公司项目法施工管理办法

1项目法施工管理制度第一条总则第一条为提高公司整体管理水平，规范各项工程管理行为，根据国家项目管理规范《建设工程项目管理规范》GB/T50326--2006，推动本企业项目管理水平的提高，特制定本办法。第二条项目管理是以项目经理负责制为基础，对工程项目实行有效地计划、组织、协调、控制，确保实现项目目标的管理体制。第三条公司承揽的工程项目，应按此办法执行。各项目部可结合自己的实际情况及工程特点制定细则。第二章项目市场管理第四条承揽工程项目是公司的一项重要经营业务。公司要面向市内、外埠、外包工程市场，拓宽专业领域，多元化发展，努力承揽各种专业工程任务，不断发展壮大。第五条公司根据自身能力承揽工程，负责组织投标及施工管理活动。第六条专业复杂、工程规模大或本公司不能独立完成的工程项目，应由公司统一组织和协调联营单位投标及施工管理等活动。第七条公司参加投标、议标活动，应保证投标资料的数字准确、计划合理、措施可行、内容齐全、装订规范、及时审核、按时上传与送达。第八条使用哪个公司的资质投标有公司决定。第九条在使用证照或施工过程中，公司要维护资质企业信誉和形象。1.工程项目自签订合同开始施工至工程竣工交付使用，公司及项目部应严格遵守合同，做到保质量、保工期、保成本、保维修顺利完成工程。第十条公司资源供应部门、必须保证公司各项目部的资源供应，公司相关部门工程部、财务部、成本控制部及其主管领导有权监管协调。第三章管理体制第十一条公司现阶段属于小型施工企业，其组织架构采取小而精干、2高效的管理组织形式。承揽的各类施工项目，可采用矩阵式管理组织形式。第十二条江韵建设公司组织结构图注：（1）财务部4人含成本控制2人；（2）各部室管理职能和职责另行制定相关制度。1.公司总经理及其领导班子，负责公司相关科室和项目部总体管理、宏观调控，行使工程管理的指挥权，监督权、否决权。2.各职能部室在公司领导的组织下，对所有项目部人员负有组织调配、指导和管理的责任，并进行的监督检查。3.项目经理按项目实施的要求把项目部人员有效地组织协调到一起，为实现项目目标共同工作，并接受本公司相关科室的监督指导。第十三条项目部是实施项目管理的临时性组织机构，项目经理再有公司行政任命，工程项目竣工移交后，是否解体由公司决定。第十四条根据工程的专业性质、规模大小等情况，由项目经理提出人员名单，公司确定项目部的部门设置和人员编制。大型工程一般下设五个部门（员），小型工程可视情况而定（路桥项目部和建筑工程项目部设置和人员配置各有特点）。特殊工程的项目部人员编制由公司确定：1.合同预算科（员）：主要负责合同管理、工程结算、索赔、资金收支、成本核算、财务管理和劳动分配等工作。2.工程技术科（员）：负责施工组织设计、生产调整、技术管理、计划统计等工作。职能部（科）室经营部（2）综合办（2）材料部（2）财务部（4）工程部（2）A项目经理B项目经理C项目经理劳务作业人员项目经理部及工程项目经理部及工程项目经理部及工程项目经理部公司经理33.物资设备科（员）：主要负责材料的询价、采购、计划供应、运输、工具管理、机械设备的租赁配套使用，配合材料设备科做好接收、验收，记录台帐等工作。4.测量试验科（员）：负责施工测量放线、试验、检验工作。5.监控管理科（员）：主要负责质量检验、质量监督、安全监督处理质量问题、安全生产、消防保卫、文明施工、环境保护等工作。第十四条项目经理部要保持相对稳定，除特殊情况外，工程未竣工验收以前，不应随意调整在岗人员。第四章项目经理第十五条项目经理部实行经理负责制。项目经理是公司法人代表的代理人，代表公司对工程项目全面负责，统一指挥。第十六条项目经理应具备的素质和条件：1.必须具备良好的政治思想素质、较强的事业责任心；2.掌握本项目主要专业、技术；3.具有比较丰富的管理经验和社会科学知识；4.具有一定的领导艺术和较强的组织协调能力，在处理合同谈判、经济纠纷、方案调整、突发事件等重大问题时，要有较高的决策应变能力；5.项目经理上岗应持有建设部认定的建造师职业资格、具有与所施工项目相关专业的助理工程师以上职务的职称。第十七条项目经理的产生由公司确定人选，评选办法由公司视工程特点自行制定，通过内部招标进行选聘。第十八条项目经理的责任：1.遵守国家和地方政府的政策、法规，严格执行集团及本公司的规章制度和指令。代表集团、公司履行与业主签订的工程承包合同书，应完成项目部与集团、公司签订的经营承包合同。2.组织项目的管理班子，确定项目的职能机构及其职责范围。3.组织制定项目的总体计划和年、季、月施工进度计划。4.按照合同要求和上级对机械设备、材料、人员的具体布置，组织好4人员、设备的按时进场，做好材料的接收（或供应）工作。深入施工现场处理矛盾，解决问题。5.加强项目的基础管理工作，保证各种文件、资料、数据等信息准确及时地传递和反馈。6.参与施工项目的清欠工作，并帮助公司处理好工程遗留问题。7.项目经理在项目施工中应及时沟通建设单位、设计单位、质量监督部门以及政府主管部门，顺利完成工程项目。8.做好工程项目的竣工图表资料与交验工作。项目竣工后，及时做好清算工作并向集团、公司提交清算结果报告以便审计和交接。接受公司的监督和检查。9.组织并参与工程结算工作。第十九条项目经理的权力：1.根据工程需要设立职能机构。2.根据工程需要聘用、解聘工程技术、经营管理干部和各类技术工人，并向公司报告用工计划和管理办法，批准后实施。3.按照公司的有关规定对优秀员工进行奖励，对违纪员工给予处罚。4.可调配职权范围内的人工、材料、机械及公司授权范围内资金使用。第二十条工程完工后，公司可根据情况有计划地安排项目经理休整一段时间（包括访问用户、催收欠款、项目总结、业务培训、学历提高、资格考试、休息疗养等），以便精力充沛地承接下一个项目。第二十一条项目经理的收入、奖励与处罚：1.项目经理的工资收入执行公司的有关文件。2.超支、节约承包成本的奖罚参照公司《项目承包承包合同》的有关条款，兑现奖罚可按项目经理施工项目的不同盈亏水平，提倡“多劳多得，多盈多奖”的原则，进行比例分配，由各公司根据具体情况制定标准。3.公司每年对成绩显著、贡献突出的项目经理授予优秀项目经理称号。并给与一定的奖励。4.工程项目要体现优质优价的原则，获得不同等级优质奖项的，公司应5给予相应的奖励。施工项目获国家级优质样板工程的奖0.5%，获省级优质样板工程甲级的奖0.4%，乙级的奖0.3%，市级优质样板工程的奖0.2%。奖励金额按公司对建设单位中标价的直接费乘以上述指标计算。5.为调动项目经理对外承揽工程的积极性，公司对项目经理自己承揽的工程，按公司相关文件给予优惠政策。6.由于项目经理的个人行为对项目、企业造成严重损失和恶劣影响时，应酌情予以处罚。有下列情形之一者，除了按照有关规定扣除收入和奖金外，还要视情节分别给予一次性罚款、降级、降职处分，直至撤销项目经理职务。被撤销职务的项目经理三年内不得安排到同等或高于原职务的岗位上工作，有违法行为者移交司法机关处理。（1）不深入工地加强现场管理，安全、质量制度及机构不健全，人员未到位，致使项目发生重大安全、质量责任事故，给员工生命安全、企业利益造成严重损失；（2）未完成承包合同规定的经济指标；（3）本人或下属在业务往来中以权谋私、接受回扣而不交公；（4）弄虚作假，提供不实财务报表；（5）公款高消费，项目业务招待费超标准而又不整改；（6）损公肥私或其不良行为引起员工强烈不满。第五章资源管理第二十二条工程项目的人工、材料、机械管理应始终贯彻的指导原则是权衡利弊，内部优先，保证质量，成本最低。第二十三条劳动力管理1.工程施工开工前，项目经理部编制劳动力计划，报公司综合办审批，由公司人事专员负责招募。并签订《劳务合同》，包括人员数量、技术要求、安全、工资、工器具供应、管理费等，并在公司综合办备案。2.如果工程工期紧，劳务作业处没有足够能力提供劳动力时，项目经理在开工前提报计划，经公司主管经理批准，由公司或公司授权的项目经理与外雇劳务单位或个人签订《劳务合同》，上报公司劳资部门备案。63.项目经理部对所用劳动力执行计件工资或单项工程承包，少用或不用计时工（点工）。4.现场用工有公司管理考勤的要做到日核算、周统计、月结算的要求。5.现场用工要由专职人员签发任务结算单，并详细记录用工部位，用工数量和时间等内容，并由工长、劳务队负责人（或外用工队负责人）、劳资员、现场核算员签字后生效，并按月送到公司综合办（劳资部门）、财务部门进行结算。第二十四条项目部的材料采购及结算方式按公司采购制度执行。一般材料由项目经理部编制并提报材料供应计划，明确规定品种、规格、总数量、分批到场数量、时间及质量要求，由公司材料设备部门、工程管理部门审定后按计划落实供应，且提供出厂合格证和试化验报告。低值易耗材料由项目经理部根据需要自行采购，保证质优价廉，不浪费。在数量较大的材料供应到现场之前，负责供应的部门必须提前两天通知现场，做好接料准备。（一）计划购置材料，项目部应在开工前向公司提交一式三份的明细计划，经工程科审核，材料设备科审批后，计划者、材料设备科、财务科各存查一份。（二）收料1.采购单位或采购者将依计划采购回的材料负责运至项目部指定地点接收。材料员依照合同所列的名称、数量、型号、质量标准与实物对照、检查，完全相符，可点收入库，办理入库手续。2.凡是名称、数量、型号、质量与实物不符的材料，一律不得点收。否则，由此造成的一切损失，均由材料员承担。（收料单格式见附表）（三）发料（出库）1.领料单有四联：材料设备科、财务科、核算人员各一份，另一份由保管员存根。（领料单使用格式见附表）2.领料单必须由工长、材料员、核算员、保管员共同签字后生效。3.项目所用小型机具和工具，必须由项目经理专门指派人员开具料单，方可领料。74.工程施工材料的出库使用除设计变更和现场签证外，不得超出施工定额消耗量，由公司工程部门对其进行不定期核定和检查。不应出现偷工减料、投机取巧现象。施工中回收旧料，节省部分公司可给予相应奖励。（四）保管1.施工材料按其不同材质分类集中存放，进行必要的标识，采取相应的保护措施，并有材料登记台帐。2.小型工具或用具项目部从公司借出后，由项目部保管员负责放入专库保管，并做好负责现场其他使用人员的借用管理。施工完毕后，应按借出清单如数返还，若丢失或损坏，将按重置价计入项目成本中。（五）退库1.因工程量的变化，设计变更或采取了相应的技术措施及合理化建议，而剩余或节约下来的已出库的材料，公司可办理材料退库。2.项目部自行采购的材料原则上不办理退库。有再利用价值的，经材料设备部门认定后可退，价格按市场最低价，并设专人保管材料，应扣除再次使用期间保管费。周转性材料和小型工器具按折旧价退库。3.沥青砼不应退库，加热沥青退库按沥青原价结算。4.退库材料由项目经理部负责将其运到公司材料设备科指定的地点，按实际验收数量办理退库手续。第二十五条项目经理部应在开工前向材料设备管理采购部门，报机械运输设备的使用计划，经主管经理批准，由材料设备采购按计划调配设备。具体规定执行《公司机械设备调配使用规定（试行）》。1.机械使用前应由项目部提出使用计划（包括机械的种类、型号、数量、使用时间等），材料设备科审批合格，主管领导、材料设备科及项目经理、工长签字确认后执行。项目部在使用机械设备时，应由设备科派发机械调拨单，经双方确认签字后进行调配使用。2.机械设备待工、停滞期间发生费用的核算，公司可自行制定。3.机械台班使用的确认，应由现场机械管理员进行核对，尤其是计时台班的要做到日清确认，办理台班确认单。包月租赁机械，要记录进退场时间，8按时办理进退场手续。第二十六条公司项目经理部要定期（每周、每月）向公司材料设备、综合（劳资）、工程、成本控制部门，编报材料、机械、人工使用月报，每月25日前向公司财务部门报送人、材、机三费、其它直接费消耗月报，并附相关凭证或明细，财务科汇总项目财务成本核算。第六章经营管理第二十七条所有工程项目开工前应编制施工预算。公司负责施工预算编制的