关于企业中的信息流动的分析

关于企业中的信息流动的分析一、强调效率还是学习导向？—组织结构设计导向组织结构设计的原则大体上有二种导向，一种是纵向控制为主的效率导向，另一种是强调横向沟通的学习导向。这二类方案之间的关系可谓相互抑制（当然并不是不可调和）。如果说纵向联系的设计主要是为了实施控制的方便，那么横向联系手段的设计则是为了促进协调和合作，而后者往往意味着减弱控制。这就像在评价一辆汽车是不是好车的时候，舒适性和运动性往往相互影响，如果想要乘坐舒适则需要较软的悬挂系统，因为软悬挂相比于硬悬挂可以更好的过滤掉路面的颠簸从而提升舒适性，反之如果需要提升运动性能，则需要较硬的悬挂系统，可以比软悬挂更好的克服弯道。二、纵向信息联系和横向信息联系——组织结构中的信息流动结构影响着组织内部的信息流动，显然结构应当被设计成能满足组织信息流动需要的状态，否则要么组织成员无法得到正常开展工作所需要的信息，要么就需要花费很大的时间去处理无关的信息，都将影响组织效能的发挥。1.纵向信息流动纵向信息联系主要是为了组织的控制目的而设计的，低层员工开展的活动应和高层的目标保持一致，而高层经理人员也应该得到关于低层员工活动及其完成情况的信息，具体方式有3种，层级安排、规章制度与计划以及以计算机为基础的信息管理系统。a)层级安排组织结构图中明确了上下级之间的汇报关系，如果员工面临一个问题不知道如何解决的时候，可以将问题提交给上一层级，如果该层级能够解决问题，则答案就顺着层级关系往下传递到低层，如果不能解决问题，则将继续上报（这有可能导致决策堆积在最高层的问题）直至问题被解决。具体报告的方式可以是面对面沟通、书面或者通过电子邮件发送的报告。b)规章制度与计划只要问题或者决策是反复出现的，就可以制定规章制度或流程，使员工知道如何应对，而不需要每次都直接请示其上一层级。规章制度提供了一种标准化的信息，使得员工能够在无需事事都进行实际沟通的情况下协调开展工作。计划也可以为员工提供相对持久的信息，例如预算计划，有了预算方案，低层员工可以在分配的资金额度内独立进行工作。c)以计算机为基础的信息管理系统以计算机为载体的信息管理系统可以迅速的采集信息并分析归类信息，按照职责权限的不同呈现给不同层级的人员，使得沿着层级链进行上下沟通更加有效率。2.横向信息流动横向信息联系能够消除部门之间的障碍，为员工提供协作的可能，以便集中力量实现组织目标。具体方式大致有信息系统、直接接触、建立任务小组、设立专职整合人员、建立团队等。a)信息系统跨职能信息系统的应用使得一个集团或者公司内部的各部门员工能够共享和交换最新的数据。例如福特公司创设了每种型号的轿车、卡车的内部网页，追踪各种的设计、生产、质量控制和交货。公司产品开发系统每小时更新一次网页内容，使得全世界范围内的工程师、设计师、供应商及其他员工能够按照相同的数据进行工作，促使流程顺畅运行并节约开发时间和费用。b)直接接触指在受某一个问题共同影响的管理者或员工之间进行直接的联系，设立特定的联络员角色是促进直接接触的一种方式，联络员隶属于某一个部门，但负责与其他部门进行沟通并实现协调。例如工程部和生产部门之间需要密切配合，经常设置联络员角色，因为工程部门所开发和测试的产品必须与既定的生产设施条件相适应。再比如为使研究开发和商务部门的员工协作工作，可以给每个研发人员或科学家配备一名营销或财务经理作为协同人员。c)建立任务小组直接接触和联络员设置往往只涉及2个部门，当问题的解决需要更大范围的部门联系的时候，可以设立临时任务小组，参加人员由各部门的代表组成，分别代表各自部门的利益，并将组内会议的信息带回该部门。任务小组是一种有效的横向联系手段，通过直接的横向协调解决问题，因而可以减少层级链的信息荷载。d)设立专职整合人员这是一种更加强有力的横向联系手段，设立仅仅以协调为任务的专职的职位或者部门。专职整合人员通常会有一个诸如产品经理、项目经理、规划经理或品牌经理这样的头衔，和联络员不同之处在于，专职整合人员不隶属于任何一个要加以协调的部门，而是独立于各个部门之外，负责多个部门之间的协调。一个明显的例子是汽车企业经常为某一个款特定车型单独设立品牌经理负责该车型的设计营销和销售策略。e)建立团队项目团队相比其他方式而言是一种最强有力的横向联系手段，可以理解为永久性的任务小组，而且经常和专职整合人员一起配合使用。组织在开展大型项目、重大科研课题、开发全新产品的时候，都可以建立团队来完成工作。三、典型的二种组织结构中的信息流动特点1.职能型组织结构-强调纵向信息传递效率a)定义在职能型结构中，组织从下至上按照相同的职能来将各种活动组合起来。职能型结构将所有与特定活动相关的人的知识和技能组合在一起，从而为组织提供纵深的知识。所有的工程师安排在工程部门，主管工程的副总或者副总裁全面负责该部门的工作安排和运营。生产、营销、研发部门也是如此。职能型结构示例：b)适用环境当深度技能对于实现组织目标至关重要、或者当组织需要通过纵向层级链进行控制和协调、以及当效率是成功的关键因素的时候，职能型结构是最佳模式。也就是说当横向协调需求较少的情况下，这种结构相当有效。c)优劣势分析表3.1列出了职能型结构的优点和缺点职能型结构中组合在一起的员工可以共享某些设施，例如在一家工厂生产所有的产品，使这家工厂可以获得最新的设施设备，只建造一套生产设施，而不是为每个产品线配备独立的生产线，减少了重复建设和浪费。但是由于跨部门协调的困难，导致对环境变化的反应迟缓，很多决策只有到最高层才能定夺，导致决策堆积在高层，高层处理时间稍有怠慢则造成层级链信息超负荷。同时部门横向交流少，也导致组织总体上缺乏创新能力，另外各职能部门员工在工作中往往将部门利益凌驾于组织整体利益至上，对组织总体目标的识别能力有限。d)辅助手段为克服前述的横向信息沟通差的弊端，当组织发展到一定阶段形成一定规模或者当产品开始多元化之后，往往需要采取必要的手段加强横向信息沟通。具体的手段可参考前文(二.2)2.事业部型组织结构-更好的实现内部的跨职能协调a)定义事业部结构首先按照单项的产品或服务、产品组群、大型项目等划分成不同的事业部，每个事业部中均设立独立的各种职能，包括研发、制造、财务和营销等部门。这样跨职能的协调在各事业部内部进行了强化。因为每个事业部的规模较小，能更好的适应环境的需要事业部结构示例：b)适用环境当组织通过传统的层级链不能得到有效的控制，或者当组织的目标转向以适应变化和变革为中心时候，事业部结构非常适用。当然这要求组织拥有足够的人力资源和物质基础在每个事业部内部进行分配。c)优劣势分析表3.2列出了事业部结构的优点和缺点事业部结构能适应不稳定环境中迅速发生的变化并作出较快较准确的反应，并对各种产品的经营状况有高度的可见性，因为每个产品都有一个独立的分部，所以顾客能方便的与对口的事业部门取得联系并产生满足感。跨职能协调在每个事业部内部也比较好，可以根据各自的顾客或者索服务地区的行进行适应性调整。最显著的缺点是使得组织失去了规模经济，组织设施无法进行充分的共享。另外组织能力的纵深发展和技术专业化积累也无法在各事业部内部进行积累，各事业部的独立在保证了灵活性的同时也造成了跨产品线之间的协调难以实现，甚至出现矛盾和不兼容现象，例如软件事业部提供的计算机程序可能和另一个事业部出售的商业计算机无法兼容，也可能出现一个事业部的销售代表并不了解另一个事业部的研发情况，从而使得客户对集团产生怀疑并最终放弃购买意愿。d)辅助手段相对于整个集团而言，事业部结构实现了按照产品或者服务的切分和独立运作，但是单独研究每个事业部内部，其本质依然是缩小了的“职能型结构”，即独立的研发、制造和营销部门等等，一定程度上依然存在横向沟通不畅的问题，所以在必要情况下依然需要借助其他横向联系手段，具体方法参考前文(二.2)四、组织结构设计就是“找平衡”综上所述，纵向控制为主体现在工作任务的专业化、职权层级、正式规章制度、正式报告制度、较少的任务小组或团队、集权决策相关。与之相反的则重视横向沟通及学习能力的培养则与任务共担、层级弱化、较少的规章制度、面对面沟通、很多的团队和任务小组及非正规的分权决策相关。所有组织都需要综合考虑各种因素，并在这二者之间找到平衡点。表4.1列出了二种导向的区别表4.1：效率导向和学习导向的组织设计对比