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企业培训六西格玛管理在企业中的运用和实施随着六西格玛管理在摩托罗拉、通用电气、惠普等国际大公司获得的巨大成功，六西格玛管理已得到世界各国企业的普遍认可，我国企业也纷纷效仿，学习国外企业的经验，在企业中导入六西格玛管理，2003年7月，中国质量协会向所属会员企业发出通知，中国质量协会将全面推进六西格玛管理工作，引导企业开展六西格玛管理。近年来，越来越多的中国企业开始逐渐了解和接受六西格玛的理念和方法，六西格玛的推进也呈现出从大企业、大集团外资企业向民营、中小企业扩展的趋势。一、关于六西格玛管理西格玛是希腊字母（δ）的译音，统计学中用来表示标准偏差，即表示总体数据分布偏离目标值的程度。当质量水平得到1δ有68%的合格率，2δ有95%的合格率，3δ达到99.73%的合格率，而6δ的合格率则为99.99966%，即在质量管理上表示每百万坏品率（partspermillion，简称ppm）少于3.4。事实上，六西格玛的含义并不简单地指上述这些内容，而是指一整套系统的业务改进理论和实践方法，是旨在以最少的损耗和资源的投入，持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用业务改进流程，实现无缺陷的过程设计，并对现有过程进行过程定义（Define）、测量（Measrue）、分析（Analyze）、改进（Inprove）、控制（Contuol），简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务，降低成本，缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。六西格玛是一种顾客驱动下的持续改进的方法体系，其方法体系的运用不仅局限于解决质量问题，而且包括业务改进的各个方面，如运转周期、成本、服务等方面；其方法体系也不仅仅是一种统计技术，而是一系列管理技术、工业工程技术的集成。六西格玛管理从本质上来说，是一种应用于企业的科学管理方法，它从企业业务流程和管理活动的特点和规律出发，分析业务流程或管理流程中的问题，从事实和数据出发，找出问题的根本原因，提出科学的问题解决方案，实现业务流程改进，并建立有效地控制体系，保持持续改进。二、企业推行六西格玛管理的意义在六西格玛管理中，其核心就是追求零缺陷生产、防范产品责任风险、降低成本、提高生产率和市场占有率、提高顾客满意度，从而提升企业竞争力。1、提升顾客的满意度是六西格玛管理的出发点。它在很大程度上决定了企业的市场份额和盈利水平，因此也决定着企业的生存和发展。2、减少企业风险是六西格玛管理的基本要求。市场竞争、环境变化等外部因素都是不确定的，这种不确定给企业的生存和发展带来了巨大的风险，另外，企业内部的各种失误和缺陷，企业培训最终也会以企业风险的形式表现出来。风险一旦出现，就会给企业带来不可避免的经济损失，重则破产倒闭。而六西格玛管理要求企业防患于未然，通过加强内部管理防止风险的发生(续致信网上一页内容)。3、降低质量成本是六西格玛管理的着力点。六西格玛管理十分关注企业的劣质成本。所谓劣质成本是指如果每一项任务都毫无缺陷的执行就不会发生的成本，或者说是由于我们没有第一次把事情做对而产生的成本，最终归结为由于缺陷和质量不良而造成的成本损失。三、六西格玛管理在企业中的实施（一）企业实施六西格玛管理的具体步骤1、六西格玛实施前准备——制定企业战略。企业在实施六西格玛之前，必须制定企业的战略。企业战略一旦确定，就要考虑如何将企业的战略具体展开和付诸实施，这就需要将战略分解和制定从企业高层到基层的业绩考核指标。2、六西格玛项目选择。六西格玛项目的选择应与企业的战略目标一致，即六西格玛项目的成功将直接有利于企业战略的实现。3、制定并实施六西格玛项目计划。为了明确项目的目标、内容和工作计划，需要建立团队宪章，包括拟改进业务个案、改进机会描述、项目的目标、项目的范围、项目具体计划和团队成员。目前，大部分企业实施六西格玛都是采用边培训边执行项目的方式，DMAIC流程（定义Define、测量Measrue、分析Analyze、改进Inprove、控制Contuol）是六西格玛业务改进最常用的模式。4、项目阶段评审。为了保证项目严格按计划执行，需对项目进行定期的阶段评审。企业的高层领导、六西格玛倡导人、项目出资人等参加项目评审，发现项目执行过程的问题后要及时采取纠偏行动。5、项目效果评价。项目效果的评价分为两个方面，一是直接的经济效益评价，一般由财务部门配合完成。二是间接效益评价，主要包括项目所带来的管理水平的提高、员工士气提升、环境改善以及项目带来的社会效益等。6、建立属于自己的六西格玛管理模式。要建立共享学习机制，定期开展六西格玛项目交流，构建学习的信息平台，编写内部培训教材，培养黑带，将六西格玛推广工作日常化并鼓励企业的黑带、绿带参与国内外六西格玛交流。（二）企业实施六西格玛管理的注意点1、高层领导深度参与，不能流于形式。六西格玛管理本身是一种自上而下的管理模式。六西格玛管理成功的关键在于领导的重视和参与，并在战略方向和战术执行力上都要到位。在六西格玛中，高层领导支持不仅包括六西格玛的组织保证、资源分配喝激励政策，还要求高层领导参与六西格玛培训和项目工作以及黑带、绿带资格认定工作。2、正确认识六西格玛管理实施的的每个阶段，不能急于求成。六西格玛实施作为一项系统工程，应该进行科学的实施规划，可以将整个工程实施划分四个阶段：准备期、导入期、成长期、成熟期，大约用4—5年完成全过程。实施的每个阶段，企业将受到来自内部的各种阻力，包括技术阻力(对培训方法，统计知识的恐惧等)、管理阻力（部门讲的沟通，激励机制，资源企业培训缺乏等）、以及文化阻力（观念的不同，原有文化的障碍等），当推进的动力不能抵御这些阻力的合力时，六西格玛就不能顺利推行下去，导致最后的失败。准备阶段，企业要审视是否具备了导入六西格玛的必要条件，其中包括：（1）通过了ISO9000认证，取得合格证书，这是企业实施六西格玛管理的基础；（2）企业文化和变革方向是相符合的，高层领导对六西格玛有足够的认识；（3人才储备充分，有可担任的六西格玛项目负责人和“黑带大师”的人选；（4）具有足够的启动资金。这些条件不满足就继续延长准备期，到满足条件才能进入导入期。导入期阶段，企业高层领导要制定一个2—5年的目标，充分授权一个推进团队，制定推进方案，并亲自参与其中。这个阶段，专门的培训咨询从高层管理者考试，自上而下开展六西格玛的导入培训。拟定首批项目，培训首批黑带、绿带，在企业逐步形成六西格玛的文化。导入期一般要用一年的时间。成长期阶段，在这个阶段，企业已经完成了第一轮项目工作，有了初步成果，这时应该及时制定六西格玛财务预算、审核办法，使财务人员介入六西格玛活动；建立项目成果公布、分享、认可和奖励制定，激励推进团队和成员；进一步加大培训力度，传递六西格玛领导力，促使六西格玛在公司的广泛实施；巩固导入期取得的成果，建立和完善六西格玛管理程序（项目选择、立项、跟踪和总结），强化六西格玛与顾客要求和市场发展趋势的结合。