冲突管理.

冲突管理冲突的含义冲突乃有关双方在观念和行为上的对立或对抗，是一种在满足各自需要的过程中遇到挫折、阻力、或力图超越现状时的心理紧张和压力及其外部表现。个人内心的冲突冲突的层次之一个人间的冲突冲突的层次之二合作博弈判3年监禁判3年监禁否认否认判1年监禁判10年监禁承认否认判10年监禁判1年监禁否认承认判6年监禁判6年监禁承认承认乙的结局甲的结局乙的选择甲的选择群体内部的冲突冲突的层次之三群体间的冲突冲突的层次之四部门间的冲突冲突的层次之五国家间的冲突最高层次的冲突冲突的基本类型情绪性冲突：由于个人情感、性格方面的原因引起的党同伐异实质性冲突：由于工作中的不理解、不协调造成的冲突的基本类型情绪性冲突和实质性冲突：哪一种危害更大？哪一种更难处理？冲突的基本类型建设性冲突：会给组织带来创意、活力和发展破坏性冲突：则是干扰组织目标顺利实现的障碍冲突产生的原因•误解•个性差异•缺乏合作精神•欠佳的绩效表现•对有限资源的争夺•工作方式方法上的差异•文化及价值观的差异•追求目标的差异•工作中的失败冲突的硬根源冲突根源于冲突各方利益追求的多样化且趋向无限大，但社会或组织所能供给的资源却十分有限。所以，冲突是无所不在的。冲突的软根源——观念工作场所个体个体背景，经历背景，经历对话语的理解对话语的理解情感反应情感反应对某些人的偏见对某些人的偏见观念差异导致如何克服•急于下结论、武断﹡具体、避免扣帽子•混淆观点与事实﹡确定是否亲眼目睹•偏见﹡了解自己的偏见（首因；刻板；晕轮；）冲突的硬根源冲突根源于冲突各方利益追求的多样化且趋向无限大，但社会或组织所能供给的资源却十分有限。所以，冲突是无所不在的。冲突的软根源——观念工作场所个体个体背景，经历背景，经历对话语的理解对话语的理解情感反应情感反应对某些人的偏见对某些人的偏见观念差异导致如何克服•急于下结论、武断﹡具体、避免扣帽子•混淆观点与事实﹡确定是否亲眼目睹•成见﹡了解自己的偏见冲突的消极作用•影响员工的心理健康•造成组织内部的不满与不信任•导致员工和整个组织变得封闭、缺乏合作•阻碍组织目标的实现冲突的积极作用•促进问题的公开讨论•促进问题的尽快解决•提高员工在组织事务中的参与程度•增进员工间的沟通与了解•化解积怨冲突过程感知冲突潜在冲突感觉冲突减少合作增加合作冲突结果公开冲突处理冲突的取向有原则无原则不协作肯协作●（抗争）●（自我牺牲）●（团队协作）●（妥协）●（逃避）反思：我们是如何平息冲突的?得理不饶人求大同存小异看破红尘好坏不说凡事退一步海阔天高梁山的兄弟越打越亲热回避方式•回避方式指的是不武断和不合作的行为。个体运用这种方式来远离冲突、忽视争执，或者保持中立。回避方式反映了对紧张和挫折的反感，而且可能包括让冲突自己解决的决定。由于忽视了重要的问题会使他人感到灰心，所以总是用回避方式常导致他人的不利评价。•适用情境：•1.问题很细小或者只有短暂的重要性，所以不值得个体耗费时间和精力去面对冲突；•2.个体在当时没有足够的信息来有效地处理冲突。•3.个体的权利对其他人而言太小以至于没有机会来形成变革。•4.其他人可以更加有效地解决冲突的时候。强迫方式•强迫方式指的是武断和不合作的行为，同时也代表了对人际冲突的赢——输方法。那些运用强迫方式的人努力达到他们自己的目标而不考虑其他人。这一方式包括强制性权利和控制的方面。它将帮助个体获得个人目标，但是就像回避方式一样，强迫倾向会导致他人不利的评价。这种方式代表了一种通过管理者来讲决定强加给对方的企图。由于员工的利益未被考虑，所以管理者过分依赖于强迫方式降低了员工的工作动力。相关的信息和其他可能的选择方案通常就被忽视了。•适用情境：•1.紧急情况需要迅速的行动；•2.为了组织的长期有效和生存必须采取不受欢迎的行动（如因为不佳的组织绩效而削减开支和解雇员工）•3.个体需要采取行动保护自我和阻止他人利用自己的时侯赢的答案作者：美杰克·韦尔奇•在过去的两年里，我一直是查尔斯的上司。一方面，他总能达到公司的绩效要求。另一方面，他阿谀奉承、自以为是、阳奉阴违、挑拨离间。有时候，我真想把他打发走，可是又一想，如果他走了，这里的工作简直无法想象。但是..........•—纽约读者迁就方式•方式指的是合作和不武断的行为。迁就代表了一个不自私的行为、一个长期的被他人所鼓励的合作策略，或者是对其他人愿望的服从。运用迁就方式的个体是典型的被他人给与积极评价的人，但是他们也会被人是软弱和顺从的。当运用迁就方式是，个体会表现得好笑冲突将最终消失，同时他也求助于合作。个体将通过安慰和支持来努力降低紧张和压力。这种方式表示出了对迁就冲突的情感方面的关注，但却对于关注它的实质问题则没什么兴趣。迁就方式仅仅导致个体掩饰或者掩盖个人的情感。如果将它作为主要解决冲突的方式，则它基本上是无效的。•适用情景：•1.个体处于潜在的爆发性的情感冲突情景中，并用掩饰来使情景变得安全时。•2.在短期内保持协调和避免分裂格外重要时。•3.冲突主要基于个体的人格而且不能轻易消除时，从短期看来迁就方式会比较有效。合作方式•合作方式是指强的合作和武断性的行为。他对人际冲突的解决而言是双赢的方式。运用合作方式的个体想使共同的结果最大化。这种个体倾向于（1）把冲突看作是自然的，有助益的，以及如果处理得当会带来一个更有创意的方案。（2）表示对他人的信任和对他人的正直。（3）认识到冲突的解决会使所有人满意的话，则所有人也将对这个解决方案给予承诺。运用合作方式的个体通常被视为是由能力的，并得到他人的积极评价。通过这种方式，冲突被公开地认识并被所有有关的人评价。分享、检查和评价冲突的原因将导致发展出一个有效的解决冲突并使所有相关的人都可以接受的解决方案。•适用情景：•1.当通过个体差异来开展工作往往要消耗额外的时间和精力，但合作方式所需的相互依赖性证明了这些消耗是有意义的。•2.当个体中有充分的权利均势以至于他们感到可以坦率地相互影响，而无需顾忌他们之间的正式上下级关系的时候。•3.当特别是从长远看来，双方有一个通过双赢的过程来解决争议并能互惠互利的潜力的时候。•4.有充分的组织支持，以投入必要的时间和精力来用这种方式解决争端的时候，合作方式是最有效的冲突解决方式。•5.组织中的规范、奖赏和惩罚，尤其是那些有最高层管理者所设定的，为鼓励或阻碍合作提供了框架。折衷方式•折衷方式指的是中等水平的合作和武断性的行为。运用这种方法的个体进行平等交换并作出进一系列的让步。折衷是一种被广泛使用和普遍接受的解决冲突的方法。一位同他妥协的个体将更肯可能被积极地评价。对于折衷方式的积极评价有很多解释，包括：1、它基本上被视作一种合作性的“退让”。2、它反映了一种实用主义的解决冲突的方法。3、它有助于为未来保持良好的关系。•折衷方式之所以不能用在冲突解决过程的早期有以下几个原因。首先，相关个体很可能在被宣称的争端而不是真正的争端上折衷。冲突提出的第一个争端往往不是真正的争端，所以过早的折衷将妨碍对真正争端的全面分析或探究。第二，接受一个最初的主张比寻找一个是使所有相关的个体都满意的方案要简单得多。第三，当折衷不是可以得到的最好的决策时，它对所有或部分的情景是不合适的。进一步讨论会揭示一个解决冲突的更好的方法。•适用情景：•1.当一个致使每个人情况降耗，或者至少不差于没有达成一致的情况。（博弈中的上策）•2.达到一个全部双赢协定完全不可能。（纳什均衡）•3.冲突的目标或对立的利益阻止了对一个人的提议达成一致的时候，这种方式可能是适合的。•游戏方法：•1、将学员分成5-6个组，每个组将分别代表一家航空公司在市场经营；•2、市场经营的规则就是：所有航空公司的利润率都维持在9%；如果有三家以下的公司采取降价策略，降价的公司由于薄利多销，利润率可达12%，而没有采取降价策略的公司利润率则为6%；如果有三家和三家以上的公司同时降价，则所有公司的利润都只有6%•3、每个小组派代表叫到小房间里，交代上述游戏规则。并告诉小组代表，你们需要初步达成协商。初步协商之后小组代表回到小组，并将情况向小组汇报；•4、小组经过讨论五分钟之后，需要作出最终的决策：降还是不降？并将决定写在纸条上，同时交给讲师。•5、讲师公布结果团队冲突处理单位绩效冲突水准ABC0处理冲突的取向有原则无原则不协作肯协作●（抗争）●（自我牺牲）●（团队协作）●（妥协）●（逃避）破冰活动：当知名产品被人假冒后某大型企业在市场上发现自己的知名产品被人假冒，其质量与正牌产品不相上下；由于供不应求，也不影响该企业的销售。但从长远看，这样下去对该企业是不利的。现在，请你们为他们制定一份解决问题的方案。当知名产品被人假冒后运用法律手段保护自己与对方协商解决办法有偿转让商标使用权与对方联营或合作将对方兼并过来推掌程序：1.将学员分成两人一组,让他们面对面站着.2.让学员们举起双手,把手掌与同伴的手掌对在一起.3.当培训师宣布“开始”后,他们必须互相用力推同伴的双手.不断为他们加油.规则:在培训没在暗示哪位学员收手的时候,学员们必须用力推向对方,不可以擅自收手.