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第7讲供应链管理环境下的生产计划•第一节传统生产计划系统与供应链管理思想的差距•第二节供应链管理环境下的企业生产计划与控制的特点•第三节供应链管理环境下生产计划与控制的方法1第一节传统生产计划系统与供应链管理思想的差距•传统生产计划与控制模式与供应链管理思想的差距：•决策信息来源的差距（多源信息）在传统的生产计划决策模式中，计划决策的信息来自两个方面，一方面是需求信息，另一方面是资源信息信息多源化是供应链管理环境下的主要特征，多源信息是供应链环境下生产计划的特点•决策模式的差距（决策群体性、分布性）传统的生产计划决策模式是一种集中式决策，而供应链管理环境下生产计划的决策模式是分布式的、群体决策过程•信息反馈机制的差距（递阶、链式反馈与并行、网络反馈）供应链管理环境下企业信息的传递模式和传统企业的信息传递模式不同供应链管理模式不是递阶管理，也不是矩阵管理，而是网络化管理•计划运行环境的差异（不确定性、动态性）供应链管理环境下的生产计划与控制要更多地考虑不确定性和动态性因素，使生产计划具有更高的柔性和敏捷性，以使企业能对市场变化做出快速反应2《供应链管理》第3版马士华林勇编著第二节供应链管理环境下的企业生产计划的特点•同步化供应链企业计划的提出•供应链管理环境下的生产计划•供应链管理环境下生产计划的制定3《供应链管理》第3版马士华林勇编著同步化供应链企业计划的提出•供应链同步化计划的提出是企业最终实现敏捷供应链管理的必然选择•供应链企业的同步化计划能使计划的修改或执行中的问题能在整个供应链上获得共享与支持•供应链企业同步化计划的提出是为挑战供应链运行中的各类约束•要实现供应链的同步化计划，必须建立起代理之间透明的合作机制《供应链管理》第3版马士华林勇编著4供应链管理环境下的生产计划•在制定生产计划的过程中，主要面临以下三方面的问题：•柔性约束如果仅仅根据承诺的数量来制定计划是容易的。但是，柔性的存在使这一过程变得复杂了下游企业的柔性对企业的计划产量造成的影响在于：企业必须选择一个在已知的需求波动下最为合理的产量供应链是首尾相通的，企业在确定生产计划时还必须考虑上游企业的利益•生产进度供应链管理环境下，生产进度计划属于可共享的信息—供应链上游企业通过了解对方的生产进度情况实现准时供应。—企业可以了解到上游企业的生产进度，避免企业与企业之间出现供需脱节的现象•生产能力企业完成一份订单不能脱离上游企业的支持，因此，在编制生产计划时要尽可能借助外部资源，有必要考虑如何利用上游企业的生产能力《供应链管理》第3版马士华林勇编著5供应链管理环境下生产计划的制定•在供应链管理下生产计划制定过程的新特点：•具有纵向和横向的信息集成过程纵向指供应链由下游向上游的信息集成，横向指生产相同或类似产品的企业之间的信息共享•扩展了能力平衡在计划中的作用为主生产计划和投入出产计划进行修正提供依据进行外包决策和零部件（原材料）急件外购的决策依据供应链管理的高效运作提供保证对本企业和上游企业的能力状态的实时更新使生产计划具有较高的可行性•计划的循环过程突破了企业的限制在供应链管理下生产计划的信息流跨越了企业，从而增添了新的信息流的闭环《供应链管理》第3版马士华林勇编著6供应链管理环境下的生产控制新特点•供应链环境下的生产协调控制内容包括如下几个方面的内容：•生产进度控制生产进度控制的目的在于依据生产作业计划，检查零部件的投入和出产数量、出产时间和配套性，保证产品能准时装配出厂•供应链的生产节奏控制供应链企业之间以及企业内部各部门之间保持一种步调一致时，供应链的同步化才能实现《供应链管理》第3版马士华林勇编著7供应链管理环境下的生产控制新特点（续）•提前期管理供应链环境下的生产控制中，提前期管理是实现快速响应用户需求的有效途径缩小提前期，提高交货期的准时性是保证供应链获得柔性和敏捷性的关键•库存控制和在制品管理在供应链管理模式下，通过实施多级、多点、多方管理库存的策略，对提高供应链环境下的库存管理水平、降低制造成本有着重要意义基于JIT的供应与采购、供应商管理库存（VMI）、联合库存管理等是供应链库存管理的新方法，对降低库存都有重要作用《供应链管理》第3版马士华林勇编著8第三节供应链管理环境下生产计划与控制的方法•合作计划、预测和补给（CPFR）•供应链下多工厂生产计划优化模型9《供应链管理》第3版马士华林勇编著合作计划、预测和补给（CPFR）•CPFR的概念•合作计划、预测和补给（CPFR）是一种供应链计划与运作管理的新的哲理，它应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系、提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的。《供应链管理》第3版马士华林勇编著10合作计划、预测和补给（CPFR）（续）•CPFR的产生过程和发展1995年Wal-Mart及其供应商WarnerLambert、世界最大的企业管理软件商SAP、国际著名的供应链软件商Manugistics、美国著名的咨询公司BenchmarkingPartners等5家公司联合成立了零售供应和需求链工作组（RetailSupplyandDemandChainWorkingGroup），进行CPFR研究和探索1997年美国零售商品供应链中的库存约为1万亿美元，CPFR理事会估计，通过全面成功实施CPFR可以减少这些库存中的15%～25%，即1500～2500亿美元SAP、Maugistics、Logility、PeoplSoft、I2Technologies和SynaraSoftware等公司都在开发CPFR软件系统和从事相关的服务《供应链管理》第3版马士华林勇编著11合作计划、预测和补给（CPFR）（续）•CPFR与其他合作模式的关系合作预测与补给（AggregateForecastingandReplenishment，AFR）联合管理库存（JointlyManagedInventory，JMI）供应商管理库存（VendorManagedInventory，VMI）《供应链管理》第3版马士华林勇编著12CPFR的业务模型•第一个层次：第1步：供应链伙伴达成协议•第二个层次：第2步：建立联合业务计划和工作小组•第三个层次：第3步：创建销售预测第4步：识别销售预测的例外情况第5步：销售预测例外项目的解决/合作•第四个层次：第6步：创建订单预测第7步：识别订单预测的例外情况第8步：订单预测例外项目的解决/合作•第五个层次：第9步：订单产生《供应链管理》第3版马士华林勇编著13CPFR实施中的关键因素《供应链管理》第3版马士华林勇编著14•以“双赢”的态度看待合作伙伴和供应链相互作用•为供应链成功运作提供持续保证和共同承担责任•抵御转向机会•实现跨企业、面向团队的供应链•制定和维护行业标准供应链下多工厂生产计划优化模型•在制定生产计划时，既要考虑不同企业的合作，又要考虑同一企业不同地域的生产工厂的能力及贴近市场的情况。这就是人们所说的多工厂条件下生产计划的制定问题•任何企业在制定生产计划时都会考虑生产能力和资源的约束•供应链上的核心企业在制定生产计划时，将供应链作为一个整体进行计划的优化，将供应链上的企业的生产能力与满足市场需求总体上进行匹配•例：假设有一供应链系统如图9-6所示。该供应链上的核心制造商拥有两个生产厂，可由三家供应商提供零部件，生产出的产品可由三个仓储中心向两个市场分拨。现在的问题是，假定某一时刻获得了C1和C2两个市场的需求订单，制造商的管理人员应该如何制定一份生产计划，使得在满足两个市场需求量的情况下整个供应链的成本最低？《供应链管理》第3版马士华林勇编著15供应链下多工厂生产计划优化模型（续）《供应链管理》第3版马士华林勇编著16•Si——表示供应商i的生产能力，i=1,…,n.•Pj——表示本企业工厂j的生产能力，j=1,…,m•Wk——表示仓储中心k的处理能力，k=1,…,v•Cp——表示市场p需求量，p=1,…,x•FPt——设置工厂t的固定成本，t=1,…,d•FWu——表示设置仓储中心u的固定成本，u=1,…,e•Sij——供应商i向工厂j交货的数量.•Pjk——工厂j向仓储中心k进货的数量.•Wkp——仓储中心k向市场p出货的数量.•图9-6中两个节点之间连线上的数字表示单位产品的运输成本（元/单位）。供应商工厂仓储中心客户S1S2S3P1P2W1W2W3C1C23468523145246348103图9-6供应链环境下的多工厂生产系统《供应链管理》第3版马士华林勇编著17供应链下多工厂生产计划优化模型（续）供应商工厂仓储中心客户S1S2S3P1P2W1W2W3C1C23×10005×20002×30004×10002×60004×40008×30004×1000图9-7供应链环境下的多工厂生产计划优化结果企业总体计划？0200040006000800010000JanFebMarAprMayJun45005500700010000800060000200040006000800010000JanFebMarAprMayJun450040009000800040006000Whatwewanttodoisbalanceoutthedemandandthecapacitysupply?-BalancingAggregateDemandandAggregateProductionCapacity(theproductionrate,workforcelevelsandinventory…)对总需求的预测代表公司总生产能力Capacityhasacost,leadtimesaregreaterthanzero综合计划（aggregateplanning)的制定过程是：公司通过它决定一定时期内(通常3~18个月)的生产能力、生产安排、转包生产、库存水平、出清库存以及定价等问题。它解决“公司怎样利用现有的设施”的问题。综合计划的目的：满足需求以实现利润最大化•计划者要进行如下基本权衡：产能Capacity（规定时间regulartime、加班时间overtime和转包生产时间subcontract）库存Inventory延期交货Backlog或损失销售lostsales综合计划策略①追逐策略(chasestrategy)—将产能作为杠杆当需求变动时，通过改变机器产能或雇佣或解雇劳动力，使得生产率和需求率保持一致。②劳动力或产能的时间柔性策略(Timeflexibilityfromworkforceorcapacitystrategy)—将利用率作为杠杆（与前相比，不需要改变劳动力数量）当机器有剩余产能，比如机器一天运转时间不足24小时，可以通过劳动力加班或弹性生产计划使生产与需求保持一致。③平稳策略(Levelstrategy)—将库存作为杠杆保持不变的产出率.生产和需求并不协调，要么根据未来需求预测提前建立库存，要么将旺季需求延期至淡季交货。这种战略的缺点是库存水平高，积压产品多。一个小规模的制造商生产(装配)园艺工具所有的需求都能得到满足.园艺工具的需求有明显的季节性.一个例子：RedTomatoTools01,0002,0003,0004,000JanuaryFebruaryMarchAprilMayJune月份需求预测January1,600February3,000March3,200April3,800May2,200June2,200RedTomato公司的需求预测和费用数据ItemCostMaterials$10/unitInventoryholdingcost$2/unit/monthMarginalcostofastockout$5/unit/monthHiringandtrainingcosts$300/workerLayoffcost$500/workerL