匹配组织公正和雇佣模式战略人力资源管理视角的研究

匹配组织公正和雇佣模式：战略人力资源管理视角的研究张伶1张大伟2（1．南开大学商学院，天津300071；2．北京铭略远迅管理咨询公司，北京100088）内容提要战略人力资源管理的研究论证了对不同员工群体可以使用不同的雇佣模式。而组织公正的研究论证了管理员工态度和行为的重要性。本研究将这两个看似无关的研究整合在一起，提出了组织公正和雇佣模式的匹配框架，指出，对不同员工群体的管理需要使用不同的组织公正策略，组织公正策略要与雇佣模式的目标和心理契约相匹配。论文还对本研究的应用前景和局限性进行了讨论。关键词战略人力资源管理雇佣模式组织公正MatchingOrganizationalJusticewithEmploymentModes:StrategicHumanResourceManagementPerspectiveZhangLingZhangDaweiAbstract:Researchershavespentconsiderableeffortstoidentifymeansofusinghumanresourcemanagementpracticestoeffectivelyutilizehumancapital.Atthesametime,ithasbeenwellrecognizedthatorganizationaljusticeplaysacriticalroleineffectivemanagementofemployees’attitudeandbehaviors.Weintegratethesetwoseeminglydisparatestreamsofresearch,anddemonstrateaframeworkformatchingorganizationaljusticeandemploymentmode.Differentgroupsofemployeesaremanageddifferentlyandmayrequiredifferentorganizationaljusticestyles,andorganizationaljusticestylesshouldbeconsistentwiththeunderlyingobjectivesandpsychologicalcontractsunderlyingdifferentemploymentmodes.Thepossibleimplicationsandlimitationsarediscussed.KeyWords:StrategicHRM;EmploymentModes;OrganizationalJustice联系人：张伶地址：天津市南开大学《南开管理评论》编辑部张伶(收)邮编：300071电话：022-2349816713920436848Email:[e-mail];[e-mail]本文受国家自然科学基金（项目号：70372027）资助作者简介：张伶（1965-），天津市人，管理学博士，南开大学《南开管理评论》编辑部副主任，、副编审，研究方向为人力资源开发；张大伟（1983-），安徽人，管理学硕士，北京铭略远迅管理咨询公司顾问，研究方向为人力资源管理匹配组织公正和雇佣模式：战略人力资源管理视角的研究*内容提要战略人力资源管理的研究论证了对不同员工群体可以使用不同的雇佣模式。而组织公正的研究论证了管理员工态度和行为的重要性。本研究将这两个看似无关的研究整合在一起，提出了组织公正和雇佣模式的匹配框架，指出，对不同员工群体的管理需要使用不同的组织公正策略，组织公正策略要与雇佣模式的目标和心理契约相匹配。论文还对本研究的应用前景和局限性进行了讨论。关键词战略人力资源管理雇佣模式组织公正*本文受国家自然科学基金（项目号：70372027）资助一、引言日益激烈的国际竞争和快速的技术变革，导致组织使用多种不同的雇佣关系[1,2,3]。除了使用全职员工外，公司还越来越依赖外部劳动力，例如临时工、契约工等等。许多学者都研究了雇佣关系中与核心员工的长期关系和与外部工人或其它形式的契约工的短期关系的差异[4,5,6]。Neumark和Reed[7]指出，新经济挑战并改变了雇佣关系的性质，使我们更少地依赖传统的雇佣关系，而更多地使用暂时性的或非典型工人。公司对内部和外部雇佣的员工可能采用长期的关系导向的方法或短期的任务导向的方法。然而，在概念和实证上，大多数战略人力资源管理都是整体性的研究，对雇佣和人力资本采取一个全面的视角，将所有员工看成是同一资源进行管理。尽管这种聚类有助于简化研究，但却忽略了在一个公司内部可以对不同员工群体采用不同雇佣的实践[2,3]。例如，许多学者倡导使用高承诺和其它类型的高参与工作系统对人力资本进行大量投资进而形成可持续竞争优势。尽管这些建议很有吸引力，然而它简化了人力资本投资的性质，并且认为存在一个唯一的管理所有员工的“最优”人力资源配置，这是不适当的。现存的战略人力资源管理文献所支持的人力资源实践和公司绩效间的直线关系过于简单甚至是误导性的[1]。针对不同的员工群体在知识、技能和能力上的差异和公司对其所期望的心理契约和组织承诺等的不同，公司可以采取不同的人力资源实践。Lepak等所进行的一系列研究[2,3,8]已经证实了对不同的员工群体可以采取不同的雇佣模式、雇佣关系和人力资源配置，并且雇佣模式确实影响着公司绩效。另一方面，最近的关于组织公正理论的一系列研究已经在组织公正、社会交换和雇佣关系间建立起了联系。组织公正能够影响社会交换关系的质量；关系质量会影响员工对雇佣关系的感知，即心理契约的实现与违背，进而影响到员工的态度和行为。然而到目前为止，组织公正的研究仍然采用普遍性视角，认为对所有的员工都应该施以同样的公正水平（分配公正、程序公正和互动公正）。而且，这些研究关注的似乎都是程序公正。显然，这是不适当的，一个简单的例子就是大学里的教授会更多地关注程序公正，而制造工厂里的临时工则会更多关注分配公正。因此，应该采用权变视角，对于不同的员工群体给以不同的公正对待，从而有效地管理其雇佣关系。本文的目的是在组织公正维度（分配公正、程序公正和互动公正）和雇佣模式间建立起匹配关系。基于战略人力资源管理理论和组织公正理论的研究，本文认为在管理不同雇佣模式中的员工群体时，特定的组织公正维度比其它维度更有效。论文首先对人力资源体制模型和组织公正理论进行评述，接着将两种理论框架进行整合，并分析采用不同的雇佣模式和采取不同的公正对待的适当性。最后，讨论了本研究的意义和未来研究方向。二、人力资源体制模型关于内部雇佣和外部雇佣、非典型工作和心理契约的研究已经证实了公司确实使用着不同的雇佣关系。雇佣关系的性质不同，每种雇佣关系的潜在目标和心理责任也就不同，因而要求使用不同的管理方法。本文采用Lepak和Snell[2]提出的人力资源体制模型（HRArchitecture）对雇佣关系进行分类。之所以选择该模型，是因为其具有以下特点：首先，该模型给出了对雇佣群体管理的不同方面的综合性观点，包括雇佣模式、雇佣关系和人力资源配置。其次，该模型基于人力资本的价值性和唯一性划分的四种雇佣模式（契约化安排、获取、联盟/合作、内部开发），已经获得了实证的支持。Lepak和Snell[2]的人力资源体制模型是基于交易成本经济学、人力资本理论和企业资源观理论，将人力资本的战略价值和唯一性作为雇佣模式和人力资源配置的决定因素构建的。人力资本的战略价值是指人力资本在改进公司效率及有效性、利用市场机会和消除潜在威胁上的潜力。人力资本的战略价值体现在内部和外部雇佣的选择上[3]，公司倾向于将具有高战略价值的人力资本内部化。人力资本的唯一性是指人力资本的稀缺、专用和公司专用的程度。那些不容易在劳动力市场获得的，以及不容易被其它公司复制的人力资本能够构成竞争优势的潜在来源。公司会对拥有高唯一性人力资本的员工采用关系型契约，而对拥有的人力资本唯一性较低的员工采用交易型契约。该模型指出，在一个公司内部存在不同的人力资源配置（HRConfiguration）。战略决定着对不同形式的人力资本采取不同雇佣模式：内部开发（InternalDevelopment）、获取（Acquisition）、契约性安排（Contracting）和联盟（Alliance）。每种雇佣模式代表着不同的雇佣关系。雇佣模式不同，心理契约的性质也不同。不同的人力资源实践或者人力资源配置能够有助于定义雇佣模式，保持雇佣关系并支持人力资本的战略特征。基于人力资本对公司的价值性和唯一性可以将拥有这些人力资本的人员划分为四个群体，对其采用不同的雇佣模式，匹配以相应的雇佣关系和人力资源配置。图1：人力资源体制模型资料来源：（Lepak&Snell，1999）象限1：开发人力资本。象限1中的人力资本属于专用人力资本，无法从劳动力市场获得，只能内部开发，唯一性高，同时其战略收益超过与开发和配置相关联的管理和行政成本，具有高价值性。我们可以将这部分拥有高价值性和高唯一性人力资本的员工看成核心员工或知识型员工，他们是竞争优势的来源。公司应对这部分员工使用内部开发或者以知识为基础的雇佣模式，培养和保持全职员工的长期承诺。雇佣关系则是组织关注型或关系型的，关注象限4雇佣模式：联盟雇佣关系：合作伙伴HR配置：合作象限1雇佣模式：内部开发雇佣关系：组织关注型HR配置：承诺象限3雇佣模式：契约化安排雇佣关系：交易型HR配置：遵从象限2雇佣模式：获取雇佣关系：共生型HR配置：以市场为基础人力资本价值性人力资本唯一性低高低高雇主和员工间的广泛交换[5]。相应地，公司会对这部分员工使用以承诺为基础的人力资源配置，其特征是重视在培训和开发上的投资，尤其是专用人力资本投资、职业生涯开发、授权和参与、灵活的工作设计、注重潜力的招聘、关注于员工学习的技能工资和信息共享的团队工资、开发性的绩效评估系统。象限2：获取人力资本。象限2中的人力资本具有高价值性，但却可以很容易地从劳动力市场获得。公司对这部分员工采用获取性的雇佣模式，使用全职雇佣的员工执行特定的任务来对公司直接做出贡献。获取模式可以使公司获得这些从其它地方开发的有价值的技能的收益，并将其保持在组织内部。公司仅仅付出与市场价格一致的工资就可以获得即时的收益和生产率。雇佣关系则是共生型（Symbiotic）的，雇佣关系在双方利益得以持续的情况下得到继续维持。以市场/生产率为基础的人力资源配置，强调招聘和配置已经拥有所需技能的员工以获得直接的贡献；培训和开发减少，关注职务绩效，以市场工资率为基础。象限3：契约化安排人力资本。象限3中的人力资本战略价值很低并且像商品一样可以很容易从市场上获得。雇佣模式采取契约化安排，与外部个体签订契约来执行具有有限的范围、目的和期限的任务。使用关注于短期交换的交易型雇佣关系。人力资源配置强调遵从（Compliance），关注于强制性的规则和规章，支持关于工作标准化程序的具体条款，确保服从于预先设定的标准。任何培训和绩效评估活动都会仅限于确保与公司政策、系统、程序和结果相一致。薪酬设计则基于小时工资和所完成的具体任务。象限4：创建人力资本联盟。象限4中的人力资本具有唯一性但并不直接为顾客创造价值。雇佣模式采取联盟（Alliance）式，建立持续共同的伙伴关系来各自致力于共同完成一些任务和项目。雇佣关系是合作伙伴关系（Partnership），关注对关系的共同投资，在联盟各方之间建立信任，同时保护自己的投资和获得使用彼此的才能。人力资源配置强调协作（Collaborative），明确各方任务，鼓励和奖励合作、协作和信息共享的HR系统；不用投资于个人，而是用于关系及其有效运行；采用团队培训、团队评估和团队薪酬。这四种雇佣模式不仅得到了实证支持，并且其应用方式确实影响着公司绩效[8]。具体地，更多地使用以知识为基础的雇佣和契约化安排工作与公司绩效正相关；以知识为基础的雇佣和契约化安排工作与以职务为基础的雇佣相互作用对