全面品质管理

1全面品质管理概论（TOTALQUALITYMANAGEMENT）一、前言（一）ISO-9000/2000中对有关质量名词的定义1.产品：生产过程的结果。2.过程：一组将输入转化为输出的相互关联式或相互作用的活动。3.质量：一组固有特性满足要求的程度。（满足使用要求所应具备的所有特性）4.要求：明示的，通常隐含的或必须履行的需求或期望。5.控制状况与非控制状况“在生产过程中，产品质量特性的波动是属于正常范围，此时的生产过程是稳定的，即称之为控制状况，反之则称之为非控制状况。”6.顾客满意：顾客对其要求已被满足程度的感受。7.管理体系：建立方针和目标并实现这些目标的体系。8.质量保证：质量管理的一部分，致力于提供质量要求会得到满足的信任。9.持续改进：增强满足要求的能力的循环活动。10.顾客：接受产品的组织或个人。11.供方（Supplier）：提供产品的组织或个人。12.程序（Procedure）：为进行某项活动或过程所规定的途径。13.纠正措施：为消除已发现的不合格或其他不期望情况的原因所采取的措施。14.预防措施：为消除潜在不合格或其他潜在不期望情况的原因所采取的措施。（二）品质的发展：品质的发展可从三个方面来探讨：品质的历史面品质的观念面品质的制度面作业员的品质管制品质是“检查”出来的品检QI领班的品质管制检验员的品质管制统计的品质管制品质保证全面品质管制全面品质保证品质是“制造”出来的品质是“设计”出来的品质是“管理”出来的品质是“习惯”出来的品管（QC）品保（QA）全面品管（TQC）全面品保（TQA）全面品质管理全面品质管理（TQM）2品质的演化过程·品质所代表意义的演化过程价格→产品的一致性功能→消费者或使用者合用水准→在社会大众生活中所创造的价值。·决定品质力量的演化过程卖方的生产导向→买方市场导向→社会导向。·品管技术应用层面的演化过程末端成品检验→制程统计检验→生产系统品管→加入非计量因素的品质管理系统→进入策略层面，总合上下的全面品管系统→全员参与，形成全公司品管。·品质被重视层面的演化过程某些人的例行工作→某些易行的技术→一项特定的组织功能→短期性战术→政策→长期性的整体策略。·责任归属迁移的演化过程个人的→检验或品管单位（Section）的→生产部门（Department）→产品部门（Division）的→全公司（Companywide）的→长期与全系统（WholeSystem）的→每个人的。品管大师对品质的异同5位品管大师对品质的定义戴明他是一种以最经济的手段，制造出市场最有用的制品。朱兰他是一种合用性的。费根堡他绝不是最好的，而是在某种消费条件下的最好。石川馨他是一种能令消费者或使用者满足，并且乐意沟通的特质。克劳斯比就是让顾客觉得他们得到了超过预期的价值。5位品管大师对品质的共同理念·都承认顾客或使用者的需要，才是决定品质水准的最重要因素。·都认为品质应是公司整体策略的核心·都认为应将品质意识培养成公司文化的一部分·都认为公司的高阶层应以行为表达他们追求卓越品质的决心，中阶层应努力学习品质改善的新知识或新技能，而低阶层应对品管作业水准，做有系统的了解与切实执行。·都同意人力资源是影响品管效果的关键因素，而教育与训练是不可节省的投资。3二、TQM的理论诠释在进入21世纪的初期，以及加入WTO的前夕，国内企业面临的是一个变化快速且竞争激烈的国际化潮流。在这场决胜未来的竞赛中，企业能否生存立足与其应变能力息息相关，而应变能力的良窍是建立在企业体质的强弱上。面对一波波的经营挑战，全球许多优秀的企业纷纷以导入“全面品质”的经营理念及手法来强化体质，迎向竞争浪潮。随着竞争环境的变化，品质管理的领域也不断地扩张，现今企业所谈的品质已不仅是产品品质、制造品质或研发品质而已，更是指落实在企业每一个运作环节中的管理品质。唯有建立“全面品质”的经营理念与行动准则，才能提升整体企业体质，达到顾客满意的高品质要求。因此，我们可以说“全面品质”是一种以品质为中心、顾客满意为导向、藉由全体成员的参与及承诺，及运用各种管理手法及品质技术，建立持续不断改善组织的一种经营管理方式。（一）新管理模式1.顾客导向和新管理模式2.实施中可以体现在两方面（1）管理体系（2）内部的向心力思考题：·清楚知道顾客的需求·透过详细的步骤将这些需求化为内部动作·根据共同目标分配职务·利用重点措施做到务实管理·使公司上下致力于持续改善·了解并改善所有的重要程序·满足顾客的需求3.用什么来做为评估品质标准目前最常用的是美国MalcolmBaldrige国家品质奖中的标准作为TQM的评估指标。企划设计进料出货运输报废使用厂内QCTQM4MalcolmBaldrige奖评核类别与评分点数类别/项目最大点数1.0领导力1001.1高阶行政主管领导力401.2品质价值151.3品质管理251.4公共责任202.0资讯及分析702.1品质资料与资讯的管理及领域202.2竞争性比较与规范302.3品质资料与资讯的分析203.0策略性品质计算603.1策略品质计划程序353.2品质目标与计划254.0人力资源利用1504.1人力资源管理204.2员工参与度404.3品质教育与训练404.4员工认同与绩效管理254.5员工福利与士气255.0产品与劳务的品质保证1405.1设计和品质优良的产品及服务介绍355.2制程品质控制205.3程序的持续改进205.4品质评估155.5文件化105.6商业程序及支援服务品质205.7供应商品质206.0品质结果1806.1产品与服务品质结果906.2商业程序、经营、与支援服务品质结果506.3供应商品质结果407.0顾客满意度3007.1决定顾客需求及期望307.2顾客关系管理507.3顾客服务标准207.4对顾客的承诺157.5改善品质以解决顾客抱怨257.6决定顾客满意度207.7顾客满意结果707.8顾客满意比较705总点数1000（二）TQM核心内容1.领导的决心·企业的领导阶层掌握了通往持续进步大门的钥匙，没有明确一致的领导，就无法带动全面的改善活动，其整个管理体系也无法趋于完善。·领导的决心，表现在坚信不移，孜孜不倦，竭力塑造一流企业的决心和渴望。·就像感受宗教觉醒的信徒一样，品质的领导者也是迫不及待的四处宣扬这项福音。思考题：·身为资深主管，我们要如何以身作则，领导整体品质提升过程？·什么是我们公司的品质价值观·我们要如何将这些观念传递给客户、员工、供应商和其它团体？·身为品质领导，我们如何能更上一层楼？领导转型的必要步骤第一步：坚持高品质第二步：认识企业的系统与价值观第三步：积极参与品质提升过程第四步：将品质融入公司的管理模式结论：某一位成功的企业家休顿提到他对领导的决心的看法：品质提升要成为与你密切相关的事情，要成为一种生活方式，一种带动他人互动的方式。品质不是一个轻易跋涉便可跨越的小水塘，它是一个大海洋。如果你不肯冒险，如果你自己不能完全沉浸在其中，又怎么能叫整个公司跟着你一起跳进去呢？这就是为什么品质提升要从“头”做起，企业领导者要做带头工作的原因了。2.以客为重——客户满意（1）以客户为出发点不是把产品和服务送到顾客面前，要他们照单买下，而让你的生意得以维持，不是这样。IBMRochester的行销导向主管利格说“过去我们只追踪顾客的满意度，但是现在我们所做的一切，皆以追求顾客满意度为出发点，公司所有的行动都是以满足顾客需求为目的，例如解决与顾客满意度相关的各种问题，不论交货或是提供服务的方式，我们提供的方便性或是产品的品质，总之我们所做的一切都是顾客满意有关。（2）全录公司“心系客户”的经营理念建立基于以下四个理由：A增加公司利润B满足员工本身的需求C统合公司上下的共识D永续经营的竞争优势（3）思考题6A谁是我们的顾客？B我们要如何来确认他们的需求？C如何利用顾客的满意度推动本身企业的运作？（4）IBMRochester的六项客户满意指标A行政管理B行销/售货赠品C技术解决D交货E维修及后援服务F品牌形象以上每个指标又有它具体的操作流程。（5）结论要将思考方式转变成完全以客户为中心的管理模式，并且将这种积极满足客户需求的信念化为具体管理活动，经过长期的实施习以为常之后，甚至可以成为企业文化。3.员工参与·要使企业全体上下一心，则必须使员工能参与其事·自我支配的需求·授协——负责——创新（主人公意识）·旺盛的意愿、热诚、创意、动力·训练、奖励与表扬，团队合作（1）思考题A如何将员工纳入品质改善的过程？B如何让他们持续参与其中？C如何利用团队运作来做改善工作？（2）授权的过程A经营者/管理者愿意释出权力让别人负责B训练管理者及其下属学习“授权”及“承担责任”C不断沟通，让员工知道自己的表现好坏D奖励与表扬（3）沟通是团队运作模式的重要关键，也是制造一流产品的必要手段A组织结构——扁平化B资讯流通——资讯共享C正式沟通管道——早会、例会D沟通是绝对必要的工作E强调互相了解，互相尊重和互相合作的重要性F员工参与是团队成功的必要条件4.员工训练员工既然是企业最宝贵的资产，就应该积极的去开发他，“好的产品是设计和制造出来的。”而产品在生产过程中受到很多因素影响，在这些因素中，人是决定因素，人的责任心如何，技术水平如何，管理水平如何等等，都对产品质量形成很大的影响。因此，加强员工的各种训练，提高各类人员的技术和管理水平，是促进工作质量提高的基础工作。7（1）思考题A我们需要怎样的训练？B训练对象是谁？C如何去实施？D如何得知训练成效？E如何改进训练过程？（2）知识、技能、态度（3）团队合作、解决问题、沟通、制程管理、领导5.程序管理——持续改善职能管理——垂直的组织架构过程管理——水平的组织架构将组织型态由垂直与水平同时运作，是新企管模式中的一个重要部分摩托罗拉常说一句话：“我们的成功要归功于我们的管理”。不管是景或不景气，当大家竞争条件相同时，管理是胜败的唯一关键。（1）职能管理将客户及公司的需求转化为其经营管理团队以及员工的努力目标。思考题：A我们谈如何把客户的焦点和品质观，转变成对公司内部管理阶层及员工的具体要求？B如何让组织内各部门了解到公司对它们的期许？C如何能确定他们会确实做到这些要求？（2）过程方法模式任何得到输入并将其转化为输出的活动均可视为过程。为使组织有效运行，必须识别和管理许多内部相互联系的过程。通常，一个过程的输出将直接形成下一个过程的输入。系统识别和管理组织内所使用的过程，特别是这些过程之间的相互作用，称为“过程方法”8（3）以人力资源的程序管理为例日常业务管理日常业务改善1.部门使命/机能2.部门方针1.部门组织2.职掌1.部门产出2.部门顾客确认3.顾客需求管理项目（品质展开）经营理念经营方针长短期经营计划人力资源政策1.职务调查2.业务盘点职掌与业务内容对照检讨1.业务分析2.业务合理化1.业务/管理项目关系2.重要管理项目日常管理计划管理项目的管理部门日常改善活动人事制度（任用、配置升迁、异动考核、薪资奖惩、人才培育）1.业务分配2.业务说明3.业务规范4.人力重配置1.作业手册2.查核手册1.职务评价2.绩效评估6.供应商的品质每家公司都需要由外界提供其所需的产品和服务，从TQM的精神来说，公司产品的品质是生产过程中每个环节的环环相扣，层层把关，所以TQM的趋势将逐渐打破供应商与顾客之间的界限。其主要内容有：（1）供应商的评鉴与选择；（2）供应商的管理——告诉供应商你的需求；（3）供应商的辅导——指导、训练、评鉴、表彰。97.标竿竞争（Benchmarking）标竿竞争是一个过程，透过工作绩效资讯及提供你进行改善所需资讯，以达到提升品质及改善绩效的目的。（1）标竿竞争的主题A寻找值得比较的议题，透过内部或外部研究以改善绩效B揭示作业中，或营运中的长处与弱点C增进对企业危机的了解，并改善竞争定法D协助企业做好符合顾客要求的准备E改善现有程序，创新产品和服务（2）思考题：A如何准备一个标竿竞争计划？B如何收集标竿竞争资讯？C如何处理这些资讯？8.奖励与表扬在新管理模式中