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创业初期的管理特点戴莉傅玲燕创业初期的管理特点主要内容：1、创业初期的财务管理的特点2、创业初期的人力资源管理的特点3、创业初期的营销策略的管理特点企业在创业初期若要进行良性运转，若想更好地的发展，企业自身应加强内部管理，做好企业内部的资源积淀，从人力资源到物力资源做好充分的准备。这样企业才能稳定地过渡到成熟发展的阶段。下面从三个主要的方面剖析创业初期的管理特点。一、创业初期的财务管理的特点财务管理是企业管理活动的一项重要内容，是对资金进行的管理，主要解决企业资金的筹集、运用和分配等问题。财务管理讲求成本效益原则，通过对资金的管理，使企业资金更有效地为企业带来效益。对企业进行有效的财务管理，必须了解企业财务管理的现状，财务管理过程中存在的主要问题，并进行改进。1、财务管理的现状处于创业初期的小企业往往将管理的重点放在经营上，而忽视财务管理。企业财务管理水平如何？能否适应创业初期的管理要求，创业者必须有一个清晰的认识。下面一些问题可以判断创业初期企业的财务管理水平。企业经营一年赚了还是亏了？如果赚了，赚了多少钱？有足够的资金保证企业的正常运转吗？每天清理营业款吗？营业款与销售单汇总数是否一致？收款是自已进行吗？应收账款有专门的账簿登记吗？仓库请人管理吗？盘点过库存吗？多长时间盘点一次？聘请过会计处理财务税务业务吗？赚到的钱存在银行赚取利息，还是用来补充流动资金扩大经营？这些问题涉及企业财务管理的基本要求。如果处理得当，则基本能适应创业初期的管理要求。如果处理得不好，则企业财务必将是一本糊涂账。2、存在的主要问题通过对上面的问题进行调查，可以发现创立初期的企业财务管理基础十分薄弱。概括起来主要存存在以下几个方面的问题：2.1重经营、忽视管理，尤其不重视财务管理。财务管理是企业管理的一项重要的基础性工作，对财务管理的忽视，将制约企业的发展。2.2只有短期打算，而无长远计划，更没有发展规划。激烈的市场竞争环境中，不进则退，企业发展不能只看眼前，还得放眼未来，给企业做一个长远的规划，让企业不断发展壮大。2.3会计基础工作薄弱，财务管理水平低。表现为会计资料随手丢，没有妥善保存；或者基本会计资料保存了，却没有对会计资料进行有效汇总，甚至连一张报表都没有；或者虽然对会计资料进行了一些汇总，但没有对其进行有效分析，不能充分利用会计资料为创业者决策服务。2.4岗位分工不明确，工作职责变动大。受求成本效益原则的限制，企业人员少，职责分工往往不明确，工作职责变化大。一些单位对互不相容职位没能做到职责分离，出现一名财务人员身兼数职。这会造成资产管理的巨大风险。3、搞好财务管理的几点对策创业初期受条件的限制和对成本考量，对财务管理不追求高标准，但要让经营有条不紊的进行，让管理出效益。必须将财务管理的基础工作做好，为以后经营发展和进行更高标准的管理打下良好的基础。3.1转变观念，视财务管理为企业管理的重要内容财务管理是创业初期企业普遍存在的薄弱环节，是限制创业初期企业继续发展，做大做强的瓶颈。有些企业经营多年却不见成长，甚至规模越做越小，其原因可能是多方面的，但经营者必缺财务管理的理念，不能对资金进行有效的管理和运用。企业要发展，必须转变观念，要重视财务管理，做好财务管理的基础工作。3.2加强学习，要了解财务管理方面的基本法规和基础知识学习财经法律、法规和财务管理的相关基础知识，只有懂规则、懂专业知识才能有效进行管理。也可避免因不懂规则而造成的一些不必要的损失。银行贷款要看现金流量表、税务局征税要看纳税申报表，投资人投资要看资产负债表和利润表，这些文件都是要企业负责人签字，企业负责人是企业财务工作最终的责任人。虽然财务机构的职员能很好的处理财务事项，但作为企业经营者，至少要能看得懂这些报表。涉及的财务管理知识，少不了加强学习。3.3从事务中解放出来，为财务管理多动脑筋社会分工越来越细。作为企业的投资人，个人精力和时间是有限的，一旦身陷具体的经营或管理事务，将无暇去顾及思考企业发展等问题。要把自已从日常事务中解放出来，必须考虑聘用专业的人士进行财务管理。如果没有条件聘请专人管理，也可聘请专业咨询机构，或与专业咨询机构建立联系，保证咨询的渠道的畅通。3.4记录是管理基础，要有完备的经济业务记录管理的基础就是各种记录。缺乏完善的记录，将使所有的财务分析、财务决策成为空谈。财务记录的核心内容是凭证、账簿和报表。第一、会计报表是会计工作的最终结果。即会计报表依据会计账簿来编制，而会计账簿又得依据会计凭证来登记。第二、作为经营者或投资人，看财务资料时应更关注会计报表。第三、要特别注意的是，各种经济业务发生的原始凭证（如销售单、出库单等）一定得保存完整，并及时转交会计记账。这是一切财务工作的基础，没有完整的原始凭证不可能做出真实的会计报表。第四、账簿可以提供每笔业务发生情况的信息。通过账簿记录可以更祥细的了解各类账户的发生额及余额等信息。3.5要抓核心资产的管理企业的资产有多种不同的形态，不同的资产有不同的特征。现金流动性强，存货经过多种环节流转并转换形态，固定资产单位价值大。这些资产都是企业的核心资产，必须加强管理。首先，单据管理要完整、要严密。单据要一式几联，并明确各联的作用，并注意单据的连续编号。每日的销售单与收到的销售款项核对。其次，职责分工要明确。不相融职务必须分离，如记账、出纳职位必须分离。再次，要定期对账。现金是企业流动性最强的一项资产，容易被挤占、挪用。出纳员要经常性地进行对账工作，包括每日结出现金日记账余额并与库存现金核对相符，定期与会计核对账目等。要严格执行现金突击盘点及与银行对账制度，及时发现和处理问题。最后，定期盘存。存货是企业的又一项重要资产，占企业资产的比重往往很大，对存货也必须加强控制，要做好存货的入库、保管、出库等环节的记录，并且要定期或不定期地盘存。至少每年度要盘点一次，做到账实相符。财务管理是企业管理的一项基础性工作。在企业创业初期，做好了财务管理这项工作，将为企业的发展壮大奠定良好的基础。这要求企业的经营者或投资者要重视财务管理工作，并持续地改进这项工作，从而使财务管理为企业创效益。二、创业初期的人力资源管理的特点1、创业初期的人力资源规划（1）创业初期的人力资源规划，主要应该从业务发展的层面（包含技术、生产、营销等几个主要方面）以及企业整体运营进行思考，同时结合企业的长远发展来进行规划。（2）企业需要开展什么业务？需要成立哪些机构或部门？需要配备什么样的人才？需要配备多少这样的人才？需要的人才的来源在哪里？如何才能引进这样的人才？如何让让这些人才在企业能够安心工作并发挥作用？企业在人才方面所做的预算是多少？一般员工的数量、来源、工作分配是怎样的？企业的薪酬福利制度是怎样的？如果创业初期老板们能够把这些问题思考清楚，能够“系统性”地把这些问题归纳到一起来处理，相信很容易能找到答案的。（3）从人力资源规划的角度而言，这里需要着重提到的是，企业要建立一个表较完善的薪酬分配制度，即利益分配机制，这是一个最基本的游戏规则，先有规则再请人。（4）人力资源规划方面需要考虑的一个重要因素就是企业的业务规模的定位问题。这里有个提前预估，对企业生产能力和销售前景的合理预期是比较关键的，如果预估失准，要么就会造成人力资源的浪费，要么就会造成人员的紧缺。2、新公司的组织设计(1)精干原则。这一原则的基本要求就是，部门尽量减少，企业业务量实行职能归类管理。一般生产型企业，有这样几个部门就基本足够——生产管理部门、质量管理部门、技术开发部门、营销管理部门、财务部门、人事行政部门（包括办公室在内），其他如采购、仓库管理职能，要么就归并到上面某个职能部门内，要么只设岗位，不舍部门，指定某个领导负责。（2）垂直管理原则。大家都很烦多头管理，同样一件事，这个领导交代要这样做，那个领导吩咐按照那样的方式做，下面办事的人就会头疼，在组织设计上就要尽量避免出现这样的状况。垂直管理体现的一个基本原理就是只听一个领导的安排，而不是很多人都来安排同一件事。（3）独立原则。独立原则就是组织中的各部门要分工明晰，权责清楚。这个部门负责什么，那个部门负责什么，尽可能清晰明了，不要相互交织，而且，权责一旦清晰，就要尊重这些权责的所属。（4）扁平化原则。本着效率原则，企业的组织设计，其管理层及能够尽量缩减最好。一般设置4个层级基本就够了：总裁—部门经理—部门主管—一般员工。指令下达，或者报告审批，如果需要经过很多程序，往往贯彻起来速度就会很慢，甚至导致指令失真。3、创业初期的人力资源制度一个新公司，制度并非大而全就好，只是一些关键性的制度不能少。作为初创企业，到底需要哪些人力资源制度呢？（1）基本的薪酬分配制度。（2）考勤制度（3）人员招聘制度（不能把一些根本不符合要求的人招到公司来）。（4）奖惩制度4、创业初期的人才队伍建设（1）公司的高层管理团队建设。需要大家对公司经营思想有高度的认同，否则以后在日常的工作中，很容易互相扯皮打架。（2）公司的基层管理团队建设。有两样东西最重要：能力和职业意识。没有能力，事情干不好；没有职业意识，即使能力强，干事情也不会用心，甚至牢骚一堆。能力和职业意识都是可以培养的，关键是要选对人。（3）公司员工队伍建设。员工队伍建设，最核心的就是公司做事要公平，对员工的付出要给予合理的回报。各级管理人员对员工的工作一定要做细，不仅要求员工完成工作任务，也要事事关心一下员工的生活。对比期间人力政策操作关注点重要性创业初期少探索保证事情有人做低，作用不明显经营期多按部就班保证事情由最合适的人来做高，对各项工作起到协调作用三、创业初期的营销策略管理的特点对比期间管理风格运作方式关注点重要性创业初期随机性强，无章可循灵活机动，模式不固定销售工作，卖出东西保证企业生存经营期有章可循，照章办事规范、固定、渠道顺畅营销工作，不仅仅卖东西保证企业发展产品或服务设计对比成熟企业：市场定义市场细分确定目标市场市场定位创业企业：顾客识别顾客定义细分市场或寻找战略合作伙伴市场选择或再定义定价策略对比跟随定价和渗透定价市场营销渠道对比重视主流企业目前还没有十分关注的销售渠道市场营销方式对比关系营销创业初期其它职能管理系统相对集权，有可能使子系统之间严重失衡，缺乏计划和控制系统下高度的灵活性甚至是随机性，没有实施专业化管理的土壤，如果各个部门之间的协调不好会降低工作的效率。计划：创业初期的企业更多注重对市场机会的开发、把握，以现有可以利用市场机会确定经营方向，包括远景目标（3-20年）和实现远景目标战略（1-3年）；领导方面，通过与所有能提供合作和帮助的人们进行大量的沟通交流，并提供有力的激励和鼓舞，率领大众朝着某个共同方向前进；控制方面，初创期企业尽量减少计划执行中的偏差，确保主要绩效指标的实现。总之，企业在创业初期企业的管理者要对公司运作和管理有正确的理解和思考方向。在制定各种规章、制度的同时，更应清楚：任何企业管理目标一定是使公司运作如何更加有效，能帮企业获得经济效益，而非做表面文章或者形式架构做得如何漂亮，它的衡量标准是成果而非过程。所以，一切的管理应该考虑的是，公司如何能够盈利？企业如何能够生存下去？如何能够取得自身独特的竞争优势等等。另外，建立一套规范管理体系并非一朝一夕就能完成，需要通过长期持续的磨合才能形成。在目前市场竞争日益激烈、产业模式不断更新换代的时期，众多行业利润不断被压缩，企业运营模式不断地被新技术和新方法冲击或替代，企业内部管理的精细化和系统协调性的提高成为了企业发展的必然要求，也更是创业期企业生存的基本条件。企业建立健全管理制度，提高自身水平的措施，再加之对企业发展过程中问题的解决，技术创新程度的提高，产业结构的调整，企业组织水平和产业化水平的将更高，对社会经济的发展都将起到巨大的推动作用。参考文献[1]中国注册会计师协会.财务成本管理[M].北京：经济科学出版社，2005：8．[2]国际劳工局.创办你的企业—创业计划培训册[M]