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1人力资源业务伙伴赋能研讨2016年4月28日2研讨会期望•讨论：各小组用3-5分钟时间，认识小组成员，讨论和本次培训相关的最关心的1-2个问题•发表：每组派1个代表介绍组员，并分享小组问题，每组2分钟。3课前部分学员反馈的关注点1.如何识别适合HRBP的人才？2.让HR转型为HRBP的清晰路径？3.HRBP是否仍旧每天被琐事纠缠，如果是，如何有效解决?4.HRBP与COE和SSC的沟通渠道及方式，是否做到高效有效的沟通？5.HRBP是否真正做到了BP，业务部门的反馈如何？6.市场上流行的HR职能设置趋势是怎样的，采用COE/HRBP/SSC设置的起源为何，是否有行业/企业性质/所处发展期的倾向性？7.COE与HRBP角色定位不同，如何才能更高效的合作？8.听说有些公司坚持不设置HRBP/COE，可否分享/分析一下背后的原因？4通过今天的研讨会，您将学习到……理解HRBP的角色定位和价值理解在人力资源转型背景下HRBP如何与其他角色有效合作理解HRBP运作的关键要素HRBP如何推动人才管理循环HRBP角色认知民营企业、互联网企业、外企HRBP实践差异分析HRBP实战理解人力资源转型与三支柱的概念了解业界人力资源转型及人才管理发展趋势人力资源转型•通过HRBP角色扮演案例演练相关技巧•对比HRBP的角色要求进行反思，制定行动计划5日程安排课程主题具体内容时间1.综述HR价值主张、HR转型介绍、HRBP角色认知9:00-10:40茶歇10:40-11:00HRBP的五大生存土壤（配置、来源、汇报关系、能力、绩效）11:00-12:00午餐及午休12:00-13:302.必杀技HRBP在人才管理方面如何发挥业务伙伴作用？2016年HRBP管理日历（组织文化变革、领导力、职能有效性）13:30-15:15茶歇15:15-15:303.案例分享民营企业、互联网企业、外企HRBP实践差异分析15:30-16:15茶歇16:15-16:304.案例研讨《可信赖的顾问》和《吴亚军给房晟陶的一封信》16:30-17:15总结培训总结反思：如何应用培训内容17:15-17:306人力资源转型-当前热点和未来趋势7人力资源价值定位演进——人才管理在HR成为业务伙伴乃至业务驱动力方面起到至关重要的作用价值过去现在未来支持业务成为业务伙伴成为业务驱动力HR成为业务伙伴：•公司认为人力资本发挥重要价值•高级管理者加大对人才管理的投入，管理成熟度提高•人力资源部是“业务伙伴”部门，采取“三支柱模式”运作，贴近业务，密切响应业务需求HR支持业务：•公司对实物资本的重视高于对人力资本的重视•高级管理者的重心是管理业务•人力资源部是“人事服务”部门，提供基础人力资源政策和服务，离业务较远Source:AonHewittNextGenerationHRHR成为业务驱动力：•公司认为人力资本是核心能力，人即优势•高级管理者的重心是管理人才，是人才管理大师•人力资源部是业务驱动的人才管理流程的owner；基于数据提供前瞻的业务洞察，成为“商业战略”部门8为了成为业务伙伴，HR需要转型，让时间分向价值增值工作倾斜昨天:事务性工作缠身今天:成为业务伙伴10%战略30%咨询与设计60%事务处理20%战略50%咨询与设计30%事务处理前提条件：•流程简化、标准化、自动化，充分运用IT技术•HR服务交付采取共享服务模式，从hightouch向High-tech的方式转变•HR角色分工加深-BP,COE,SSC9HR正在加深专业分工，业务线将更多聚焦于BP角色HR领导团队HRSSCHRCOEHRBP业务需求人力资源部功能模块功能模块功能模块公司BU人力资源部旧模式：功能化组织，管控驱动新模式：三支柱组织，业务驱动分支机构人力资源部功能模块功能模块功能模块功能模块功能模块功能模块10人才在移动互联时代中成为企业转型最关键因素之一，人力资源管理策略和模式必须快速调整工业化时代的稳健业务移动互联时代的新兴业务•组织是职能型或流程型•纵向是控制，横向是制约•核心是组织分工与流程•职责自上而下层层分解而来•绩效也是自上而下层层分解而来•强调组织专业分工，人是组织中一员•人力资源体系基于岗位职责构建•人力资源体系更强调系统性•组织呈现扁平化、圈子化和动态调整趋势•组织内定位为伙伴写作关系，角色清晰、边界模糊•组织绩效侧重双向结合；个人绩效转向以及时反馈和及时激励为主•强调人的能力发展和动力激发•人力资源体系基于能力构建•人力资源建设应采用快速“迭代”，以积极应对业务的动态变化和挑战11人力资源转型-三支柱模式12HR有效支持业务，将明显驱动人才管理和商业结果Source:CorporateLeadershipCouncil,HR–LineSupportEffectivenessSurvey;CorporateLeadershipCouncilresearch当业务从HR获得有效支持时，BU的营业收入和利润有明显提升有效的HR对员工绩效的影响有效的HR对员工保留的影响有效的HR对营业收入的有效的HR对利润的影响HR有效性对…的影响21%26%7%9%BU员工绩效BU员工保留BU营业收入BU利润13人力资源转型的1234个转型：HRTransformation个提升：效率：Efficiency效能：Effectiveness个支柱：业务伙伴：HRBP领域专家：CoE共享服务：HRSSC个落地基石：组织：Organization服务交付：ServiceDelivery流程与IT：Process&IT能力：Capability14HR三支柱运作模式业务需求HRBP业务支持中心COE专家中心HRSSCHR共享服务中心作为业务伙伴•确保业务导向•发挥提供定制化“解决方案”作用•战略伙伴：组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行•解决方案集成者：集成COE的专长，形成业务导向的解决方案•HR流程执行者：推行HR流程，支持人员管理决策•变革推动者：扮演变革的催化剂角色•员工关系经理：有效管理员工队伍关系作为领域专家•通过专业能力使能BP•发挥公司高层“谋划参谋”作用•进行政策合规性“管控”作为标准服务提供者•帮助BP和CoE从行政事务性工作中解脱出来•为管理者和员工提供优质“服务”,并持续提高服务效率•设计者:运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并持续改进其有效性•管控者：管控政策、流程的合规性，提升一致性；监控绩效指标，控制风险•技术专家：对HRBP/HRSSC、业务管理人员提供本领域的技术支持•呼叫中心：支持员工和管理者发起的问询(包括第1层和第2层)•HR流程事务处理中心：支持由COE发起的流程的事务处理工作（如：发薪、招聘）•HRSSC运作管理中心：提供质量、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持提出行政事务性工作交付的需求作为三支柱整合使能者•推动实现HR卓越运营•HR运作支持：组织HR战略规划，推动人力资源转型项目及其他重要项目，重要任务督办•HR流程：推动HR流程架构搭建、管理及流程持续改进工作•HR数据和指标：确保HR组织人事数据准确性，建立HR运营指标，并指引HR的质量改进HROPS运作管理15三支柱运作模式带来的价值效能效率成本一致性HRBP：贴近业务配备HR资源，一方面提供统一的服务界面，提供端到端的解决方案；另一方面“将指导员配到连队”，为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障;HRCOE：建立HR专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并未HRBP服务业务提供技术支持。HRSSC:提供标准化、流程化的服务，使主管和HR从操作性事务中释放出来，提升HR整体服务效率；降低25-40%的HR运营成本；树立一致的服务体验和雇主品牌形象，提升合规性并降低风险。16一家中国领先公司人力资源转型的路径选择HR效率HR效能交付HR基本流程HR效能、效率和成本的标杆分析提高员工与管理者的敬业度和效率驱动员工能力提升和业务产出领先企业HR服务率75分位HR服务率25分位HR服务率50分位圆圈的大小=员工人均HR成本NOW17HRBP的角色认知同盟，战友对齐，和谐相互扶持，信任创新，远见可信赖顾问，挑战性伙伴关系：个体或团体之间的关系，其特征是相互合作，共担责任，其目的是为了实现指定的共同目标18业界HRBP的定义什么事情都要做花费主要的时间用于事务性工作负责解答主管和员工的所有疑问总被要求进行政策例外处理HRBP需要与业务单元密切合作，作为业务主管的战略伙伴，他们需要理解业务战略需求，从业务战略出发，进行现状诊断和问题识别，协同周围的HR资源，将业务战略需求转化为HR解决方案角色定位HRBP不会…战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行战略理解、执行匹配、HR功能战略、核心价值观管理解决方案集成者：集成COE的设计，形成业务导向的HR全面解决方案参与业务会议、理解业务需求、集成解决方案、COE设计输入HR流程执行者：推行HR流程，支持人员管理决策推行HR流程、确保管理者理解HR政策、流程和方案变革推动者：扮演变革的催化剂角色HR变革、帮助业务主管准备变革、利益相关者管理关系管理者：有效管理员工队伍关系危机管理、矛盾调停、敬业度改进HRBP会…分公司HRBP业务中心HRBP职能HRBP19HRBP需要承担好如下业务伙伴角色“今年，我领导了BU人员生产力提升的落地实施，这直接给业务带来了收益。举措包括提升高绩效员工保留率，差异化付薪及改进学习发展项目以缩短新员工的学习周期等。”业务聚焦典型活动:1.配合业务战略，推行人力资源战略举措2.在人才管理问题上，是业务主管值得信赖的顾问3.调动相关资源，将业务需求转变成HR解决方案，确保有效解决业务问题关键合作人群:•业务线领导和一线经理HR聚焦典型活动:1.在业务线推行HR日历2.确保业务主管理解并支持公司HR政策、流程、方案在业务线的落地3.在业务线推动公司核心价值观、文化的传承关键合作人群:•CoE和HRSSC20业务聚焦1-配合业务战略的人力资源战略-工作方式HRBP和业务管理者开会讨论出战略决策如何落实到人力资源规划中年度“人力资源规划”会议HRBP会前准备•分析财务数据和运营计划•分析人才市场趋势，进行竞争对手人力资源管理标杆研究•访谈向业务管理者直接汇报的人员，识别人力资源（组织、人才、激励、文化）相关挑战•为业务单元提出人力资源举措优先级的建议•关键领域的人力投入产出分析与建议HRBP的Checklist1.业务单元的HR挑战进行优先级排序，不是按公司级的HR挑战2.聚焦在关键人才和业务目标，不是关注全部HR任务3.将人才战略与业务目标转化为业务管理和HRBP共同的绩效考核方案中4.加强人力投入产出对HR优先级的指导5.同时关注短期与长期的人才发展挑战HRBP和业务管理者关键里程碑Q1•人力资源战略规划制定•季度回顾HR举措完成情况Q2•半年度人力资源战略规划回顾•季度回顾HR举措完成情况Q3•季度回顾HR举措完成情况Q4•季度回顾HR举措完成情况•年度考核HRBP目标完成情况“HR战略规划需要业务领导的坦诚布公，也是为什么我们需要解决不仅是目前的人力资源挑战同时关注长期业务挑战对人才的需求。这就需要坦诚的和精心准备齐全的商业案例去分析成本和人力投入产出。”人力资源VP21业务聚焦1-配合业务战略的人力资源战略-思考框架厘清组织、人才、激励和氛围的核心需求主要差距分析关键举措HR政策有效性评估&运作模式优化理解业务战略阶段目标战略理解：差距与市场洞察研讨战略研讨执行匹配：执行研讨HR功能战略主要需求能力分析澄清BU战略制定流程及共识战略意图市场洞察组织人才激励创新焦点业务设计BU业务和战略数据的输入主要能力差距关键举措HR新运作模式执行、定期评估和持续优化123458整合氛围组织差距人才差距激励差距氛围差距高效运作的组织领导人才和专业人才供应被高度激励的人群核心价值观传承HR新运作模式执行、