公司管理专题

公司管理专题——苏宁电器一、公司简介：苏宁电器1990年创立于江苏南京(苏是江苏的简称，宁是南京的简称），是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。苏宁电器始终保持稳健高速的发展，自2004年7月上市以来，得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。二、公司的发展状况（一）、战略管理1、苏宁是依靠内生式增长强大起来的。苏宁电器的一开始只有一家200平方米的小店，但是在张近东的有效领导下，1990年这个小店在不到一年内居然创造了2000万元的销售额，但是他并没有满足暂时的繁荣，也没有跟随当时多元化的浪潮，而是开始一点点地做大，坚持内生式增长。2、先跟随先跟随后领先。苏宁电器成立之初，黄光裕领导下的国美，发展势头强劲，处处抢先一步，占尽上风，其霸气使得经销商、厂家处处退让。张近东看清了市场的形式，知道当时国美是处于市场主导者的地位而自己的苏宁只是一个实力并不雄厚的市场跟随者。市场跟随者一般会采取两种战略：一种是向市场领先者发起攻击，从而取夺更多的市场份额；一种是参与竞争，但保持市场份额不发生重大改变。市场跟随者要变成市场主导者，3、构件和谐共生商圈。作为商家，苏宁也经历过20世纪90年代和2006年与厂家颇为紧张的渠道争夺战。随着中国市场经济的进步，厂家也逐渐认识到商家的营销力量，苏宁经过不断摸索和反复实践，逐步确立去与商家共生共荣、和谐共生的模式，力主建设和谐共生的商圈新秩序。4、唯有专注才能成功。苏宁从最初卖空调起家，到后来逐渐扩展到建立综合家电卖场，一直不脱离自己做家电的主业。在主业领域内不断做强做大，及时在当初刚起步的时候，苏宁遭到8大商场的风沙，遭受到上游厂家的百般刁难，仍旧不改变自己的主业方向。看着那么多的企业多元化，张近东坚信，做企业就是要马拉松长跑没有尽头，要坚持自己的主营方向一直跑下去，由于基于这样的认识，苏宁迎来了上式，逐渐成为有影响力的连锁巨头。这正验证了安迪·格鲁夫的那句名言：“未有偏执狂才能生存。”5、速度定高度。“规模决定质量，速度决定高度。”1900年12月26日，张近东在南京宁海路开设第一家空调专营店，到2003年1月，苏宁剪力苏皖、上海、华北、浙江、华南、细部六个大区的全国连锁布局。自2000年苏宁二次创业以来，苏宁连锁开店呈现“加速度”式发展：2001年平均每40天开一家店，2002年是20天，2003年是7天，2004年时3.5天，2005年时2.2天。2010年“五一”节那天，苏宁在国内及海外开90家店，刷新苏宁的日开店记录。经过过速度的连锁扩张，苏宁已经建立起一个庞大的连锁帝国，正在向国际化迈进。6、战略决定组织。苏宁根据不同时期的发展需要调整自身战略，于此同时也对战略结构进行了调整，从职能型向矩阵式、集团军式组织架构演变，目的只有一个，强化自身的竞争力。（二）营销管理1、银企联手，推动信贷消费，拉动内需。苏宁与十家银行联手开展家电易购，0利率、0首付、0手续费分期付款买家电活动，银企联手共推信贷消费。在目前的经济环境下，苏宁“家电易购”的推出被赋予了更大的使命以及更深的内涵，对银行拓宽家电信贷业务、加速家电制造商商品资金周转、活跃消费市场等多个层面起到重大影响。2、向北京市民发放消费卡，拉动内需。3、课堂式、互动式营销。在3C经营的突破上，率先从电脑产品入手，联合微软、联想、HP等著名企业，举办电脑知识讲座，普及电脑知识，在帮助消费者学习产品知识的同时，促进电脑产品销售；还举办多期摄影培训班，帮助消费者了解摄影方面的知识。4、力推家电下乡，扩大乡镇消费。“家电下乡”对于苏宁三四级市场拓展是强有力的助推器。在家电零售渠道“洗牌”空间最大的三四级城市市场，消费者或将对大型家电连锁的竞争优势产生全新的认识。5、力推节能产品普及和惠民工程。2009年6月1日，国家发改委、财政部公布对一二级高能效空调实施能效补贴。苏宁电器率先启动了“节能空调惠民工程”，第一时间在所有门店张贴了“人字帖”，在终端向消费者呈现节能补贴政策。开辟“节能产品展示专厅”和“节能惠民工程展示厅”，向首都消费者展示了苏宁现在售卖的所有节能产品，推广节能环保理念。6、以旧换新成为家电销售提升的亮点政策。苏宁电器积极响应国家政策，以旧换新拉动销售迅速突显，截至目前，五大类产品参加以旧换新的销售占比高达45%。（三）技术管理信息化是苏宁电器的核心竞争力。苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，包括全国三级网络与通讯应用架构，全国视频会议、全国内部互联互通电话、全国多媒体监控、全国数据中心等，实现了海内外300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理。（四）生产管理苏宁不生产，但服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。苏宁电器立志服务品牌定位，为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。（五）物流管理在苏宁终端服务体系中，物流体系占据着重要的地位，物流体系是面向顾客的终端部门之一，其工作结果直接影响到苏宁的服务品牌形象和服务成本。物流体系承担的基本职能主要包括仓储管理、配送作业管理、车辆管理、品质管理、物流筹建、物流培训等，明确、确保物流体系的各项正常运转规范、顺畅。（六）质量管理整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器不断坚持创新经营，拓展服务品类，承诺“品牌、价格、服务”一步到位，后台的建设为苏宁规范经营、快速发展提供了有力的保证。苏宁对商业的理解有别于行业的常规认识。苏宁认为，商业的本质是为消费者提供更优质的服务，零售业本身并非为劳动密集型的行业，而是一个集信息化、科技化、资本化为一体的行业。（七）人力资源管理2003年苏宁电器启动1200工程，首次面向全国43所重点高校招收1200名本科毕业生，成为连锁发展的后备管理人才，随后的6年时间里，每年都大量的招聘本科生，截止目前正在启动的1200工程八期招聘项目的实施，已经坚持了前后8年的时间，该体系的员工已经在公司发展的过程中，在诸多重要岗位承担起管理者的角色，成为苏宁连锁发展重要的支撑。（八）财务管理苏宁电器的财务是基于信息化平台,将工业化流水线操作应用在财务管理上的现代化财务管理模式。苏宁电器的财务管理，追求制度、标准、流程、操作的适度分离,全流程、全维度、全时间的对财务实行监控管理。高素质、高效率、娴熟的的协同→集成→管控,产生了惊人的倍增效应正是基于现代管理理念,苏宁电器财务服务中心在2008年2月成立，设有应收账款、应付账款、总账会计、资金结算、档案等十个部门,350人同时基于公司业务流程和财务核算内容,各个部门进一步细分,设置不同的业务工作小组。在财务服务中心,每位员工、每个小组及每个部门相互协同,共同完成了公司的基础财务核算工作,任何一笔业务都是在经历了一系列的流程传递、有多方人员参与的情况下才完成的,处于不同流程中的部门人员之间通过沟通、协作,出色的完成工作任务。（九）苏宁的成功之处1、低调执着终成大器，面对市场的搏杀和对手的咄咄逼人，苏宁低调成长，在公司弱小的时候，跟随大公司，先壮大自身，再考虑市场扩张。2、保持创新精神。无论是接下来进一步的投入还是面临问题的解决，都需要创新，苏宁一直保持着“执着拼搏、永不言败”的精神。在营销模式上，开拓创新，开展新的销售模式，开发市场。3、优质的服务。张近东董事长对自己严格之余，对员工的要求也极其严格，对旗下的产品要求高品质、高服务。整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。4、坚持强化苏宁团队的集团奋斗。注重实业，重视产品质量，注重商业信誉，讲究诚信为本，在获得财富后，不断谋求发展。重视人才和管理，注重个人修养。5、积极响应政府的政策。推动家电下乡，推广节能减排产品的研发和旧家电的回收等一系列政府政策，既符合政府的政策，又为苏宁提高了知名度，