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普林斯頓國際有限公司1供應鏈之強化體質Chapter6普林斯頓國際有限公司供應鏈管理—第六章2本章大綱前言預測系統之建立物流資源計畫庫存管理運輸效率採購策略物流資訊管理結論普林斯頓國際有限公司供應鏈管理—第六章3前言(Introduction)預測系統建立的重要性建置供應鏈管理的方法與機制普林斯頓國際有限公司供應鏈管理—第六章4預測系統之建立(BuildingofForecastSystem)一套優良的預測系統必須接受下列質疑：誰該對預測負責任？銷售人員還是市場？預測是否通過公司內部重要人員的檢視和同意？有關長期和短期的預測其時段和間隔如何劃分？統計方法的技術及研判思維如何結合？普林斯頓國際有限公司供應鏈管理—第六章5六個錯誤的預測六個錯誤的預測作業缺乏預算經費缺乏預測行為的管理者分析作業不充分以一概全沒有計畫與溝通會議沒有追蹤公司ForecastingReport圖6-16個錯誤的預測作業普林斯頓國際有限公司供應鏈管理—第六章6物流資源計畫(DistributionResourcePlanning,DRP)物流資源計畫(DRP)庫存的管理顧客配銷中心(DC)倉儲的管理普林斯頓國際有限公司供應鏈管理—第六章7物流資源計畫管理系統創造利益二個理由：供應鏈由製造商到客戶是多層的系統，由一個DRP的導入系統會產生更好的結果。物流功能橫越了供應鏈，由製造商到顧客，傳統上這二個是無法連接的DRP管道提供了一個建立連接功能的方法。普林斯頓國際有限公司供應鏈管理—第六章8物流資源計畫管理系統DRP串連供應鏈供應商製造商零售業顧客DRPInfornationLink圖6-2物流資源計畫管理系統DRP串連供應鏈普林斯頓國際有限公司供應鏈管理—第六章9庫存管理策略(InventorymanagementStrategy)縝密的庫存管理極為重要，理由有三：市場機能是消費服務的關鍵，而消費服務是一項日趨重要的競爭因素。大部分的公司不斷地強調勞力生產資源，其中庫存管理佔關鍵地位。回應消費需求而作彈性調度。普林斯頓國際有限公司供應鏈管理—第六章10庫存管理的金字塔策略性定位庫存控制作業庫存管理技巧圖6-3庫存管理的金字塔普林斯頓國際有限公司供應鏈管理—第六章11庫存管理的金字塔最底層•針對庫存狀況做預測蒐集和過濾資訊情報第二層•係運用有效的預測技巧和過程、運用恰當的計畫最高層•策略性定位的行動普林斯頓國際有限公司供應鏈管理—第六章12策略性定位的行動包括：庫存分配佈署前置時間(Lead-time)的管理銷售路線的集中普林斯頓國際有限公司供應鏈管理—第六章13管理庫存的動作所得到的利益任何庫存的減少對於投資報酬率的計算有雙重影響管理“庫存動作”可以大大的改進顧客服務系統上引起的錯誤明顯減少普林斯頓國際有限公司供應鏈管理—第六章14庫存的投資驅動公司改變他們的供應鏈策略主要因素：•新技術與新方法的產生•新運送服務提供普林斯頓國際有限公司供應鏈管理—第六章15庫存管理在新技術與新運送服務的策略下，產生下列的效益：降低開支提高對顧客的服務次數速率普林斯頓國際有限公司供應鏈管理—第六章16創造新的供應鏈重點如下：彈性製造的需求•排程計畫(SchedulePlanning)流動庫存的不確定性•市場供需之間不確定的因素增加庫存管理的附加價值•Push與Pull的存貨決策普林斯頓國際有限公司供應鏈管理—第六章17創造新的供應鏈重點如下：彈性製造的需求•排程計畫(SchedulePlanning)流動庫存的不確定性•市場供需之間不確定的因素增加庫存管理的附加價值•Push與Pull的存貨決策普林斯頓國際有限公司供應鏈管理—第六章18Push與Pull的存貨決策庫存決策推Push市場供需庫存決策拉Pull市場供需現在以前Push：不管市場的供需狀況，一直增加庫存的管理方式Pull：考慮市場與供需狀況，才決定庫存的管理方式圖6-4Push與Pull的存貨決策普林斯頓國際有限公司供應鏈管理—第六章19自動補貨(automatecomplement)策略供應商/製造商製造商/零售商傳統補貨方式自動補貨方式供貨管理存貨配送採購供貨管理存貨銷售(門市)配送採購意指“賣者─管理存貨”圖6-5自動補貨策略與傳統補貨方式普林斯頓國際有限公司供應鏈管理—第六章20製造商對自動補貨的三個方法庫存水準客戶指定變數再訂點控制DRP管道圖6-6自動補貨的三個方法普林斯頓國際有限公司供應鏈管理—第六章21運輸效率(PerformanceforDistribution)階段運送貨物第一個時期第二個時期第三個時期分析運輸績效分析運輸匯率服務標準之協議使用EDI使用條碼使用物流系統階段特色圖6-7物流運輸學者發展的三個時期普林斯頓國際有限公司供應鏈管理—第六章22第三個時期的物流運輸業者，則必須面對：對每個主要交通路線服務標準之協議。為了出貨諮詢員收據簽單，出貨追蹤及帳單需將EDI和運送業者連結在一起。使用條碼以減少運費成本，進而改善存貨及文件的正確性。使用可信賴的運送系統，當成一個即時時間表的重要因素及存貨控制系統。普林斯頓國際有限公司供應鏈管理—第六章23物流運送業者如何保持領先運送公司？包含選擇了投資與市場研究，以便更瞭解出貨人明確購買者價值；提調出貨可信度，可在重要區域完成品質計畫提調表現，投資於情報系統以提供一個更好的工作效率及服務發展成為一個“友善的出貨人”的遠景包括簡化匯率的結構，全面的出貨追蹤及針對客戶個別需求所做的量身服務。普林斯頓國際有限公司供應鏈管理—第六章24運輸品質的“品質改善計畫”需加強處：只有61%有運送證書策劃只有36%提供了服務標準的確認書給他們的運送公司只有20%有電腦化的報告，衡量運送公司與之配合服務的標準只有19%衡量送公司的總成本未能配合其服務標準只有20%的人提供正式的確認書給高品質的運送公司還有16%的出貨人對運送公司沒有執行檢討對策普林斯頓國際有限公司供應鏈管理—第六章25運輸服務的關係關係購買者交易購買者‧強調互利‧長期夥伴關係‧協助對方‧強調價格‧以降低成本為考量圖6-8運輸服務的購買關係普林斯頓國際有限公司供應鏈管理—第六章26採購戰略(PurchaseStrategic)豐田式管理系統(Toyota-management-system)及時生產(Just-In-Time)普林斯頓國際有限公司供應鏈管理—第六章27採購管理的戰略，經常考慮了下列的因素：結合供應鏈管理的技術與觀念考慮長程的合作與發展計畫提高品質的管制，更勝於壓低供應商的價格信任取代監督與控制分享利潤分享市場及產品開發工程上的資訊普林斯頓國際有限公司供應鏈管理—第六章28未來採購的供應商關係：創新的附加價值供應商採購者協調合作、聯盟穩定的關係溝通圖6-9未來採購者與供應商的關係普林斯頓國際有限公司供應鏈管理—第六章29運籌資訊管理(LogisticsInformationManagement)資訊科技(InformationTechnology)電子採購系統(ElectronicOrderingSystems)POS銷售時點(PointofSales,POS)物流配送(Distribution)普林斯頓國際有限公司供應鏈管理—第六章30運籌資訊系統的整合門市門市門市總公司物流中心配送各門市前台後台POS系統EOS系統訂單整合系統EOSEDI系統MIS系統物流配送系統條碼自動點貨機圖6-10運籌資訊系統的整合普林斯頓國際有限公司供應鏈管理—第六章31電子資料交換的影響訂貨週期時間的縮短減少人工作業改善作業活動的控制普林斯頓國際有限公司供應鏈管理—第六章32結論(Conclusion)因為全球化的競爭，企業必須不斷的應付變動的市場需求，因此建置供應鏈管理的方法與機制必須常常去修正，而強化供應鏈體質的方法，有靠不斷的改善與整合企業內部的各個功能系統，並以提供顧客服務的目標為前提下，提升物流管理計畫、庫存管理、採購管理、運輸與配送管理及物流供應鏈系統，才可能會成功。