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1海南航空股份有限公司(采购部)文件〔2016〕29号关于下发《采购部量化绩效考核方案（修订2）》的通知部内各单位：为构建采购部公平、公正、公开的绩效文化，增强全员工作主动性、积极性及创新性，提升工作品质，突出绩效考核的激励作用，并为人员培养、配置和激励等人事决策提供全面和客观的参考依据。部门前期制定下发了采购部量化绩效考核方案，现依据执行情况予以修订并下发，请各单位遵照执行。特此通知附件：采购部量化绩效考核方案2海南航空股份有限公司采购部2016年3月31日3附件采购部量化绩效考核方案（修订2）一、考核目的为构建采购部公平、公正、公开的绩效文化，增强全员工作主动性、积极性及创新性，提升工作品质，突出绩效考核的激励作用，并为人员培养、配置和激励等人事决策提供全面和客观的参考依据。二、考核原则㈠以结果为导向，强化目标管理；㈡以数据、事实为依据；㈢公平、公正、公开。三、考核周期㈠以月度、年中、年终为周期进行考核总结和运用。㈡原则上月度考核成绩总结在月初7日前完成，15日前按规定完成考核结果运用。四、考核对象及适用范围㈠本办法适用于采购部管理班子以外的全体干部员工（公司有特殊要求的除外）。㈡考核期内岗位变动的人员原则上在新岗位参加考核。在新岗位工作不足3个月的，可在原岗位参加考核(参与部门内轮岗的人员，在新岗位工作满1个月即可参与新岗位考核)。4㈢工作时间不满3个月的新引进员工，暂不参加考核。㈣新进员工转正、员工调岗、晋升、降职等处于特殊阶段的员工考核适用于公司相关规定，月度绩效考核结果的客观数据信息，可作为相关决策的依据。㈤绩效考核结果作为年中考核及年终考核的参考，公司有特别要求的除外。五、考核职责㈠人资行政管理室：作为部门绩效管理的牵头实施单位。负责部门绩效管理体系建设；根据公司绩效制度制定部门绩效管理制度，对考核单位的操作细则进行审核；对考核单位绩效考核执行情况进行检查；负责对绩效管理的实施者进行培训、指导，推动部门绩效文化建设。㈡考核单位：在不违背公司及部门绩效考核方案的前提下，综合考虑本单位业务特点、工作管控要求、人员分布特点等因素，细化本单位的操作细则。㈢考核人：绩效考核的直接责任人。负责确定员工/管理干部绩效考核指标、绩效目标，定期开展绩效反馈、绩效面谈并进行绩效辅导，采取相应的激励措施督促员工提升工作绩效。㈣考核数据的提取：考核数据依据统一计算方法由质量成本中心负责提取，该方法的计算、统计及解释工作由质量成本中心负责。小部分无法直接系统提取数据的指标由被考核方人工统计提供，人资行政室及质量成本中心每月对人工统计数据进行抽查，经抽查核实发现问题者，依据相关规定给予处分。5六、绩效考核内容㈠绩效考核项目的确定1、日常行为考核（全员考核指标，月度/年中/年终）每月根据办公秩序、工作表现等，对干部员工日常行为表现进行评分。10分制，以9分为基准分。由上级领导考核，员工由科室经理复核（无科室的由中心经理复核）、主管及科室经理由分管部领导复核、中心经理由部门总经理复核。（具体考核流程及分值标准详见附件2）。2、KPI考核（全员考核指标，月度/年中/年终）⑴根据本岗位的工作内容，从质量、效果、效率、成本、客户满意、创新、长期效果等角度出发，确定本岗位的关键指标。指标来源主要为本岗位在其职能范围内所必须达到的工作标准和完成的任务，应可衡量、可评价的，包括关键业绩指标（KPI）及大项工作两部分。⑵关键业绩指标（KPI）控制在3-4项为宜，由考核人和被考核人共同制定。大项工作主要指根据公司、部门或本单位年度的大项及重要工作所分解的工作项目。考核人以月为周期，对指标完成情况以10分制评分。3、大项工作考核（全员考核指标，月度/年中/年终）大项指标控制为3-4项，由考核人和被考核人共同制定。大项工作主要指根据公司、部门或本单位年度的大项及重要工作所分解的工作项目。从完成时间、完成质量等方面进行的考核。10分制，以9分为基准分，（具体考核流程及分值标准详见6附件1）。㈡绩效考核组成绩效考核项目由日常行为考核、KPI考核、大项工作考核组成。1、考核构成序号考核项目考核周期考核权重考核关系1日常行为考核月度/年中/年终20%上级领导考核，员工由科室经理复核（无科室的由中心经理复核）、主管及科室经理由分管部领导复核、中心经理由部门总经理复核。10分制，基准分9分。*人资行政室及业务单位根据办公秩序、工作表现等实时统计。2KPI考核月度/年中/年终40%上级领导考核，员工由科室经理（中心经理复核），主管及科室经理由分管部领导复核，中心经理由部门总经理复核。*KPI考核数据以质量成本中心提供为准。3大项工作考核月度/年中/年终40%上级领导考核，员工由科室经理（中心经理复核），主管及科室经理由分管部领导复核，中心经理由部门总经理复核。10分制，基准分9分。备注：各项考核低于6分（含6分）时必须说明评分依据和理由。2、考核成绩计算⑴月度考核成绩＝日常行为考核得分×20%+KPI考核得分×40%+大项工作考核得分×40%；⑵年中业绩考核成绩＝上半年工作月平均考核成绩7⑶年终业绩考核成绩＝年度工作月考核平均考核成绩备注：1、工作月指有月度考核成绩的月份（下同）。2、管理干部部门成绩排名，为保证各分管领导评分的一致性，最终排名时将按照平均加权进行系数调整。㈣二级单位绩效考核二级单位（采购部各中心）日常绩效考核项目由各中心业绩考核（即KPI）组成。1、业绩考核（月度考核指标）得分即各中心经理（正职）的月度KPI得分。2、考核构成编号考核项目考核周期考核权重考核方式Z1KPI月度100%各中心经理（正职）的月度KPI得分，由分管领导考核，部门总经理复核。3、考核成绩计算月度考核成绩＝各中心经理（正职）的月度KPI得分㈤考核结果运用1、个人考核结果运用⑴分数区间考核等级优秀良好合格须改进分值区间[9,10][8,9）[6,8）（0,6）比例分布不超过同类人员的10%不超过同类人员的20%不低于同类人员的70%⑵区间排名8员工在各二级单位内部进行区间排名；管理干部原则上在部门内部统一排名（区间排名方式根据人资行政管理室适时要求执行），基本要求如下：①管理干部按中心经理/科室经理统一排名。②员工按不同中心等分别排名。③区间应用依据公司要求执行按照半年/年度执行。⑶结果运用绩效考核结果作为年中、年终考核成绩应用的重点参考标准。公司有特殊要求的除外。⑷工作时间要求原则上，月度累计有10个及以上工作日不在岗的，不参加月度考核应用，但考核成绩须累计到年中或年终考核成绩中。2、二级单位考核结果运用⑴排名：按得分多少确定各二级机构排名（采购部各中心）。⑵结果运用：引入红黄牌机制。每月排名第一的单位获得红牌一张，排名最后的单位将得到黄牌一张，每半年对各单位的红黄牌进行统计，并对相关表现突出单位予以通报表彰或奖励，对表现欠佳的单位予以通报批评或相应处罚。七、考核实施㈠考核指标的确定1、每年1月31日前，考核人应与被考核人充分沟通，对9考核目标达成一致，形成该年度《绩效计划》（见附件4），由双方签字确认，《绩效计划》由考核人和被考核人各持一份。同时，以中心为单位，邮件反馈《绩效计划》至人资行政管理室备案。2、考核期内，岗位发生变动的，应及时与考核人进行沟通，调整《绩效计划》和相关考核人，经双方签字确认自行存档，并以邮件形式将调整后的《绩效计划》反馈至人资行政管理室备案。3、确因客观情况发生重大变化需调整指标的，可在年中与考核人沟通后修订并签字确认后自行存档，并以邮件形式将调整后的《绩效计划》反馈至人资行政管理室备案。㈡日常绩效反馈与辅导1、考核人应定期对被考核人进行绩效辅导（管理干部要求按照月度进行绩效辅导、员工要求按照季度进行绩效辅导），监控《绩效计划》完成情况，并布置下一阶段任务。2、被考核人应主动向考核人汇报工作进展，对《绩效计划》中的工作及时反馈。㈢考核要求1、考核人应认真履行绩效反馈、结果公示等考核程序，确保全过程公开透明，接受广大员工监督。㈣考核程序1、自我总结：被考核人每月根据《绩效计划》、日常工作完成情况，按岗位填写完成情况、总结工作业绩。2、考核评分：10分制。103、结果公示：考核结果确定后，通过邮件或网络公示3个工作日。4、绩效反馈：考核人须与被考核人绩效面谈，反馈考核成绩与考核结论，填写《绩效面谈表》（见附件5），由双方签字确认（原则上绩效面谈每季度一次，管理干部要求每月一次），并邮件、文件报人资行政管理室备案。5、申诉处理：被考核人对考核成绩有异议的，可向本单位或人资行政管理室提交书面《考核申诉表》（见附件6）。相关单位须严格按照《人力资源管理工作手册》要求做好申诉调查和反馈工作。6、系统录入与材料归档：人资行政管理室在考核结束后10个工作日内将考核成绩录入HRM系统（原则上限半年及年度考核结果，特殊情况除外）。人资行政管理室负责《绩效面谈表》、考核评分表、申诉表的存档并建立详细台账；考核中涉及的其它全部文档（包括但不限于月度《绩效面谈表》电子版、月度《绩效面谈表》、技能考试试卷与答卷等）由考核单位存档并建立详细台账。八、其他㈠本考核办法自下发之日起开始执行。㈡被考核人本办法下发一周内，与上级领导共同确认年度绩效考核指标，并报送人资行政管理室汇总存档。㈢要求参加人员遵守“诚信”原则，如果在考核过程中出现弄虚作假，一经查实，则被视为考核不合格并给予严肃11处理。㈣考核方案由人资行政管理室负责解释，并根据管理需要进行相应修订。㈤业务单位可根据自身业务特点，酌情量化并制定本中心员工考核方案，报人资行政管理室审核及部领导审批后执行。㈥人资行政管理室不定期对部内各单位考核开展情况进行抽查，对违反绩效管理工作流程的单位和责任人进行通报和处罚。附件：1.大项工作考核评分标准2.日常行为评分标准及考核流程3.绩效排名表4.绩效计划5.绩效面谈表6.考核申诉表12附件1：大项工作考核评分标准序号考核指标内容标准1完成进度与时间进度持平9分低于时间进度及工作计划扣0.5分/次高于时间进度及工作计划加0.5分/次未提交下月工作计划扣0.5分/次2完成质量按照工作要求完成9分对部门相关业务提升、工作差错减少等方面做出突出贡献，并有数据支持或相关邮件、文件支持加1分/次对本单位（中心、科室等）相关业务提升、工作差错减少等方面做出突出贡献，并有数据支持或相关邮件、文件支持加0.5分/次对部门相关业务提升、工作差错减少等方面带来负面影响，并有数据支持或相关邮件、文件支持扣1分/次对本单位（中心、科室等）相关业务提升、工作差错减少等方面带来负面影响，并有数据支持或或相关邮件、文件支持扣0.5分/次注：总分10分制，基准分9分。考核流程：1、科室经理由中心经理根据大项工作情况进行实时考核，分管部领导进行复核；中心经理由分管部领导进行实时考核，同时将考核结果反馈人资行政管理室汇总。2、如大项工作提前完成，则关闭该项大项工作，同时添加新的大项工作；3、管理干部需在提交当月绩效计划时同时提交下月大项工13作计划；4、每月15日前整理上月全体管理干部大项考核成绩，最终汇总确定后公示。14附件2日常行为评分标准及考核流程序号考核指标内容评分标准一、日常行为考核对办公秩序、公文差错、工作纪律、职业操守、道德品质、精神面貌、奖惩等方面的考核1办公秩序违反办公秩序，标准参见采购部手册及人资部相关规定扣0.1分/次2公文差错公文呈报路径、内容等方面出现差错扣0.1分/次3投诉被相关单位或个人提出有效投诉情况，并经确认的扣0.2分/次4工作表现日常表现突出，执行力强，工作积极主动，得到部领导认可的先进个人加0.1分/次工作推诿、工作态度恶劣，工作积极性差，不具备团队精神的个人扣0.1分/次5合理建议对部门或中心管理提出创新及合理化建议，被采纳后给实际工作带来显著成效加0.1分/次*总分10分制，基准分9分。考核流程：1、日常行为量化考核采用实时考核方式。2、各上级领导考核，人资行政管理室审核、部门领导复核。需根据奖惩文件等将考核记录登记在《员工日常行为考核记录表》（见附表）。附表：日常行为考核记