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出版业的人才之惑赵冰来源：出版商务周报人是一切社会效益和经济效益的创造者，行业与行业间、企业与企业间的竞争，本质上是人才的竞争。在整个图书出版行业都在寻求融合发展新路径的时代背景下，人才是践行企业发展战略的主体和核心资源，而人力资源管理模式落后却是目前整个出版行业存在的一个突出的问题。从人才招聘环节开始，与其他行业相比，不少出版企业就处在弱势地位；而在队伍建设阶段，许多出版社仿佛已使尽了浑身解数，却仍摆脱不了社内人事变动频繁、人才流失严重的尴尬局面；面对一些实力较强的出版社频频“挖墙脚”的动作，人才流失的一方却只能是望洋兴叹。人力资源管理方面的不足已成为整个出版行业的短板，亟需解决。人才难留出版业人力资源现状堪忧社会科学文献出版社（简称“社科文献社”）社长谢寿光说，出版行业是一个低物质资本、高人力资本的行业，人才是出版企业最重要的长期财富。数字化、信息化等浪潮给出版行业带来了日益深远的影响，同时也提出了严峻的挑战，它不仅改变了出版业务形态，更改变了出版企业人才建设的战略布局。网络技术、数字技术等都成为出版社在网罗人才时必须要考量的因素，复合型人才成为当前出版行业炙手可热的焦点。然而，对人才的培养和激励却远远跟不上出版企业转型的脚步，导致当下的许多出版企业都频频面临人才难招、人才难留的困境。某期刊微信运营编辑说：“出版社需要的人既要懂编校，又要懂市场，还要懂技术，更要热爱出版行业……”但出版社在考量应聘者时的标准与所提供的薪资福利相比，并不太匹配。特别是在网络和数字化人才方面，出版社给出的薪资福利以及职业发展路径与互联网企业相比往往处于弱势；即便高薪吸引到的专业人才，也随时面临着流失的危机。很多出版社基本都曾遇到过这样的囧境：为了更好地转型发展，为了从其他领域挖掘技术人才，出版社无奈只好“咬牙”伸出高薪的橄榄枝，但如此一来，传统的薪酬体系被打乱，社内原本工资体系下的编辑人员不能理解同工不同酬，新员工在社内的发展受到诸多限制和阻碍，最终出版社还是会面临人才难留的局面。西南交通大学工商管理专业硕士研究生曾对国内10余家出版社、报社和期刊杂志社的200余名编辑做了一次问卷调查，结果显示：有50%左右的人认为当下出版社的薪酬分配制度并不合理，有30%左右的人认为个人事业发展机会以及职务、职称晋升机会不公平；问卷中还包括“如果自己认为的弊端长期得不到明显改善，你将采取哪种应对态度”的问题，有近40%的人提出可能会跳槽，有30%多的人表示可以得过且过，但不保证还能对团队和事业一如既往地保持热情。面对高素质人才难留的局面，出版社逐渐意识到了人力资源管理的重要性。然而，在当前竞争白热化的市场环境中，出版企业的人力资源管理并没有跟上其业态发展的步伐，与社会各行各业相比，出版业的人力资源管理水平远远落后于一些市场化程度较高的行业，更无法与始终走在时代前端的互联网行业一较高下。一些业内作为优秀范例分享的人力资源管理经验，还有那些许多出版社尚未涉足的股权、期权等激励方式，通常对其他领域的企业来说早已不新鲜。若出版社不能在培养人才和留住人才方面下足功夫，改善当前人力资源管理方面的问题，构建现代化的科学管理体系，将会陷入“一将难求”的困境。意识落后难以摆脱旧体制惯性影响各出版社人力资源负责人普遍觉得，“待遇留人，事业留人，制度留人，情感留人”，口号喊了很多年，方法也提出过不少，但却收效甚微，究其根源，仍在思想意识以及体制方面。社科文献社人力资源总监谢炜说，当前出版社面临的最大瓶颈是缺人，缺能够独当一面的人。其中最根本的原因在于思想观念落后，意识转变晚，未能彻底摆脱旧体制的惯性影响。目前，我国大部分出版社已完成转企改制，顾名思义是将出版社由事业单位转变为经营性企业。出版社在形式上完成了转企，但内在各方面的问题也日益显现出来，特别是人力资源管理方面，面临的挑战更加严峻。一些改制后的出版企业并没能建立起一套科学、完整的现代化人力资源体系，向企业化人力资源管理模式转变也并没有成为其发展战略之一。在传统的事业单位体制下，出版社多以“人事部”“劳动科”等传统管理模式为核心，人事管理工作基本以发布和落实人事管理规定、新员工招聘、按流程晋升、离退休相关事宜等工作为主。转企后，许多出版社仍无法摆脱旧式的思想观念，导致社内员工工作积极性低，岗位设置和人员匹配杂乱，人才流失、员工知识技能老化，人力资源管理始终没有参与到整个出版社或出版集团的业务和战略布局当中。某国家机关直属出版机构2011年完成转企改制，但至今仍没有建立起新的人力资源管理体系，长期沿用“救火式”的管理方式，哪里出了问题就补哪里；分配制度采用“大锅饭”的形式，平均主义问题严重削弱了员工的积极性；每一年度的薪酬考核标准要到当年年底才制定出来。针对这类现象，谢炜表示，对于出版社而言，新型的人力资源管理应该纳入战略体系，是出版社或出版集团中高层、高层需要筹划的内容。当前各大出版社业务拓展速度越来越快，涉及领域也越来越广泛，但是人力资源管理水平却相对落后，与当下人才培养和发展的需求严重不匹配。早起步早转型业内不乏成功案例虽然出版业人力资源管理水平整体落后，但在行业内部也有一些出版社转企改制起步较早、企业化程度较高，已经建立了相对成熟的组织架构和人才激励机制，其先进经验值得业界借鉴。如外语教学与研究出版社（简称“外研社”）已将外企先进的人力资源管理模型引入出版社的管理体系中；人民交通出版社股份有限公司（简称“人民交通社”）较早采用了信息化的人力资源管理技术。外研社人力资源部主任罗凌介绍说，现在出版业从规模上主要分为两部分，一部分是千人以上的大企业，另一部分为一二百人的中小企业，目前后者居多，“无论规模大小，由于历史原因，出版社原有的机制对现在的管理有着根深蒂固的影响；而小型出版企业，做到“小而美”的也是少之又少”。外研社在两种出版企业当中无疑属于前者，2400余名员工，下辖10余家子公司，还与一家战略投资公司合作共同成立了教育文化集团。早在大多数出版社还在进行转企改制之时，外研社的企业化运作已进行了数年时间，在各项业务稳扎稳打的基础上，外研社会根据业务调整人员，进行分类化管理。目前其人力资源管理模块化运营已经比较成熟，在岗位、薪酬、绩效、人才培训等方面，已经有了规范化的体系，并借鉴许多外企采用的“人力资源管理三支柱”模型，给业务部门设立专门的人力资源管理者，设立共享服务中心等，更好地为业务部门提供支持。人民交通社人力资源部副主任江好介绍，人民交通社于2010年底转制为全民所有制企业，较早认识到了信息化对人力资源管理的重要作用，2011年6月开始与相关的人力资源管理软件商合作，先后经历了“数据电子化”“流程电子化”“管理电子化”三个不同时期。从使用人力资源管理软件至今的4年里，节约了大量的人力成本和时间，有效地规避了失误风险，让员工参与到企业以及自身的人力资源管理中来，通过设置预警条件及时建立预警机制，真正使人力资源工作变被动为主动。江好说：“出版业的人力资源信息化建设起步较晚，但信息化会对出版企业人力资源管理产生革命性作用。”此外，与这些从传统事业体制中走出的出版企业相比，民营出版机构较少受到企业性质的约束和限制，更具灵活性和创新性，能够较早用企业化的理念和模式构建人力资源管理体系。北京磨铁图书有限公司成立于2007年，众多产品经理被称为“公司最值钱的部分”，这些产品经理的职能比传统意义上的编辑更加丰富，磨铁正在努力构建出以产品经理为核心的运营体系。该公司负责人表示，如果一个出色的产品经理已经比较成熟，独当一面，形成个人独特的产品风格，为了实现更大的可能，需要有人配合时，就可以担任主编组建团队。此外，该公司不排除通过主编团队，甚至内部创业、投资参股的方式，创建更多的品牌，为图书出版领域人才提供更多的发展空间和机遇。注重行业性研究形成利益共同体在部分出版企业起步早，人力资源管理转型成效显著的同时，也有一大批出版企业或起步晚或受历史和体制影响较深，仍处在探索阶段，一些已经开始转型的出版社，也在薪酬体制或激励机制的改革中，频频受阻，出版业内部的人力资源管理水平参差不齐，存在着较大差距。然而，面对这样的状况，目前尚没有一个权威、专业的行业协会能对各出版社诸如薪酬体系等人力资源管理相关问题做出较为完整的调研和梳理，更遑论为整个行业的人才培养和建设提供有价值的参考与建议。当前出版业内的专业研究更多集中在业务发展的探索上，对人力资源管理的创新性研究少之又少，业内人士普遍认识到了问题，却没有探索出行之有效的解决方法。出版企业内部的组织文化、组织设计、工作定义、流程优化、业绩管理、考核激励、出版人才定义、人才的引进培养和配置等多个方面等问题，都迫切需要相关部门和专业研究机构给予科学的规划和支持，也需要整个行业群策群力。人民邮电出版社（简称“人邮社”）人力资源部副主任任忠鹏提出，他们在校园招聘的过程中发现，普遍存在应聘者对出版业知之甚少或一无所知的情况，他倡议业内各出版社能在人才招聘的过程中，多为出版业做一些基本的普及和宣传。在采访中，不少出版社人力资源负责人都表示，现今这个时代，出版业内部在吸引人才上形成的竞争，远不如出版业和社会其他行业的竞争来得激烈和重要，在人才吸引和人才激励上，出版社之间应当形成利益共同体，要不断地学习和改革，形成整个行业的优势竞争力，在社会当中多发出一些声音，获得更多的话语权。为了引起行业重视，在出版业内形成人力资源部门的合力，也为了建设一个能够提出问题、解决问题的平台，中国科技出版传媒股份有限公司、高等教育出版社、人民教育出版社、机械工业出版社、电子工业出版社等单位发起组织了“北京地区出版社人力资源负责人联谊会”，成立于20世纪90年代末期的“联谊会”如今已集合了30余家在京出版社，曾召开过多次研讨会，针对出版业人力资源管理方面的各类问题都曾进行过交流，如企业年金制度建设、医疗保险制度建设、老人安置问题、薪酬制度建设、考核制度建设以及国有企业领导人限薪等。这样的研讨会日益常态化，对于出版业的人力资源管理有极大的助益。探索激励机制弥补人才短板最大程度发挥人才的作用，关键在于建立科学、有效、可行的人才激励机制。许多出版机构留不住那些成长较快、才华出众的员工，许多具有较强策划、组稿和编辑能力，或是积累了一定人脉资源的员工，往往最先离开出版社，甚至投入其他行业的怀抱。加之行业内各出版社之间的差距——人力资源管理体系相对健全的出版机构，效益相对较好，员工收入稳定，更能够吸引和留住人才，如此，对于管理体系相对落后的企业来讲就形成了恶性循环。如有些出版社由于历史原因，薪酬制度虽已落地实施，但激励机制建设仍在观望阶段，主要是由于数字出版业务考核和指标设定存在难度，同时尚未找到较为理想的方式将考核结果和激励机制相结合。电子工业出版社人力资源部副主任潘娅提出，当社内优秀员工提出内部创业的想法建议时，出版社往往没有做好足够的应对准备。对于多数出版社而言，在融合出版的大环境下实现考核与激励机制的转化，始终是一大困惑。在这一方面，有不少出版社已经开始行动起来，积极探索行之有效的激励方式。据任忠鹏介绍，人邮社曾主要探讨过“兄弟合伙人制”，在这种激励机制下，扁平化的组织架构更有助于激励出版社的年轻人，同时，人邮社每两年都会评选“最佳邮电出版人”，并予以奖励。中国轻工业出版社副社长江波指出，新媒体是内部创业的助推器，“互联网+”的很多思路都值得出版业借鉴，该社通过新媒体项目，帮助图书板块开发衍生产品（如APP）、在项目上做增值，引进专业人员做设计；出版社内的项目参与者将成为“联合创始人”，项目初期个人即投资入股，持有15%至20%的股份，与项目成败休戚与共。在激励机制和内部创业问题上，很多出版社都认为社科文献社“甲骨文”品牌的成功案例十分值得大家学习和借鉴。谢炜分享说，早在2004年，社科文献社就进行了人力资源体制的现代化变革，此后管理体系日臻成熟，三年前，社科文献社已经有能力承担内部创业的机制可能带来的风险，于是出版社免去了这一团队版税资金、个人收入、图书装帧设计等方面的后顾之忧。3年后的今天，这一品牌年收入已达到4000万-