第6章战略联盟供应链管理

第六章战略联盟StrategicAlliances供应链管理SupplyChainManagement2本章内容战略联盟的框架零售商一供应商伙伴关系分销商一体化3简介一个企业若是所有商业功能都要自己做，并不见得是最有效的方法一个公司常常会发现，使用其它公司的特殊资源和技术知识来执行这些功能比公司自己做的成效更为显著供应链上的位置、资源以及专业人员的组合，决定了在供应链中执行某一特定职能的最适当公司一般必须通过一些步骤来决定某一功能确实是由最适合的公司执行4确保完成与物流相关的业务职能的方法内部活动（InternalActivities）如果一个公司的资源或专业人员是可利用的，那该公司可通过使用内部这些资源来执行某些活动收购（Acquisition）假如一个公司内部没有专业的人士或特殊的资源，它可以通过收购其它公司来拥有这些资源一般性交易活动（Arm’s-LengthTransaction）当一个公司需要特定的物品或服务，就去购买或租用这些物品及服务战略联盟（StrategicAlliance）5战略联盟战略联盟的定义两家或以上公司之间风险与收益互相共享，属于一种多方位、目标导向以及长期的伙伴关系战略联盟通常可为联盟的双方带来长期的战略利益，共同目标将促使双方投入比一般性交易活动更多的资源6战略联盟的问题为了决定对公司最适当的战略联盟，需要思考以下问题增加产品的价值改善市场进入强化营运管理增加技术上的优势强化战略性的成长加强组织的技能建立财务上的优势7战略联盟的可能缺点核心优势的削减这些核心优势不能因为联盟而被削弱但如果核心优势的资源因此转移，或为了求得联盟的成功而损伤到技术或战略优势的话，这种情况就可能会发生与竞争者的差异减弱与竞争者的主要差异不能够减弱假如关键技术被共享或进入壁垒被降低时，这种情况就可能会发生8战略联盟类型（TypesofStrategicAlliance）第三方物流（Third-PartyLogistics，3PL）零售商—供应商伙伴关系（Retailer-SupplierPartnerships，RSP）分销商一体化（DistributorIntegration，DI）9第三方物流（Third-PartyLogistics）将公司部分或全部物流职责外包给第三方物流（3PL）已变得越来越普遍3PL产业最初开始于1980年代，到1999年已经是一个具有454.8亿美元产值的产业，在2000年以24%的增长率成长至564亿美元，2001年又增长7.4%至606亿美元10第三方物流定义（1）3PL是通过一家外部公司来执行公司部分或全部的物料管理或产品配送功能（Outsidefirmsperformmaterialsmanagementandproductdistributionfunctions）3PL的关系比传统的物流供货商关系来得复杂─他们是真正的战略联盟虽然许多公司早已通过使用外部公司来提供特殊的服务，如货车运输及仓储，而这种关系有两种特色：它们是以交易为基础受雇的公司往往只具有特定的单一功能11第三方物流定义（2）现代的3PL往往涉及长期的承诺以及多种功能或过程管理（LongTermCommitmentsandMultipleFunctions）3PL提供者是形形色色的，从只有几百万美元收入的小公司到数十亿美元的大公司都有大部分的3PL公司能够管理供应链的许多步骤12第三方物流的优点专注于核心能力（FocusonCoreStrengths）使用3PL提供者最常被提及的好处是它能使一个公司专注于本身的核心力提供技术上的柔性（ProvidesTechnologicalFlexibility）使用3PL提供者的另一个重要优点是可满足不断被要求的技术柔性提供其它的柔性（ProvidesOtherFlexibility）3PL也可能对一个公司提供更大的柔性，例如Geography：地理位置的柔性AdditionalServices：服务的柔性ResourceFlexibility：资源的柔性WorkforceSize：人力的柔性13第三方物流的缺点控制权的丧失这在外向物流服务上又特别明显，3PL公司的员工可能会与3PL雇用公司的顾客互动许多第三方物流公司花了许多精力在探讨这个课题。这些努力包括在卡车的侧边涂上雇用公司的名称、3PL公司员工穿着雇用公司的制服，以及提供与每位顾客互动的详细报告假如物流是一个公司的核心竞争力，那么将这些活动外包给做得比自己差的公司是无意义的，例如：Wal-Mart建立并管理自己的分销中心Caterpillar自行营运自己的零件供应作业143PL的问题及要求（1）3PL合同通常是一个复杂的商业决策，在决定正式进入3PL的合约关系前，还存在许多重要的考虑：弄清自己的成本一个公司了解自己的成本才能够比较外包前与外包后成本的差异3PL的顾客导向3PL关系的价值直接与提供者是否能了解雇主公司的需求，并能改变自身服务来适应雇主公司的需求息息相关153PL的问题及要求（2）第三方物流的专业化3PL提供者的物流专长是否为目前公司物流所迫切需要的自有资产的3PL相对于非自有资产3PL自有资产的公司具有较大的规模、充足的人力资源、庞大的顾客基础、及适当的系统支持但缺点是偏向于工作由自己决定、工作较官僚化、决策制定周期较长非自有资产的公司较有柔性且能提供定制化服务，并可以自由组合及搭配不同的3PL提供者，同时这些非自有资产的公司有较低的管理成本及特殊的行业专长缺点是资源有限且谈判实力较弱163PL实施问题（1）任何3PL联盟刚开始的六个月到一年的期间是最困难也是最关键的时刻双方必须明白这是一个互利并且风险与收益共担的第三方联盟参与者必须认定对方为伙伴─即没有任何一位成员可以采取一种「交易定价」的心态173PL实施问题（2）有效的沟通信息系统的兼容3PL提供者与他的服务提供者必须尊重雇主提供给他们的数据的隐密性，不使其公开特殊的绩效评估方式必须双方达成共识应讨论关于分包的特定标准应在签约前考虑争议仲裁问题免责条款应被协商纳入合约中应讨论确保绩效目标达成的方法18零售商—供货商伙伴关系（Retailer-SupplierPartnerships，RSP）零售商与其供货商形成战略联盟正遍布于许多产业中当利润逐渐下滑而顾客满意却变得愈来愈重要时，为了善用彼此的认知，供货商与零售商相互合作就变得特别有意义19RSP的类型（1）RSP的类型可视为一个统一体一端是信息共享，它能帮助供货商的计划更有效能另一端则是寄售的方式，代表着供货商在零售商卖掉商品之前完全地管理及拥有库存基本的快速响应（QuickResponse，QR）策略SuppliersreceivePOSdatafromretailers,andusethisinformationtosynchronizeproductionandinventoryactivitieswithactualsalesattheretailerTheretailerstillpreparesindividualorders,butthePOSdataisusedbythesuppliertoimproveforecastingandscheduling20RSP的类型（2）持续补货（ContinuousReplenishment，CR）策略ContinuousReplenishment:VendorsreceivePOSdataanduseitprepareshipmentsatpreviouslyagreeduponintervalstomaintainagreedtolevelsofinventory.AdvancedContinuousReplenishment:Suppliersmaygraduallydecreaseinventorylevelsattheretailer’sstoreordistributioncentreaslongasservicelevelsaremet.Inventorylevelsarethuscontinuouslyimprovedinastructuredway.供货商管理库存（Vendor-ManagedInventory，VMI）策略供货商决定每一个产品的适当库存水平，并使用适当的库存政策来维持这些水平开始时，供货商的建议必须被零售商所同意，但最后许多VMI项目的目的是消除零售商对某些特定产品订单的过度监控行为21类型决策制定者库存拥有者供货商使用的新技术快速响应零售商零售商预测技术持续补货合同协议的库存水平任何一方预测及库存控制高级持续补货合同协议与连续改善的库存水平任何一方预测及库存控制VMI供货商任何一方零售管理RSP的主要特征22RSP的要求条件（1）Advancedinformationsystems—最重要的条件是先进的信息系统EDI或因特网POS、条形码及扫描技术库存、生产控制及规划系统Topmanagementcommitment—高层主管的承诺对于项目的成功是必要的信息共享（Informationmustbeshared）权力转移（Powerandresponsibilitywithinanorganisationmightchange）激励或薪酬调整23RSP的要求条件（2）MutualTrust—伙伴之间能建立一种就算最后失败也都能互赖的信任感Managementoftheentiresupplychain：VMI中，供货商必须证明他们可以管理整个供应链Informationsharing：QR中，零售商的机密信息不被提供给它的竞争对手零售商节约的库存空间不会使供货商的竞争对手受益24RSP中的库存所有权库存所有权的问题攸关成败，特别是对于VMI情况原本的库存所有权是零售商收到这些货物时才正式由零售商拥有这些库存而今有一些VMI的伙伴关系正朝向一种寄售关系来发展，这是一种在零售商售出货物前，货物所有权依旧为供货商所拥有的关系型态对原来的VMI方案可能存在一些批判，例如供货商会因为一些诱因而在合约准许范围内尽可能地移转库存至零售商端这种安排对供货商或许是有利的，因为它使供货商可以做到产销协调，进而降低总成本有时候，依据供货商与零售商的相对实力，供应合约中必须协议出总系统成本节省（OverallSystemSavings）的分配方式25RSP实施中的问题Confidentiality—当信息在零售商与供货商之间共享时，保密性的问题将会出现尤其是当一个零售商同时与同一品类的许多供货商从事商业活动之际，零售商将会发现同一品类信息对于供货商在做准确预测以及库存量的决定时非常的重要同样地，供货商所作的库存决定之间也存在某种程度的关系。在零售商持有每位伙伴机密信息的状态下，如何管理这些潜在性的冲突CommunicationandCooperation—当采取任何型态的战略联盟时，很重要的是双方必须了解开始时一定会有问题，只有通过沟通与合作方能解决问题26RSP实施的步骤ContractualNegotiations—合同中的条款必须经由双方协商同意。包括关于所有权以及所有权转移的决策、信用条件、订购责任以及绩效衡量（例如服务或库存水平）执行下列三项工作：Developorintegrateinformationsystems—如果没有一体化信息系统，须为供货商及零售商开发。这些信息系统必须让双方都能轻易的使用Developeffectiveforecastingtechniques—双方皆必须建立一套有效的预测技术Developatacticaldecisionsupporttooltoassistincoordinatinginventorymanagementandtransportationpolicies—要开发出一套战术性的决策支持工具，用来协调库存管理与