公司年度经营计划书

公司年度经营计划书一、2012年的经营方针在认真审视公司经营的优势和劣势、强项和弱项的基础上，公司对当前摩托车车行业的竞争形势和趋势作出基本分析判别，将2013年的经营方针确定为：开拓市场、推进项目、提高管理、招揽人才经营方针是公司阶段性经营的指导思想；各部门和各级员工的各项经营、管理活动，包括政策制订、制度设计、日常管理，都必须围绕经营方针展开、贯彻和执行。二、2012年的经营目标（一）核心经营目标2012年，公司的核心经营目标是：年度销售汽油车系统0套，柴油车系统00套，单个改装工厂月度盈利能力提高0%，新增渠道代理商和经销商00家。推进和落实四大重点在途项目（包括内蒙、贵州、XX、云南）以及其他在途项目。（二）各部门年度目标明细序目标项目目标内容目标值责任部门备注1战略目标推进内蒙、XX、云南项目战略发展中心保正一个项目2营销目标渠道拓展：代理商、经销商开发营销中心/分公司汽油车系统销售柴油车系统销售单个改装工厂月度盈利能力3生产目标汽油车整套系统生产制造部/供应链管理中心/技术工程中心柴油车整套系统线束生产线建立并运行完成时间4成本目标确保公司产品成本不得高于市场同类产品工厂机加工车间生产负荷补充自负盈亏5管理基础目标依据管理基础建设推进计划实施企管部/总经办绩效考核3月完成体系建立；4-6月试运行（三）销售目标分解XX科技有限公司2012年度全国各大区销售考核指标区域区域细分目标类别年度目标东北大区辽宁.吉林.黑龙江经销商拓展汽油车系统销售柴油车系统销售西北大区宁夏.青海.陕西.甘肃经销商拓展汽油车系统销售柴油车系统销售华南大区广西.海南.福建经销商拓展汽油车系统销售柴油车系统销售华东大区江苏.上海.浙江.山东.安徽经销商拓展汽油车系统销售柴油车系统销售华中大区湖北.湖南.河南.江西经销商拓展汽油车系统销售柴油车系统销售华北大区北京.天津.河北.山西经销商拓展汽油车系统销售柴油车系统销售西南大区四川.云南.贵州.重庆.西藏经销商拓展汽油车系统销售柴油车系统销售合计经销商拓展汽油车系统销售柴油车系统销售三、主要经营策略（一）市场策略要实现销售收入的大幅度增长，扩大市场覆盖面、扩大实质客户群，进而大幅提升销量，是必然选择。因此，公司将2012年确定为“市场推广年”，全力以赴开拓市场，发展客户、提高销量。对此，应采取下列措施：1．全公司必须以市场为导向，以营销为重点开展经营和管理活动。公司制订相关制度、流程、政策，规范、鼓励全体员工参与营销及管理工作。提供合理、有利的投入，支持、促进营销工作的开展、实施。2．营销管理中心必须整合各项资源，在2012年上半年，构建完整的销售体系、搭建合理的组织架构、制定清晰的、实际的、符合公司发展战略的销售目标、销售计划、销售策略，招揽、启用、培养优秀的销售人才。采取一切措施，集中精力做好经销商的开发、终端客户的普及、新区域的业务铺设。3．国内市场的主攻方向是西北、华南、华北、华中地区，以发展代理商、经销商、加盟商等主要手段打开市场，并在重点区域建立办事处、分公司等作为根据地对区域内的市场进行维护和深度开发。4．全国市场应以“强势推进、快速占领”的策略，集中力量发展渠道经销商100家，应以“品牌分级、产品多元”的策略发展直营市场。（二）产品策略市场策略需要产品策略和价格策略的强力支撑和支持。2012年公司的整体产品策略是“品牌分级、产品多元”，即：在确保品质的基础上，在产品种类、功能、特性、外观上改良产品的设计，使其多元化。并从产品的选材、价格、服务上对产品的品牌分级处理，从而实现“低档产品抢市场、中档产品保销量、高档产品树品牌”的产品策略。始终围绕客户需求，以客户需求为出发点和归属点，以适销对路为原则，提升总体销量，实现利润总量最大化。为此，应采取下列措施：1．营销管理中心调整主打产品，以柴油车系统为主打，汽油车系统作为铺设，树立自我品牌。2．对国内市场实行差异化的销售策略：1）产品差异：使我公司产品与竞争对手产品相比具有独特优点。2）服务差异：服务模式，服务理念不同与竞争对手。3）人员差异：系统对公司营销人员进行培训，使公司营销人员比竞争对手更加具有战斗力。4）形像差异：建立有别于竞争对手的品牌识别形像，包括商标，产品包装，人员着装等。3．技术工程中心、供应链管理中心和制造事业部应根据上述策略和业务实际需求，制订产品的开发、采购和品质保证的相应计划，总经办和企管部需要采取必要的行政措施，确保产品开发结构和生产结构的调整到位。（三）品牌策略品牌是产品营销的催化剂和拉动力。公司发展至今，XX品牌尚需进一步锻造，因此需要加强品牌推广力度、提高知名度、铸造品牌效应。具体措施如下：1．软文宣传：在各类报纸、网站发布广告；邮寄或派发各类宣传资料给目标客户；更新和改良公司网站。2．展会宣传：参加行业内的知名展会、商会、交流洽谈等活动，进一步体现公司实力。3．电话销售：组建电话销售团队，对目标客户进行电话推销，扩大知名度。4．重点客户拜访：对重要的客户和意向较大的客户进行拜访，现场销售。5．分销商借力：借助分销商的影响力，在全国各个区域内进行宣传和推广。四、实现目标的保障措施（一）生产资源保障1．制造事业部、供应链中心和技术工程中心作为二线部门，理应成为营销管理中心的坚强后盾，必须始终围绕客户要求运转，必须按照一线部门的产品策略规划和实际订单需求，组织设计开发、物料采购、产品生产和品质控制等各项生产管理活动。3．按时交付合格产品，是制造事业部不容置疑的核心任务。制造事业部订立适宜的品质保障体系和品质目标，采取适宜的控制措施，以适宜的品质成本，为经营一线准时提供合格产品。4．生产成本特，别是材料成本的控制，是制造事业部、供应链中心、技术工程部重点控制和关注的事项，必须克服和消化各类涨价因素，以降低材料采购成本为突破口，以提升生产速度、提升单位时间产量，带动人工成本、能耗成本等在内的各项产品成本的降低，确保公司产品的成本不高于市场同类产品的成本。5．组建线束生产线，为满足自身的生产需求和降低采购成本，拓展衍生产品，需要由制造事业部和技术工程中心合作，组建线束生产线。（二）行政人力资源保障“服务、支持、指导”是行政人事管理永恒的宗旨，保障一、二线部门的后勤供给，构建体系、理顺管理，指导核心部门改善行政人事管理，是总经办、企管部2012年的重大任务。为此，必须从以下四个方面做好人力资源管理工作：1．加快人才引进：以2012年最新的公司组织架构为基础，各部门谨慎评估各自的人员需求情况，由总经办统筹，加快新增人员中的关键职位的引进和流失人力的补充，确保一、二线用人需求；建立完善的人才招聘体系和任免机制，在2012年6月31日前，将需求人才全部引进到位。2．加强教育训练：总经办统筹建立培训体系（包括入职培训和在职培训），以管理培训为核心，对公司中层以上管理者进行系统的、针对性的培训。提升其管理能力和管理认知。除此之外，对于新增的销售人员应答辅以完善的、及时的入职培训，培训内容应当包括公司简介、产品详情、行业现状、市场环境等。必须在人员招聘的同时，逐步推进培训体系的实施和完善。3．建立合理的绩效考核体系：按照“有计划、分步骤、可量化、可持续”的原则，由企管部牵头，以目标管理为基础，建立起工作绩效考核体系，按照分级管理、分层考核的原则，2012年3月31日前，完成绩效考核体系的建立和评估。2012年4月1日起正式实施。绩效管理必须与薪酬体系联动推行，以确保目标管理切实落实。3．建立合理的薪酬体系：建立起对外具有竞争性、对内具有公平性、对员工具有激励性的、包括员工薪资、福利、奖金在内的薪酬体系；并在施行中不断地加以检讨和完善。此项需结合绩效考核体系一并推行，方能使二者得以有效落实。4．加强办公管理：由企管部和总经办统筹，对公司内部流程和制度进行梳理。建立完善的信息管理体系，法务管控流程并引入办公协同软件。同时加强对各类资质及申报项目的管理、跟踪、推进。（三）项目管理保障市场竞争的加剧，必然在品质、技术、服务、品牌上体现，客户必将更加关注公司的综合实力；公司于2012年通过四个重点项目的落实，提升公司综合竞争实力。1．XX新区的用地申请：组建虚拟的项目小组全面负责推进、跟踪、筹备XX新区用地申请工作。争取在2012年年末落实土地购买和规划事宜。2．XX汽车产业园：跟进项目的报批和筹建工作，有专人负责跟进。3．XX加工厂和XX项目：前期筹备小组已经完成前期的公关工作，争取2012年完成各项报批事项。4．XX项目：推进公司成立进程和项目报批环节，争取完成各项报批工作。除以上重点项目外，坪山、中山等其他在途项目也将全力推进，并行提升公司的综合实力。因此本年度战略发展中心的年度目标非常艰巨，需要做好人员调配、资源共享、重点攻关等工作的准备。同时总结项目管理经验，编制项目管理办法。（四）财务资源保障2012年，公司将为一线部门提供有利的财务资源，在广告、人力、费用、收益分配等各项投入上向一线倾斜。与此同时，财务管理中心必须从下列四个方面加大监测和监控力度：1．逐步建立公司全面预算体制：根据公司2012年的核心经营目标，结合自身实际情况，逐步建立公司全面预算体制，并率先在二线部门试行，逐步推向一线营销管理中心。2．梳理授权系统：针对费用管控和成本控制的需要，将涉及的费用审批权限进行梳理，将各类费用的初审权下放给各部门负责人，以便形成权责对等机制；财务管理中心在费用流向的合理性等方面加强监测和严格的统计。3．整合各分支机构财务资源：由财务管理中心主导，对新疆、内蒙、南宁、西安、宝安、深圳等公司资源的工商、银行、税务、担保、审计资源进行整合，为一线部门提供便捷的财务交流和结算通道。5．健全财务监测体系：财务管理中心必须顺、健全财务监测体系，重点关注市场活动背后的财务信息流和项目投资方面的资金计划和回流。（五）组织管理保障1．由董事长（总经理）负责，与各部门签定《年度目标责任书》，明确各部门的目标、责任和相应的权利。2．由各部门负责人，对各项目标进行层层分解，并与各级人员签定《年度目标责任书》，逐级明确目标、责任、奖惩等。各级人员的《年度目标责任书》统一汇集于人力资源中心，实施归口管理，并作为绩效考核的考核依据。3．由财务经理负责，2012年6月1日前，出台《2012年下半年全面预算》，依据上半年各项管理措施和市场活动的执行情况，以及下半年的经营目标，明确各部门下半年的预算，并汇编成为2012年公司下半年的全面预算书。并每月组织检讨和通报预算执行情况。4．由营销管理中心负责人负责，组织每月/季“经营目标达成审议会”，总结成果，检讨差距，研拟对策，跟进结果。5．各部门需要每月/季度提交年度目标执行情况及月度/季度工作执行情况。五、总体要求2012年的经营目标，是在全面权衡和全面分析的基础上制定的，是公司实现利润提升的保障，也是管理提升的重要指导；要将这一目标实现，需要全体员工的共同努力。（一）更新观念，提升管理公司认为，要达成2012年的经营目标，首先要更新观念，各级管理人员必须检讨过去的不足，，以全局意识、危机意识和“发展公司，分享成果”的捆绑意识，在生产管理、产品开发、供应链管理、后勤保障、财务预算、时间管理等各方面，改变管理模式和经营模式，为公司经营从改装到生产销售彻底转型奠定良好的基础。（二）严谨认真，有效执行公司要求，各级人员以“严谨认真”的态度做好各项工作，必须以“责任”主管的立场开展各项工作，不得有“功在我责在他”的遇事推委的恶习和恶行。公司强调：员工的价值在于行动和执行，公司将以行动力和执行力考察所有干部，对于纸上谈兵、不尚作为的员工，将予以淘汰。以保证公司各项管理措施和市场活动得到有效的执行和落实。（三）业绩优先，奖惩落实利润是2012年公司经营目标的核心，销售是实现利润的载体。在这一思想指导下，“业绩定酬，指标量化，逐级捆绑，分层考核”是公司的基本政策取向，也就是，经营团队以利润为核心指标与公司实施紧密捆绑，中/基层干部和员工以工作业绩指标与上级主管实施紧密捆绑，采用自上而下逐级考核的办法，充分调动全体员工