关于“去人力资源”观点的商榷

关于“去人力资源”观点的商榷关于“去人力资源”观点的商榷近来友人给我出了个研究课题——在互联网思维下的人力资源管理。我欣然接受了这项任务。使我大跌眼镜的是在研究的过程中，竟然时时看到关于“把人力资源部干掉”一类的文章。起初看的我是心惊肉跳。难道我倾心了18年的管理课题竟然是对企业毫无价值的？经过对这类文章的解读和对本人这些年做人资工作的体会，我决定要捍卫我为之奋斗多年的这个职业了。首先让我们回顾一下拉姆·查兰最近的文章“分拆人力资源部”。他认为，极少有CHRO可以在辅佐CEO和管理组织内部事务时，扮演重要角色；绝大多数的CHRO不能“将HR工作与实际业务需求结合起来，他们并不了解关键决策的制定过程，对于为何人员和组织管理不能有力驱动业务目标的实现，他们也无法给出合理的分析。”的确，查兰先生指出的问题确实存在，但是我们都知道一个完善的组织中，总是分前台（业务部门）与后台（支持部门）的，后台的价值会通过前台的工作结果来实现。假如什么东西都必须要用当月/季的数据来说明自身的重要性，公司内的支持性部门确实很吃亏了。笔者多年观察到的现象是因为从营销角度而言，财务、行政、人资、后勤等部门离靶心（市场终端）较远，所以很多工作很难直接计算出现实价值（这也是支持部门面对产销部门的痛与无奈）。但是不能直接计算就没有价值了吗？谁能告诉我在海湾战争期间，负责给美军采购可乐、口香糖、香烟的部门对战争的贡献占了百分之几的权重？在悍马车上改进了倒车装置的计算机软件的那个项目小组对战争的贡献有多大？同理，人资部组织的连续不断的管理能力提升培训，在公司从3000万营收发展到2个亿营收的过程中提供了价值几何的贡献？人资部主办的内刊又在这个发展过程提供的贡献是多少？人资部每个月计算考勤和编制工资表的价值呢？林林总总的这些，我想很不好计算器客观价值吧？虽然从理论上讲，没有用数学表示不出来的事物，你但是完成这样的价值表述需要投入多少资源呢？这样的投入有意思吗？对于这个外国人的研究，我们很多的国人又做了力挺的旁证，例举了很多近年来的著名企业的例子来说明在企业中的无用。例如我看到有的文章说“小米发展很快，他们有人力资源管理吗？”对于小米的人力资源管理现状笔者还真的很不了解。但是就在看到这个论述的10分钟之内，笔者登陆了小米的官网，在“加入小米”的栏目下，看到了“人事实习生”的岗位，由此推断小米不但有人事部门，还在做梯队培养的工作。又有文章用海尔组织结构的扁平化变革，打造了2000多个“自主经营体”来放权的大趋势,用以说明人力资源的管理意义不大了。笔者不知道海尔现在的组织结构是怎样的。但是想来不会没有人力资源部门了吧？即使是扁平化了，基本的行政、财务和人资管理还是需要的吧？在这里让我们试想一下吧：如果没有了人资部门请问，这2000多个“自主经营体”的招聘谁来负责？招聘来的人的工资怎么谈？薪调工作有谁做？合同保险工作谁来处理？上万人的培训发展怎样规划和实施？这些工作不需要有专业的部门来吗？当然持消灭人资部门观点的人可以这样说，这些工作你简单。我们在“自主经营体”中随便找2个人兼职一下即可，效率更高，费用更节省。如果是这样的话，我认为这样处理并不是消弱了人资的作用和成本，而是极大地加强了人资方面的建设。我想海尔的专业人资应该不会超过400人吧？如果是在“自主经营体”内找2个人兼职，就按兼职的工作量是其这个岗位所有工作量的1/5来计算，那就是1/5*2*2000=800人了。且这类的兼职的专业能力与专职的相比，在业务上的差距会有多大呢？所谓的阿里吧也好，人单合一也好，还是什么也好，都只是生产与营销模式的一种演化。只要是个企业，就脱离不开行政、人资、财务等基本的管理职能。那种对自由经济的推崇，有些“云”了。组织的基本职能就是资源的共享和统一调配。一群为了完成本单元经济利益的各类经营小组会自发的出让本身利益来实现整体资源效用最大化？我不信。也相信会有很多清醒的管理者都不会相信的。由此可以预断，人力资源部门是不能裁撤了。至于拆分了人资部门，将其职能进行拆分后分散到其他部门的岗位上去，也是个换汤不换药的做法，算不得什么革命性的创举的。当然我们作为人资专业的工作者，也应在这场“倒人”的风波中反思我们自己的问题，如何不再自说自话？如何利用专业资源更准确的推进业务部门的绩效达成？怎样才能在业务中体现我们的价值？尤其是该怎样显性的体现这些价值？这是我们应该自己解决的事情。中人网今年推出的“学才报”课程，为我们提供了新的管理视角，是一种有价值的探索，期待能一定程度的解决人资工作的贡献判断问题。恭敬期待与业内外人士共同探讨该课题。2014年8月18日于保定关于“去人力资源”观点的再商榷前两天笔者在网上发表了一点小心得《关于“去人力资源”观点的商榷》，本意是将对某些观点的思考向同仁们报告一下而已。不想陆续的收到了各界朋友的关注和鼓励。应部分同仁的要求，将在本文再深入的论证我方的观点。首先来回顾一下网上的几种声音：“尤其一些互联网企业看似粗放式管理大获成功，更为“去人力资源部”这种观点加码。What‘sapp用55人团队创造市值190亿美元的价值，对他们自己来说，宁愿花更多的时间去做产品；。几经商业逻辑迭代依然屹立不倒的庞然大物Netflix公司，全员无边界活动，自由组合完成任务；所有绩效评价由周围360度的合作者评分；每年按照市场价格重新核定工资；所有培训由员工自己完成。”“小米成立三年时间里把销售额做到了300亿。他们有人力资源管理？恰恰相反，他们认为管理是不信任员工的方式，认为只要找到一群最有能力和追求的员工，一切就是水到渠成。组织极度的扁平化，甚至网络化，除了创始人有职务，其他都是工程师；用责任感替代KPI，强调对客户负责；几乎不开全员大会，减少多线汇报的繁琐，以产品为中心进行虚拟团队运作；粗暴地涨薪，加上透明的全员持股计划……他们哪有什么人力资源管理？当你看看几经商业逻辑迭代依然屹立不倒的庞然大物Netflix，你就会发现“去人力资源管理”似乎真的是大势所趋。火到不行的Netflix的管理粗暴得让HR们摇头：全员无边界活动，自由组合完成任务；所有绩效评价由周围360度的合作者评分（这种方式在传统人力资源管理模式里不是用于“评价”而是用于“反馈”），每年按照市场价格重新核定工资；至于培训？没有培训，他们说这是员工自己的事。他们只和成年人一起玩，整个企业就像一个大市场，所有的人在里面自生自灭，有能力、有贡献者，上天堂，没能力、没贡献者，下地狱！在中国拥有众多信徒的稻盛和夫，其“实学”中最精要的就是阿米巴模式，即将各个业务单元做成能够独立经营的公司。在他语境里，人力资源管理似乎并不重要，人力资源部之类的职能部门是被其他部门养着的，用内疚来驱动工作。他们讨论“经营”而忽略“管理”。中国企业家中，教父级人物张瑞敏也在海尔进行了颇具“未来感”的改革。为了避免冗长的决策链条，他们将决策权放到了一线，一线决策后再向企业内的上游进行采购，部门之间用交易来协作，均被激发出巨大的经营活力。甚至，他们比阿米巴走得更进一步，将每个人都变成了“公司”，夸张点说，每个人回到家一看到自己的资产负债表、现金流量表和损益表，就能够清楚地知道自己的财务状况，激励几乎没有死角。他们依然强调“经营”而非“管理”。我们总以为企业需要管理，需要那只“看得见的手”。却不知道，引入市场机制那只“看不见的手”，让企业内的各单元甚至每个人开始自主“经营”，完全可以不需要“管理”。”看到这些声音后，其想要表明地意思无外乎就是优秀企业取得的骄人成绩都与人力资源的工作无关。就上面的问题笔者还真的不敢苟同。第一，What‘sapp是怎么一回事我不清楚，也不敢在这里多加微词。不过一个55人的企业，还真的不需要成立专职的人力资源部了，不要说洋人的公司，就是我们本土的企业，至少在长江以北的传统行业企业中300人以下的公司都很少会成立人力资源部的。第二，小米是有人力资源部的，不但有，人家还在做人资部门的梯队培养工作（该现象在上一篇中已经讲过了）。第三，Netflix公司的全员无边界活动，好像并不能直接争鸣人资工作的好与坏。至于所有培训都由员工自己完成，笔者不知他们是怎样具体处理这个问题的，但是就中国大陆现有的管理能力和员工素质而言，这一条我想是很难模仿的。第四、“管理是不信任员工的方式”？真真的不敢苟同。“用责任感替代KPI”？谁来保证在相同的责任感下大家的行为会自然的聚焦到一起？而且还是正确的聚焦？当初王明领导的十三个半布尔什维克也是坚定不移的相信英特纳雄奈尔一定会实现的呢。至于“粗暴地涨薪”笔者也很喜欢，但是谁来决定涨薪的幅度与形式？各个经营团队自己吗？他们又是依据什么来涨薪呢？即使是“粗暴”的，总也要有个什么依据吧？不然涨到雷军先生破产了，他还拿什么去宣扬他的“互联网思维”神话？第五、人资部门的“二货”们都在“用内疚来驱动工作”？我们做什么对不起社会的事情了？第六、“引入市场机制那只‘看不见的手’，让企业内的各单元甚至每个人开始自主‘经营’，完全可以不需要‘管理’”？“每个人开始自主‘经营’”后就不用管理了，就能自动的盈利了？如果这个命题为“TRUE（真）”那么这世界上哪里还会出现什么大中型企业？连小型的公司都不会存在了，因为每个人都成为了个体老板了，还都赚到钱了。那样的社会真是实现了“人人平等”的夙愿了。只是太“乌托邦”了吧？阿米巴也好，人单合一也罢，其本质还就是研产销模式的扁平化处理。而且笔者认为越是实行这类管理的企业越需要有一个强大的人力资源系统的支撑。否则海尔那2000多个“自主经营体”的几万名员工怎么处理？劳动合同与“自主经营体”签吗？每个“自主经营体”都设计一套个性化的薪酬绩效政策吗？新员工来了工资依据什么来谈？诚然是可以协议工资，但是即使是协议也要有个判断的依据吧？“自主经营体”们各自到市场上去做薪调吗？这些也就罢了，2000多个“自主经营体”中的员工的内部流动和晋升有谁来处理？林林总总的“自主经营体”如果被市场淘汰了的话，这些被淘汰了的“自主经营体”内的员工怎么办呢？补偿的问题暂且不谈，他们又如何在海尔内部进行流动？各“自主经营体”之间的人才会共享吗？人才的晋升通道难道仅限于在“自主经营体”范围内？稍有管理学理论基础的管理者都知道，在早期的经济组织中是没有财务、人事、办公室之类的部门的，一家工厂或商行会有一名经理（也许是老板，也许不是），所有的管理事物都由此一人承担（就是到了今天，初创业的小公司还是如此）。后来公司发展了，人多了，事儿多了，管不过来了就增加了一个秘书和会计，再后来是副经理。但是随着企业的发展，内部人和事儿的增多，在管理上对专业的要求越来越高，后台支持系统的作用日渐显现。于是秘书由一个单一的岗位发展成为了办公室，会计由一个单一的岗位发展成为了财务部，然后人事部又从办公室中分离了出来。逐渐的采购和销售的权利也从经理的手中分散了出去，工程师和顶级的技术工人又组成了研发部。从世界上第一个股份有限公司1602年成立的荷兰东印度公司开始算起（个体独资公司应该至少早其200-300年），经过几百年来，全世界众多乃至算数譬喻所不能及的公司对管理的不懈实践所得来的认识与方法，必然有其可贵之处。高大上的管理是门艺术，但是其基础还是技术性的。近来国学热确实也波及到了企业管理界，人们都早热衷的谈论形而上的大学问。但是西方的科学管理为推动近代的经济发展起到的贡献是不容否认的。“科学”是什么？就是“分科治学”的意思。现代社会的发展趋势至少在几百年内还是会走大分工的社会模式，专业的工作由专业人士来承担是必然的选择。纵然我们在现实的人力资源管理中遇到了不够理想的一面，我们可以自格物而致知的探索如何更加理想的对人力资源理论和方法进行变革。但是笔者和持有与笔者相同认识的人资界同仁们坚决反对倒脏水的时候连孩子（实际是鞋子）一同倒掉的做法。遇到困难就选择自杀的人是懦弱的，是令阎王都气愤的（据说无论什么原因自杀的人，死后都要受到再也不能轮回的惩罚。呵呵，调侃一句。）。有资源的地方就要有对资源的管理，有人的地方就要有对人的管理。再次强调那个观点：组织