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第一章供应链管理基础供应链基本概念供应链管理概述供应链管理的战略选择供应链的运作模式案例：宝洁（中国）公司的供应链管理学习目标学习完本章后，你将能够：1．理解供应链的基本概念、结构、类型和特征；2．理解供应链管理的涵义、内容和目标；3．理解供应链运营的机制和主要驱动因素；4．解释供应链管理决策对企业成功与失败的影响；5．叙述如何实现供应链战略与企业竞争战略之间的匹配；第一章供应链管理基础供应链基本概念一、供应链的定义国家标准《物流术语》：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户的上游与下游企业，所形成的网链结构。是指产品在达到消费者手中之前所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络，即由物料获取、物料加工，并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和部门组成的一个网络。第一章供应链管理基础一、供应链的定义马士华：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。二、供应链的类型二、供应链的类型第二章第二章供应链管理的基础理论供应链管理的基础理论第一节第一节供应链及其表现形式供应链及其表现形式三、供应链的结构模型三、供应链的结构模型供应商供应商制造制造装配装配分销分销零售零售用户用户信息流信息流资金流资金流物流物流知识流知识流供应源供应源需求源需求源供应商的供应商的供应商供应商供应商供应商制造商制造商分销商分销商零售零售商商用户用户FlowsinaSupplyChainCustomerInformationProductFunds什么是供应链？农户工艺设备包装分销商食品商店客户瓦楞纸生产厂商标生产商木材公司一个谷类食品生产商的供应链什么是供应链？谷粒谷类食品包装食品包装食品包装食品一个汽车企业的供应链销售部门供应商（多于100个）57个制造工厂发动机、冲压件、传动装置铸件、电气设备、零件、塑料装饰部件、电子燃料操作设备汽车装配厂（19个）物料装配计划•运输工具排程•提前生产计划•组件排程•计划流程仓库装配线接收运输物料生产汽车零售商汽车部件定货、发出船运新产品、生产技术、运输信息要求购买高级运输注意事项技术改变要求购买技术改变发出船运什么是供应链？二、供应链的类型二、供应链的结构模型供应商制造装配分销零售用户信息流资金流物流知识流供应源需求源供应商的供应商供应商制造商分销商零售商用户第一章供应链管理基础二、供应链的类型二、供应链的结构模型供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业，节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产、分销、零售等），以资金流、物流、信息流等为媒介实现整个供应链的不断增值。第一章供应链管理基础1、供应链始于顾客及其对产品和服务的需要供应商制造商仓储或配送中心顾客供应链结构示意图物流物流信息流2、它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。3、典型的供应链可能包括许多不同的环节：•顾客•零售商•批发商或分销商（仓储或配送中心）•制造商•零部件或原材料供应商戴尔计算机公司是运用商品供应链来支撑其竞争战略的一个成功案例，其基本供应链模型是面向顾客直销。供应商供应商供应商制造商顾客顾客顾客戴尔公司的供应链阶段供应商制造商分销商零售商顾客供应商供应商制造商制造商分销商分销商零售商零售商顾客顾客供应链环节每一个环节不一定出现在同一条供应链中。4、一条供应链上必定存在一个核心企业最初的供应商……2n3112n12…n1n…1……n12n1n1…n……第3～n层供应商第3～n的客户最终客户核心企业第一层供应商第二层用户第一层用户第二层供应商供应链系统的分层结构其他方框为核心企业供应链中成员企业核心企业是不是只有制造企业？大型企业是不是一定是核心企业？•供应链强调的是一个网络（供应商、企业、客户、合作伙伴等）供应源需求源原辅料供应商供应商的供应商间接客户直接客户企业SRMERPCRM5、供应链的网链结构供应链结构S1S2SnD1D2DnM1M2M3MnSMWRC网状结构链状结构供应链结构模型structuremodelofsupplychain传统的物流供应链供应商制造商分销商用户物流物流物流信息流供应信息物流信息流供应信息零售商用户原材料商零部件供应商制造商分销商物流需求信息供应信息共享信息供应链管理环境下的物流系统模型6、网链关系强调以合作关系为纽带。供应链合作企业的合作关系类型是否都是一样的呢？7、关键成员企业也并非只是大型企业。汽车行业的供应链材料制造销售公司法人消费者加工加工材料供应加工行业销售食品水产行业的供应链产地生产批发零售消费者专用业务网加工加工材料供应行业增值链加工加工国际调配因特网日用杂货行业的供应链材料生产行业地域增值链销售批发业务零售消费者产品零件加工家电行业的供应链材料一般零售批发销售公司消费者系列零售店销售公司生产材料供应加工加工加工建筑行业供应链建筑专家（调查、计划、设计、监理）工程承包（设计、施工、监理）行业管理协会用户蓝图第一承包器材厂家建材厂家建材批发第一承包医药行业供应链原料制药批发药店医院消费者运输行业增值链包装管理委托生产第一章供应链管理基础三、供应链的特征1．复杂性供应链节点企业涉及的跨度（层次）不同，供应链往往由多个不同类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。第一章供应链管理基础三、供应链的特征1．复杂性为了企业战略和适应市场需求变化的需要，节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。2．动态性第一章供应链管理基础三、供应链的特征1．复杂性3．面向用户需求供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求变动是供应链中信息流、产品／服务流、资金流运作的驱动源。2．动态性3．面向用户需求第一章供应链管理基础三、供应链的特征1．复杂性节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。2．动态性3．面向用户需求4．交叉性第一章供应链管理基础第二节供应链基本概念一、供应链的含义与特点外部供应链是新的供应链的概念，它注重与外部资源、与其他企业的联系，注重供应链的外部环境，它偏向于供应链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程，即将原材料转换成产品到最终用户的转换过程，它是更大范围、更为系统的概念。1．内部供应链和外部供应链二、供应链的类型从制造企业供应链的发展过程来看分外部供应链则是指涵盖企业的与企业相关的产品生产和流通过程中所涉及的供应商、生产商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。二、供应链的类型第一章供应链管理基础第二节供应链基本概念基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强根据供应链存在的稳定性分：2．稳定的供应链和动态的供应链基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高在实际管理运作中，需要根据不断变化的需求，相应地改变供应链的组成。二、供应链的结构模型四、供应链的类型第一章供应链管理基础1．内部供应链和外部供应链从结构上讲,内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。最初的供应链概念局限于企业的内部操作，注重企业内部各部门的协调，通过团队精神和运行机制，以争取更满意的企业利益目标。第二节供应链基本概念从制造企业供应链的发展过程来看分第一章供应链管理基础第二节供应链基本概念当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态根据供应链容量与用户需求的关系可以分为：3．平衡的供应链和倾斜的供应链而当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态。一个供应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力（所有节点企业能力的综合，包括供应商、制造商、运输商、分销商、零售商等）用户需求供应链的容量用户需求供应链的容量二、供应链的类型4．盟主型供应链和非盟主型供应链第一章供应链管理基础第二节供应链基本概念所谓盟主型供应链，即某一成员在供应链中占有主导地位，对其他成员具有很强的辐射能力和吸引能力，通常称该企业为核心企业或主导企业。按供应链的主导主体控制能力分：盟主型供应链相对于非盟主型供应链，是比较典型的一种供应链类型。从供应链的主导主体分析，可以将供应链划分为制造企业主导供应链、商业企业主导供应链和第三方物流企业主导供应链等形式。有效性与反应性供应链一、基于需求特征的产品类别分析•每条供应链都有看上去相似但竞争方式差异很大的产品•竞争方式差异很大的产品类型功能性产品：满足客户基本功能需要创新性产品：满足特定需求生产的产品需求特征功能性产品创新性产品产品寿命周期超过2年3个月-1年边际贡献率5-20%20-60%产品多样性低(每一目录10到20个)高(每一目录上千)平均预测失误率10%40-100%平均缺货率1-2%10-40%季末降价率0%10-25%按订单生产的提前期6个月-1年1天-2周有效性与反应性供应链•二、有效性供应链和反应性供应链功能性产品→边际贡献率低→缺货损失不大→目标在于降低成本→有效性供应链。创新性产品→边际贡献率高→缺货损失较大→快速响应需求变化→反应性供应链。有效性供应链反应性供应链基本目标以最低的成本供应可预测的需求对不可预测需求做出快速反应,使缺货、降价、库存尽可能低产品特征产品技术和市场需求平稳产品技术和市场需求变化很大产品设计绩效最大化而成本最小化模块化，尽可能延迟产品差异定价策略边际收益低，采取低价格策略边际收益高，采取高价格策略订货提前期不增加成本缩短提前期大量投资缩短提前期制造策略保持较高设备利用率配置缓冲库存，柔性制造库存策略合理的最小库存规划零部件和成品的缓冲库存运输策略低成本运输快捷运输供应商选择以成本和质量为核心以速度、柔性和质量为核心有效性与反应性供应链三、产品类别与运作模式相互匹配可以预测不可预测变化很少变化很多品种少品种多价格稳定价格先高后低利润低利润高功能性产品创新性产品匹配匹配不匹配不匹配市场需求运作资源反应性作业有效性作业柔性供应商合理配置库存加工时间短快速反应低成本供应商库存最小化利用率高低成本有效性与反应性供应链四、有效性与反应性供应链的侧重•有效性供应链的运作目标集运运作:批量运输，降低成本质量保证:全面质量管理→零缺陷的订货－发送－交货模式降低成本：规模化运作提高效率•反应性供应链的运作目标快速反应：预测消费者需求，高速的订货－发送运作降低库存：控制库存资产和库存周转率减少差异：定制和延迟推动式与拉动式供应链一、推动式供应链一般是以制造企业的生产为中心，以制造商为驱动源点；传统的供应链几乎都属于推式供应链，侧重于供应链的效率；强调供应链各成员企业按基于预测的预先制定的计划运行。供应商制造商分销网络批发商零售商消费者推动源点制造商零售商产品市场需求定单•生产和分销决策都根据长期的历史需求预测结果做出，难以应付变化的市场需求；•依据历次订单需求量预测来安排当期的生产决策，容易产生牛鞭效应；•为了应对不缺货而设置大量的安全库存；•服务水平下降，缺货和积压并存；•订货提前期长，容易出现过时滞销损失。推动式与拉动式供应链二、拉动式供应链以消费端的客户需求为中心，以销售商为驱动源点；供应商制造商分销网络批发商零售商拉动源点消费者拉动式供应链制造商零售商产品市场需求当期需求信息拉动式运作推动式与拉动式供应链•推动式与拉动式的比较推动式运作拉动式运作反应能力较差较好库存过时风险较大较小库存水平较大较小订货提前期一般较大一般较小服务水平一般较低一般较高对提前期长的产品支持好差运输和制造的经济规模较高较低推动式与拉动式供应链三、推拉式供应链上游以推动式运作，而其余层次采用拉动式模式推动部