换为冷热风、风机盘管等综合改造，改造后降耗节支效果明显，为创建节能型企业迈出了可喜的一步。2、以“平刷大件分拣机整改项目”