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1关于完善我国国有企业集团财务总监委派制的思考摘要：实行财务总监委派制是我国公司治理制度的完善与改进。我国一些企业集团实行财务总监委派制度已经多年，这一制度对于加强企业集团内部的财务监督和管理，提高企业的经济效益发挥了很好的作用。但是这项制度在运行过程中，也存在一些问题，如财务总监职责界定混乱，职业技能不适应监督工作的要求，财务总监的业绩难以衡量与考核等等，严重影响了其监督作用的发挥。本文结合财务总监制度的本质,从企业集团财务总监的工作职责、权限以及工作方式、财务总监报告制度、考核与评价机制等方面，提出一些建议和对策，以期对完善我国国有企业集团财务总监委派制有所裨益。关键词：国有企业集团；财务总监委派制；问题；措施一、财务总监委派制是企业集团治理的重要部分企业集团委派到下属全资与控股子公司的财务总监，是指由集团母公司董事会聘任的，对下属全资和控股子公司财务活动和会计活动进行全面管理和监控的高级管理人员。所有权与经营权分离是现代公司制的基本特征。按照委托代理理论，“两权”分离可看作是一组委托代理契约关系。在这种关系中，所有者为委托人，享有股东权益的索取权，其目标是追求股东权益的最大化；经营者为管理层（或称内部人），享有经营权和劳动报酬索取权，其目标是追2求自身效益的最大化，力求获得尽可能多的薪酬、奖励、休假和荣誉等。由于所有者与经营者效益目标的不一致，很容易产生内部人以牺牲股东权益来实现个人效益的最大化问题。“两权分离”的确切含义，应该是形成两权互相制约、促进、保证的关系。在现代产权制度及公司制度条件下，国有公司所有者有必要对经营者实施适当的监管，这种监管主要体现在两大环节上：一是对经营者的选择；二是对经营者重大经营决策、财务决策（包括对国有资产调配与处置）的审定和制约。对此，我国制定了《国有企业财产监督管理条例》、《财务通则》、《财务制度》和相应的财务监督制度。但从现实情况看，在两权关系上存在的突出问题是所有者主体缺位和经营者行为失控并存。经营者行为得不到应有的制约，必然会产生经营者滥用职权、谋取私利、独断专行等问题，使“两权分离”下对企业管理层的约束机制流于形式。这样，国有企业集团下属全资和控股子公司就难免出现上报财务信息失真、财务滥收乱支、经营管理失控、国有资产流失等问题。从西方发达国家和地区的公司治理情况来看，虽然具体的监督管理形式不同，但其宗旨都是通过所有权监督来制约经理人员的行为，并取得了比较显着的成效。比如，在美国的公司治理团队中，执行总裁（CEO）和财务总监（CFO）共同负责公司的日常经营活动。财务总监（CFO）的主要职责是制定财务政策，做出资本预算、计划，进行风险管理，参与新产3品的开发和产品的定价，参与公司重大投资项目和制定战略发展规划等，对执行总裁（CEO）的重大决策有着制约和监督作用。在香港地区的公司董事会中，设有一名财务总监，这名财务总监由董事会聘请，主要负责对经营者进行监督。实行财务总监委派制是我国公司治理制度的完善与改进。这种所有权监督制度对于控制企业内部的舞弊行为，保证资产所有者权益不受侵犯，促进企业集团管理协同效应的有效发挥，进而增强企业集团的核心竞争力，有着至关重要的作用。二、企业集团财务总监委派制实施中存在的若干问题我国一些企业集团实行财务总监委派制度已经多年，这一制度对于加强企业集团的内部的财务监督和管理，提高企业的经济效益发挥了很好的作用。但是这项制度在运行过程中，也存在一些问题：（一）财务总监职责界定混乱，监督效果难以保证有的财务总监不参与企业的经营管理，仅仅是站在外部人的角度对企业财务状况进行监督；有的财务总监既要参与决策、管理，又要着重监督。在财务监事委派制下，财务总监并不属于子公司的经营者阶层，不能直接介入子公司的日常经营管理事务，只是作为母公司的代表对子公司实施一种监督与约束机制。而在财务主管委派制下，作为子公司财务活动的总理者，财务总监相当于子公司的总会计师或专司财务管理的副总经理，是子4公司经营者的财务助手。此外，作为母公司委派到子公司的财务主管，财务总监还负有代表母公司对子公司的管理决策实施再管理与再决策的责任。既要对子公司经营者负责，又要监督他们；既要参与决策管理，又要对自身的行为实施监督。在下级监督上级方面，宋朝郑伯谦的《太平经国之书·会计》曾指出：“焉有其官长理财，而其官属能考之者！”还说：“听命之不暇，而何敢以究卤莽而察奸欺。”至于自己监督自己，作为道德修养当然可以，作为制度安排，就好比在足球比赛中，一人既是球员同时又充当裁判，其监督效果可想而知。（二）财务总监在企业中的地位不甚明确，工作难以开展在两权分离的现代企业制度下，作为独立的法人主体，子公司不仅有着其独立的法人产权，而且同样还有着独立的法人经营权。财务总监站在母公司的角度对子公司进行监督，必然不会受到子公司的欢迎，尤其是当子公司与母公司的利益出现分歧时，子公司一方更加不可避免地会对财务总监产生不同程度的排斥倾向与防范心理，从而给彼此间信息的沟通与协作带来诸多障碍。久而久之，财务总监的工作便流于形式，其工作的积极性也会受到影响，企业依然得不到有效的监督。（三）职业技能不适应监督工作的要求财务总监是一个新兴的岗位,尚无有经验的从业人员。目前的任职者大都从现有的财务部长、总会计师等岗位上考核选拔,他们或者习惯于服5从、执行企业管理层的指示,或者习惯于主管财务、参与经营决策,惟独不熟悉应该如何在不参与企业经营活动的情况下,全面、准确地了解企业的财务及经营状况,作出客观、公正的分析判断,提供股东决策依据,而这恰是监督者的必备素质。（四）财务总监的业绩难以衡量与考核在财务监事委派制下，财务总监不参与子公司的经营决策，其个人收入与子公司的经营业绩并不直接挂钩。因此，对其工作业绩做出合理、准确的考核评价是相当困难的。在这种条件下，也就很难激励财务总监对子公司实施积极的、卓有成效的监督。在财务主管委派制下，子公司的经营业绩与财务总监有直接的关系。倘若直接联系子公司的业绩对财务总监实施考核与奖罚的话，也会出现财务总监基于个人利益的考虑竭力谋求子公司管理目标的最大化，而忽略甚至舍弃集团或母公司整体利益，从而导致母公司管理目标换位或子公司管理目标逆向选择等问题；同时在考评指标的问题上，若选取不当，非但不能反映财务总监的工作业绩，反而增大了财务总监做假的可能性。三、关于财务总监制度的本质的思考表面上看,财务总监制度实施效果不佳的原因是任职人员的职业操守和能力问题,但深入分析可以发现,这实质是制度设计缺陷所致。可以看出,现行制度设计是基于两个观念:一是监督者只有参与经营决策,才能做6到有效监督控制；二是财务总监似乎比经营者更加可靠,可以用财务总监控制总经理。事实上,这是一种错觉。首先,组织行为学的基本原理告诉我们,监督者只有处于旁观者的位置,才有可能对被监督者做出客观、公正的观察和认识,而身处局内的监督者常是干预多于监督；其次,不论财务总监还是经营者都是由股东经过一定的选拔程序选任并对股东负责的,我们没有理由认为财务总监的职业操守或决策水平一定高于董事长或总经理,由财务总监最后把关就更加科学合理。实践结果证明,监督者不能参与经营,以监督者控制经营者是无效的。按照现代企业制度的法人治理理论,企业的经营控制权与监督权应该是彼此分离、相互制衡的。我国《公司法》就将这两项权力分别赋予了两个独立主体——董事会和监事会。同样的原则也适用于财务总监制度的设计,企业财务管理控制权与监督权也应完全分离。若将这两项职权同时赋予一人,难免会出现监督失效的现象,其中的道理十分简单。因为任何人都有可能犯错误,如果财务总监在其主管或参与的工作中出现了错误,他是否会向股东报告?答案是显然的,大部分财务总监难以做到将上述错误及时准确地向股东报告。制度安排的监督职能就这样失效了,因为此时无人再对财务总监进行监督,这正是问题症结的所在。既然信息不对称是股东权益受损的重要原因,那么财务总监就应该是股东安置在企业的“监视器”,其首要职能就是向股东及时、准确、全面地报7告企业财务状况,额外附加管理控制职能的结果就是失去监督。而股东在不了解信息的情况下,又何谈管理与控制。四、采取有效措施，完善企业集团财务总监委派制为改变当前财务总监“委而不监”、监督作用弱化的现状，切实实现维护集团整体利益、强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督的初衷，笔者认为，可从以下几方面着手，完善我国企业集团的财务总监委派制。（一）明确企业集团财务总监的工作职责和权限要充分发挥财务总监的作用，就必须对财务总监的职责和权限进行科学、明确的界定和规范。在确保实现财务总监工作目标的前提下，既不可盲目扩大财务总监的职权，同时必须注意防止财务总监有责无权。企业集团在独立设立财务总监的条件下（即与总会计师分设），其主要权责应当包括：1．审核集团公司的重要财务报表和报告，与集团公司总经理共同对财务报表和报告的质量负责；2．参与审定集团公司的财务管理规定及其他经济管理制度，监督检查集团子公司财务运作和资金收支情况；3．与集团公司总经理联合审批规定限额范围内的企业经营性、融资性、投资性、固定资产购建支出和汇往境外资金及担保贷款事项；84．参与审定集团公司重大财务决策，包括审定集团公司财务预、决算方案，审定集团公司重大经营性、投资性、融资性的计划和合同以及资产重组和债务重组方案，参与拟订集团公司的利润分配方案和弥补亏损方案；5．对董事会批准的集团公司重大经营计划、方案的执行情况进行监督；6．依法检查集团公司财务会计活动及相关业务活动的合法性、真实性和有效性，及时发现和制止违反国家财经法律法规的行为和可能造成出资者重大损失的经营行为，并向董事会报告；7、组织集团公司各项审计工作，包括对集团公司及各子公司的内部审计和年度报表审计工作；8、依法审定集团公司及子公司财务、会计、审计机构负责人的任免、晋升、调动、奖惩事项。（二）探索全面监督但不参与的工作方式财务总监本质上履行的是所有权监督职能，不应将监督权与经营管理权混为一谈。这种监督是包括事前财务预测、决策，事中财务执行，事后财务分析评价的监督以及企业对外财务、经营状况披露的监督。具体包括：检查、监督子公司的经营方针、管理政策，特别是财务政策是否符合母公司的总体政策、目标或章程，是否得到切实贯彻以及财务制度是否健全有9效；对子公司所做出的涉及母公司所有权利益以及母公司总体战略与政策、目标或章程的重大决策（通过母公司）行使批准或否决权；当确认子公司决策项目存在重大缺陷时，有权要求子公司对该决策项目重新论证并进行复议；对子公司经营者违反法律、法规以及母公司政策、目标或章程的行为进行监督，一旦发现子公司经营者的行为损害了子公司或母公司的利益时，有权责令其立即纠正，必要时可向母公司报告；审核子公司的财务报告的真实性、完整性；组织子公司各项审计工作；定期向母公司报告子公司的资产运作和财务状况等。财务总监虽然不参与管理决策,但仍可通过列席股东会、董事会、总经理办公会、查阅账目等方式了解企业财务及经营信息。取消财务总监与董事长(总经理)的联签制度,财务总监对企业的相关经济行为只进行知悉性备案。财务总监不应再进入公司董事会,而适合进入监事会,强化现有法人治理机构的监督职能。应在制度上保证财务总监列席企业所有高层会议的法定资格,使财务总监既保持局外人的地位,又能充分掌握信息。（三）做好财务总监的选派工作。被派出财务总监能否坚持原则、廉洁自律，是否具备必要的政策、法律、财务、管理知识与战略财务管理、沟通协调、信息技术能力等，直接关系到财务总监在参与子公司管理过程中能否有效发挥监督作用。这就要求母公司选派的财务总监必须具备较高的政治素质、业务素质和工作能10力。在具体选派时，应依照“德才兼备、择优委派”的原则，采用集团内部选拔和社会公开招聘相结合的方式进行。（四）财务总监应与监事会相结合根据现代企业制度的要求，我国不少企业已经开始建立了监事会并设立了内部审计机构。内部审计和监事会都对企业的经营管理活动尤其是财务、会计活动进行监督，为此，可以考虑将财务总监与监事会结合起来。因为财务总