搜索
1关于调高20XX年经营考核指标的调查分析主题词：调高XXXX年指标分析一、问题的提出XXXX公司自1984年成立以来，在发展前期曾有过两次分别以“XX冰箱”和“XX汽车”为代表产品的高潮时期，公司的影响力基本是在这两个时期形成的，当时的公司员工对于“XX员工”的身份颇有几分踌躇自得。但随着两个标志性产品的相继衰退，从上世纪90年代中起，XX公司曾经的辉煌就一去不复。让我们看XXXX年—XXXX年的营业收入情况（图1）：图1：11年营业收入情况可见这些年的经济总量是一条虽有起伏，但总体低水平的折线，一直在3000余万元的水平徘徊，也就是说，XX公司十多年期间基本2没有发展，处于维持状态。不能说XX公司不想发展。我本人主政XX公司X年,也时常为之寝食难安,想尽办法。但面对着资金、人才、项目等诸多不解难题,往往是心有余而力不足，难以破解。深入学习实践科学发展观活动以来,我一直在思考：XX公司要不要科学发展？能不能科学发展？怎样科学发展？如果不能有效地解决这些问题,那条低水平折线将继续向前延伸,直至公司自然消亡。反之,如果我们能通过学习实践活动,用科学发展观统领各项工作,解放思想,破解难题,找到XX公司的发展道路,我们则会破茧而出,步入又好又快的发展轨道，这也将是我们学习实践活动的最好成效。基于上述思考，我在党委中心组学习中，首次提出将20XX年经营考核指标调高20%的课题，我自己也与许多经营一线的同志及有关管理部门进行了深入广泛的沟通，并查找了大量资料，以求得这一课题的科学答案。二、发展是势在必然XX公司要不要科学发展？其实答案是必然的，肯定要发展。十多年的徘徊给我们带来了严重后果：（一）职工收入增长缓慢，水平偏低看图2，可见XX公司的工资水平虽在逐年增长，但始终低于基地平均数，且差距还有所加大。资料不全，其实这种态势一直可以回溯到XXXX年。3图2：平均工资比较（单位：元）（二）人才枯竭公司目前职工总数65人，其中40岁以下9人，30岁以下仅1人(已29岁)。十多年来，未曾招录过应届大学毕业生，反而以各种方式流失掉7名大学本科学历员工。不是我们不想招录大学生，而是我们目前的工资水平人家不愿来，不是我们不想留人，而是人家有收入更高的去处自然要走人。（三）员工士气遭受打击，公司影响力日益弱化因为经济不景气，员工士气低，公司影响力每况愈下，甚至多次传言将被其他单位兼并。根据我与公司员工们的沟通，人人都渴望着XX公司能有所突破，重新找回失落的辉煌。XXXX年，我们通过采取一些有效措施，情况有一定的好转，营业收入首次突破4000万元。也正因此，基地XXXX年给我们下达了6500万元营业收入，100万元利润的考核指标，这对以往的XX公司4而言绝对是需要仰观的数字。但一方面人均数也仅100万元，与行业水平有一定差距；另一方面，就我们的机会（基地的50亿元年产值）而言，更不能令人满意。显然我们自己都不甘心只有这点作为，所以年初才制定了三级目标，当然第二级、第三级目标还只能作为一个努力方向。因此，无论从公司员工对改变公司现状的迫切愿望、我们对机会的捕捉，还是从学习实践科学发展观活动的促进来看，答案是明确的，这就是：发展势在必然，调高XXXX年经营考核指标势在必行。三、XX公司有更快发展的空间和可能如前所述，我们与行业水平的差距和我们所拥有的机会说明了我们的发展空间。那么，在6500万元营业收入的基础上上调20%的可能性又怎样呢？我们将XXXX年和参照一季度情况推演出的XXXX年数据（一季度数*4*0.85）加入到图1：5图3：营业收入的拐点从图3，我们可以看到：○1从XXXX年（确切地说是后4个月）折线出现了拐点，特别是XXXX年的线段更陡直，从中看到难得的发展好势头；○2推演出的XXXX年数据为7759万元，恰好与我们调高20%后的数据7800万元不谋而合（两种算法是分别进行的），我想这不仅是巧合，应该有某种内在规律在起作用。说实话，这个拐点以及它的陡直度，我本人也有些意外惊喜。我们很有必要分析一下在这个拐点中我们作了哪些显著改变。○1主要经营部门的负责人有了变化，特别有创新特点的是从公司外聘用了物资部门经理；○2通过特定方式（我公司因XX汽车遗留问题无法融资），解决了部分资金问题；○3激励机制有了进一步加强。除此之外，我个人认为还有一点，就是我们的决心比以往任何时候都大，我想这也是十分重要的。那么，我们就可以得出这样的结论：人才、资金、机制、决心是拐点的基础，也是我们今后要坚持的。至此，第二个问题的答案也已经明确：我们能够完成7800万元营业收入、120万元利润。四、XX公司走怎样的发展道路这里我们再探讨一个相关问题，前面我们一直在强调提高经济规模，而没有涉及到效益问题，这似乎有违科学发展观又好又快发展的要求。我们注意到，在XXXX年前后这一提法的改变，之前是又快又好，之后则是又好又快。我个人认为，这好与快次序的变化不仅是提法的改变，也应该是阶段的不同。我们看图4：6图4：营业收入与利润从图4看，很显然我们的效益很低，利润率在1%以下，最好的XXXX年也刚过一个百分点，原因有很多，如行业竞争激烈、自有资金少致使资金使用成本高、要承担71名退休职工非统筹养老金等，这些是另一个课题，这里不加以研究。仔细分析图4，我得到两点启发：○1两条折线图形相似，说明我们这些年效益偏低除上述原因外，经济总量偏低也是一个极重要的因素，随着经济总量的增长，我们的利润绝对数就大有提高；○2两条折线在4000万元（利润为40万元）左右处有一个交点，这一点可以看作是临界点。该点之下，利润率低于1%，之上则超过了1%，XXXX年达到1.2%，按临界点规律，如果我们的经济总量进一步提高，这一比率还将提高，我们的效益情况将会明显改善。因此，我认为，经过十多年的徘徊，XX公司要取得突破，首先要进行量的突破，不然我们将一事无成，坐以待毙。发展道路的结论7是：XX公司应以经济总量的快速增长为突破，在量的扩张中取得质的提高，从而达到又好又快发展的目标。就好比千里之行的“行”字，量的突破是先迈出了左脚，写了“彳”字，质的提高又跨出了右脚，写了“亍”字，千里之行才能真正成“行”。也就是说，我们目前需要经济总量的快速增长，从而积累力量，解决好基础问题，逐步提高经济质量，实现从“又快又好”向“又好又快”的转化。标准是什么？我个人认为，经济总量超过5亿元、资金利润率达10%以上、职工收入水平居基地前列、在行业中拥有相应的话语权等，这样我们就真正实现了学习实践活动主题“实践科学发展，建设一流企业，跻身亿元行列”的要求了。这一目标的时间点在哪里？我想暂定XXXX年，XX公司成立30周年之时。五、如何确保完成调高后的经营考核指标前面分析了要不要和能不能的问题，现在我们再来研究怎样来完成（也可以叫落实）的问题。指标当然要分解落实到部门，要靠经营部门去实现。从公司层面而言，我们要做好三方面的工作。（一）坚持创新，不断进步创新是一个动态，昨天的新，不代表今天的新。只有不断与时俱进，随阶段的不同、形势的不同，始终坚持思路、机制、方法等全方位的创新，不断克服掉不适应、阻碍公司发展的各种因素，才能促进公司早日步入快速发展的轨道。创新是企业活力的源泉，这一点虽然是思想领域的问题，却是非常重要的，甚至是第一位的。（二）努力解决好资金瓶颈8按照XXXX年的资金效率，完成7800万元营业收入，今年有1000万元资金的缺口，一季度解决了一些，但还远远不够。有两个途径，一是增加资金；二是提高使用效率。这两个方面我们都要努力。基地XX主任年初就给我们指出了这一点，提出了三点指示：选好项目，顺畅流通；诚信为本，防范风险；解决好XX汽车遗留问题。这是我们在解决资金问题时必须始终要遵循的原则。一方面，在没有解决好受遗留问题影响的公司融资能力前，要想方设法通过差额承兑、分公司授信等方式，努力争取到我们所需的资金；另一方面，我们要努力提高资金使用效率。XXXX年我们的资金周转速度大约为3.5次/年,如果能提高到4.5次/年,就将会用同样的资金量,实现冲击第二级、第三级指标的愿望。两者比较而言，我认为后者更为重要。（三）对各经营部门分别采用差异化发展战略我们用图5和图6来分析这个问题：图5：XXXX年营业收入份额9图6：XXXX年利润份额我们看到一个现象，营业收入份额的排列是：汽车、物资、进出口，而利润的排列则恰好相反：进出口、物资、汽车。根据这一情况我们可以看到各部门的特点：汽车销售部，大销量、小回报、小风险、资金周转快（最快可达50天/次）；物资，销量一般(潜力很大),回报一般,有一定风险,资金周转较慢(XXXX年水平约2.3次/年);进出口，销量小，拿单困难，高回报，资金占用小。根据以上特点，分别采用不同的发展战略：汽车销售，适当解决融资问题，降低资金使用成本，努力解决好品牌单一和经营方式单一的问题，开发新品牌和汽车销售衍生产品，走4S店道路，提高效益水平；物资，努力做大业务量，重点解决好回款周期长，资金周转慢的问题，以规模促发展，以速度求效益；进出口，扩大经营渠道，重点发展出口业务，努力多拿单、拿大单，在创效益的同时，争取经营规模的扩展。通过以上方面的工作，做到三业齐飞，全面发展，我们完成指标10就有了充分的保证。六、结论至此，本文的结论业已明确：1、XXXX年经营考核指标调高20%是必要的；2、调高后的指标是有能力完成的；3、XX公司首先需要在经济总量上取得突破；4、坚持全面创新是实现又好又快发展的保证。