全球资源配置与价值链衔接管理

全球资源配置与价值链衔接环节管理——以波音公司梦想飞机为例子摘要：随着经济全球化的快速发展，全球资源配置也逐渐形成了价值链衔接管理，国际分工体系进一步深化，跨国公司全球战略成为了全球资源配置的重要力量。从价值链配置和协调的角度看，就是全球价值链网络的嫁接、延伸、扩张和协调。本文基于全球资源配置的现状，提出了全球资源配置进入全球价值链分工新阶段。Abstract:withtherapiddevelopmentofeconomicglobalization，theglobalallocationofresourcesalsograduallyformedavaluechainlinkmanagement，thefurtherdeepeningoftheinternationaldivisionoflaborsystem，theglobalstrategyoftransnationalcorporationsbecomeanimportantforceintheglobalallocationofresources.Fromtheperspectiveofvaluechainconfigurationandcoordination，istheglobalvaluechainnetworkgrafting，extension，expansionandcoordination.Basedonthepresentsituationofglobalresourceallocation，thispaperputsforwardanewphaseofglobalresourceallocationintoglobalvaluechaindivision..一、引言联合国贸发会议专题研究成果显示，全球价值链在世界经济中的主导地位日益突出，全球生产经营活动日益被纳入基于全球价值链的全球生产服务体系；跨国公司是全球价值链的主导者和治理者，通过全球深度整合资源，加大国际竞争新优势，成为各国对外开放新潮流、新趋势，创新全球化水平不断提升，开放与合作式创新形势势在必行。二、价值链概述1985年，迈克尔·波特提出，企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部物流、生产作业、外部物流、市场和销售、服务等;辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。价值链管理以顾客满意度为价值取向，谋求企业的可持续发展，实现企业长期价值最大化。价值链管理的目的是通过对价值链各个环节的协调，实现最佳业务绩效，从而使整个公司的业务表现趋优。它通过高效的价值链设计、价值链成员之间的信息共享、库存的可见性和生产的良好协调，从整体上降低组织成本，提高业务管理水平和经营效率，实现增值。三、全球资源配置现状目前，全球价值链形式具有准等级型集群价值链特点，全球价值链中处于高附加值环节的核心企业对其它配套企业或集群拥有一种非产权式的控制权。核心企业拥有专业技术、研发能力、销售渠道及品牌所有权，它们专注于上游产品的研发，或下游市场的营销。其次，全球价值链中处于低附加值环节或非战略环节的配套企业或集群往往只是为核心企业提供代工，充当核心企业的生产线或制造部门。核心企业与配套企业之间的关系是非强制性的、公开的并相对稳定，呈现出明显的垂直分工状态，而配套企业之间的竞争相当激烈。四、全球资源配置进入全球价值链分工新阶段进入新世纪以来，随着全球经济环境的变化以及生产标准化的推进，产品内分工取代产业间分工和产业内分工，成为当今主要的分工形式，加速了国际产业转移的进程。2013年，联合国贸发会议的专题研究成果显示，全球价值链在世界经济中的主导地位日益突出，全球生产经营活动必须要基于全球价值链的全球生产服务网络。跨国公司是全球价值链的主导者，在全球资源配置中起到了及其重要的作用。跨国公司通过跨国经济贸易、投资与外包推动了全球的生产服务体系，让公司的业务不断在全球范围内延伸。工业时代的到来，推动了国际分工和贸易的扩展。而服务经济时代的到来，将服务推向了世界经济的主导地位，国际资源配置也进入到了全球价值链分工的新阶段。随着信息技术的广泛应用，服务加速推动了全球资源配置的进程，包括研发、采购、财务、信息服务等，更多的服务节点在全球分布，分工体系也在全球化，逐渐形成一个全新的跨国生产服务体系。五跨国企业在全球资源战略与价值链环节的衔接管理案例分析波音787项目发言人伊冯娜-里奇(YvonneLeach)说“过去二十年来，我们与一些合作伙伴携手制造某些飞机零部件。事实上，这个项目的独特之处在于，布线、各个系统和电子仪器全部在机体内安装好了。以前，我们可能不会进行这样的系统整体组装。”这不仅节省了开支，最终还使每架飞机仅用时四天就组装完毕。据官方数据，位于弗雷特的波音787生产线。波音787的设计在Cray超级计算机上累计用时80万个小时。整个客机机体各部分在全球50个地方组装，在波音787上400多万个零部件中，波音公司只负责其中的10%——尾翼和最后的系统集成，其余全部由全球40多家合作伙伴完成。如此一来，形成了“全世界都为波音造飞机”的态势，也使波音787成为波音发展史上完工最快、造价最低的机型。运用供应链进行的外包业务：在供应链管理的条件下，企业关注的是核心竞争力，强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域，某一专门业务，形成自己的核心竞争力，这必然要求企业将非核心领域的业务外包给其他企业。例如，波音公司不仅把零散部件生产制造进行外包，还把整个机身都外包出去。在波音787的制造中，机体部分在美国17个州和10个国家(包括英国)的50个地方进行组装。如此程度的外包要求波音必须建立起自己独有的运输飞机。于是，波音公司将可以放下波音787整个机身和机翼的四架波音747客机改装为“梦想飞机”的运输机；这些飞机最远可以飞至意大利南部，将完整的“梦想飞机”部件运回埃弗雷特。研究开发与生产制造的衔接管理：对于波音787而言，高水平的全球化协同是最鲜明的代表元素。波音公司大约有几十家直接供应商，除此之外，还有多个供应商层级和一个大的实际制造787零部件的公司供应链，供应商数量相当多。而波音公司新的模式就是把供应商当成真正的合作者甚至是同等的企业，使供应商参与项目开发。波音787项目的大量合作者都参与了飞机的设计，而事实也证明，当制造方参与策划时，效率会更高——他们设计的部件不仅要满足波音公司的需要，而且对于他们的生产也是最有效率的。同时，协同设计也简化了后续的外包工作。在开发波音787的前身777时，波音公司发给电子部件供应商的规格说明文件有2500页之多，而波音787的同类文件只有20页。基于电子商务的价值链构造：波音公司及其所有的供应商有一套统一的设计软件系统(来自法国DassaultSysmes公司的CATIAV5套装软件)，在协作模式下，所有的零部件由全球供应商制造，但与以往通过建造木质模型进行装配试验不同的是，波音公司通过统一的设计软件系统进行虚拟装配。波音公司在软件平台上对不同供应商生成的部件数据进行实时组装和校验，最后，各供应商再将通过校验的部件运送至波音公司在华盛顿的工厂进行总装。通过这种在线交互式的制造模式，波音公司在保证产品质量的前提下将整个制造流程——从最初的设计创意到最终的机体制造都交给了全球伙伴来完成。全球资源配置下的制造管理：要将分散于全球的设计者和制造商团队整合融入高度复杂和组织严密的研发项目，面临着巨大挑战，因为大规模外包对产品质量、管理和技术风险的控制提出了更高的要求。同时，知识产权和知识管理也对全球化合作提出了考验，但是全球化合作不仅能够保持昼夜不停的设计和制造，还可以得到全世界关于同一项目的知识、技能和创意，使企业能够最大限度地利用现有技术，向内挖潜。在合作过程中，飞机的整条供应链有许多联系，只要其中一环出现问题，就会对整个研发计划造成严重影响。在波音787研发期间，有些部件交付日期延迟，有些还需要进一步完善。在波音787项目启动接近两年的时候，波音公司被迫将整体项目推迟数周，以保证供应链的每一环都能赶上进度。六．对波音公司案例分析的观点波音公司通过放弃非核心资产，借助企业外部资源网络进行全球协作，使企业资源得到最大限度的发挥。在新一代的波音787飞机的设计和制造上，波音公司摒弃了原有的商业模式，与全球合作商达成了史无前例的协同。按照经济全球化，既国际化的原理，波音公司正在采用亚当．斯密在其名著“国富论”提及的做法：从分工中获得利润。其全球化体现了共赢、合作。还成功进行了核心技术的外延。但是由于我国是中国特色社会主义市场经济，在飞机制造方面的工业基础比较于美国相对薄弱，还没有具备航天通用的设计标准和管理理念，并且我国目前的航天企业对于外包业务存在一定的问题，例如对外包单位存在的过程控制困难、信息沟通不及时等等，然而我们可以借鉴波音公司梦想飞机项目案例，我们需要紧紧跟随经济全球化的潮流，在加强自身核心技术发展的同时，进行合理的全球资源配置，把研究开发、生产制造和市场营销紧密衔接起来，在全球化分工下谋求更好的发展。参考文献[1]迈克尔·波特·竞争优势[M].北京:华夏出版社,2005.[2][美]帕拉哈拉德和多茨,2001:《跨国公司使命》,北京:华夏出版社[3]克里斯丁·格朗鲁斯.服务企业的国际化战略[J].南开管理评论,2001,6:4-7[4]郑长娟,徐建中,服务企业国际市场进入模式的决策模型构建[J].山西财经大学学报,2004,26(6):68-71[5]谢洪明,刘跃所.战略网络、战略生态与企业的战略行为[J].科学管理研究,2005,2:33-36[6]易开刚.知识型服务业国际转移趋势与中国承接对策[J1.科技进步与对策,2005,9:54-56[7]郑吉昌,夏晴.服务业企业国际化经营的动因与进入模式的选择[J].社会科学家,2004,7:77-81[8]薛求知,刘子馨主编.国际商务管理[M].上海:复旦大学出版社,2002.4