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1关于科学型人力资源体系的分析——东宏何伏（2012年8月15日）人力资源是企业实现其经营战略的根本，“人”走“企”止。市场的竞争归根结底是人才的竞争，企业战略需要什么样的人力资源体系去实现，企业战略实现的人力资源支撑是什么？企业长期发展的人力资源需求是什么，什么样的人力资源可以保障企业的持续发展和企业战略的实现？企业发展若没有适合自己的高端人才引领只能固步自封。如何使企业里的人力资本创造最大价值？如何有效运用并控制企业人力成本总额？如何建立人才招募、评价、激励、调配、晋升、培训和相互制约机制？如何吸引适合企业的优秀人才加盟？如何正确、合理处理劳资关系？如何界定企业发展的核心价值观？这是我们着重思考并解决的问题。人力资源管理是一个动态的系统工程，“选才、留才、育才、用才”是人力资源管理部门的工作主题，其工作开展不可能一蹴而就，只能按步骤、循序渐进地进行专业运作，否则，将失去现代人力资源管理的真正作用。一、夯实基本制度很多民营企业虽然经过多年发展，达到一定的规模，但公司里却没有一套完整的《人事管理制度》，在人员招聘、能力测试、绩效考核规定、职务晋升、薪资核定标准、办理社会保险及医疗保险、员工福利待遇、岗位调动手续、员工培训、公司管理人员级别设定、人事档案管理、员工离职手续办理等方面都没有详细清楚的明文规定。我在广州工作时曾碰到这样一家生产电子元件的中型私营企业1987年创办、员工1200人、年产值1.5亿元，却直到2001年也没有一套完整的《人事管理制度》。我相信，这种情况在民营企业决不是个别现象。那么，企业“基本制度”具体包括哪些呢？通常而言，一般有五项：《人事管理制度》、《请消假管理制度》、《奖罚管理制度》、《考勤管理制度》、《工资管理制度》。这五项管理制度初看起来确实太普通、太平常，但事实上，民营企业人力资源体系80%的问题都出自这五份制度所涵盖的范围。众所周知，人力资源管理的基础是人事管理，人事管理是硬件，人力资源管理是软件，硬件不存，软件焉附？因此，人力资源管理的首要工作就是建立一份科学规范的《人事管理制度》，其内容涉及人事管理中各部门分掌职责、人力资源需求申报、人员招聘程序、录用程序、人员人职规定、试用期规定、转正手续、晋升程序、《职务及薪资等级说明表》、人事异动手续办理、职务任命程序、离职手续办理、辞退手续办理、签定《劳动合同》、员工享受福利待遇规定、人职核定工资程序、中高级人员人职前的前任公司工作背景调查、薪资保密规定、自动离职规定、自动解聘规定、职前培训规定、人事档案管理、技术类员工入职签定《员工技术保密协议书》、社会保险核定及交纳办法等等。也就是说，所有人事管理的具体操作办法必须100%体现其中，不留任何管理育点，力求全面、科学、完整。可以说，一份科学、完整、规范的《人事管理制度》是人力资源管理的最基本要素，如果这一点尚存暇疵，一切人力资源管理将无从谈起。同理，《请消假管理制度》、《奖罚管理制度》、《考勤管理制度》、《工资管理制度》也是这样的。不妨把公司现有的《人事管理制度》、《请消假管理制度》、《奖罚管理制度》、《考勤管理制度》、《工资管理制度》全部找出来看一遍，自我审查一下是否存在下面三个问题：第一，是否存在系统成文制度，即公司是否有如上所述的系统成文、科学全面、章节完整、处于受控状态的五项“基本制度”；第二，制度是否符合公正原则，即公司目前的五项“基本制度”2是否符合公平正义、社会责任、人道主义等几大原则，以及是否符合国家的《劳动法》和《劳动合同法》；第三，制度是否能够得到执行，即五项“基本制度”的实际执行状况如何，是100%?还是80%？还是60%?还是压根就不执行。只要能够按照以上三条完成“自我审查”，就可以理解为什么如此强调五项“基本制度”的重要性了。那么，如何建立起既系统科学，又符合社会责任和公平正义原则的“五项基本制度”呢？提出三个具体办法：第一，寻找优秀范本。以先寻找一些先进企业相关制度的优秀范本，所谓他山之石，可以攻玉，这样就可以少走弯路了。而且，在寻找优秀范本时，要少考虑一些本企业的“实际情况”，多考虑一些科学合理的原则。第二，整合“临时规定”。到优秀范本之后，必须对本企业过去若干年颁布的所有“临时规定”进行整合，保留其中合理的部分，并融入“优秀范本”之中，将两者进行组合，“优秀范本”更加符合企业的实际情况。第三，民主深入讨论。优秀范本和“临时规定”整合之后，须召集公司主要管理人员进行民主讨论，对照制度每一条款逐一审议，力求剔除所有不合理之处。一般来说，民主讨论越深入具体，制度在以后的执行过程就越有效。第四，不断修正完善。任何制度的建立都不可能一蹴而就、、一劳永逸，而且执行一段时间后必然会碰到很多始料未及的问题，公司高层和人力资源部可以随时把这些问题记录下来，半年或一年之后再对所有制度进行一次全面系统的修正，力求更加完善。在当今这个信息化社会里，“人力资源管理”这个概念不断被滥用，民营企业主们被各种各样“企业管理顾问公司”宣扬的五花八门的“人力资源管理顷目”所忽悠，在企业尚不具备人力资源“基本制度”的时候就去运作诸如人才规划战略”、“高级人才测评”等高层次人力资源项目。殊不知，企业目前的当务之急并不是这些高层次的项目，而是最起码的“基本法”，即“五项基本制度”，只有这样才能为企业建立全面的人力资源管理体系打下坚实的基础。二、人力资源规划当下，大部分民营企业都设有“人力资源部”，但是绝大部分“人力资源部”所从事的工作仅仅局限于“人事管理”，仍然是传统人事管理的内容——招聘、工资核算、伙房和宿舍管理、办理入职或离职手续、签订劳动合同、办理社会保险等，并没有因为部门的名称由过去的“人事部”改为“人力资源部”而真正实现部门功能上的转型。其实，真正的人力资源管理工作除了传统的人事管理内容之外，更重要的是进行人力资源战略规划、绩效考核评定、企业人员培训、员工职业规划、岗位设定等等。遗憾的是，这些工作内容，目前民营企业的“人力资源部”大多没有涉及。民营企业在人才配置方面都有一种严重的“功利主义”倾向，常常不注重内部人才的培养，等到需用某一类人才时，才急急忙忙去人才市场招聘，招进来后又不经过必要的训练和适应就“派往战场”。如果这类人才一定时间难以发挥预期的作用，又会找个理由将其辞退。此外，企业也很少对员工进行必要的技术和管理培训，很少花钱让技术和管理人员“充电”，完全采取一种“榨取式”的使用方式，直到把现有人才的能力榨干为止，再去寻找一批能力更强的新人才，然后进行新一轮的榨取。让企业获得发展。可以说，在很多企业主思3想里，一个高级人才的使用和对一台机械设备的使用并没有本质的区别。我们可以做一个简单的实验：向周边企业的人力资源部索要《人力资源规划书》，无论是长期、中期还是短期的，只要够拿出一份，就算“有”，即便其从未真正执行过。我敢断言，能够找到的企业只会占到1%左右。其实这一点也不奇怪，当代民营企业大多没有真正意义上的人力资源规划，也就无从编制出真正意义上的《XX年度人力资源规划书》，退一步来说，真正能够将《XX年度人力资源规划书》执行到位的企业恐怕只有0.1%左右。中国大部分企业对人力资源规划都缺乏清楚的认识，对人力资源使用带有一种“功利主义”和“临时主义”倾向，平常不准备和规划，没有长期策划，等到实际需要时再去招聘、猎头和培训，呈现出一种强烈的人力资源短期行为。公司高管心中常常这样想：用人的时候再到人才市场招聘就可以了。就如同需要用钱时再立即去贷款和融资一样。确实，当代民营企业主往往更乐于做市场规划、新产品规划、新生产线和新厂区规划、行业转型规划等“硬件规划”，极少有人对人力资源规划这一软件规划”感兴趣。但是每个企业主都应该认识到，对物的规划是台前，对人的规划是幕后，幕后永远决定前台。企业必须把目光由物转向人，因为万物是由人创造的，先有人后有物，如果只有物而无人或缺人，物也会逐渐失去，切不可舍本逐末。一般来说，人力资源规划可分为长期（三年以上）、中期（两至三年）和短期（一年），要经历大约四个步骤：第一，人力资源状况调查。人力资源状况调查分为企业内部调查和外部调查两种方式。内部调查的范围主要包括：员工的学历状况及专业背景、员工的来源构成及省籍状况、技术工状况和专业人员状况等。外部调查的范围主要包括：人才市场及劳动力市场的社会需求状况、普通员工的平均社会工资要求水平和中高级人才的市场需求状况等等。人力资源调查所要解决的问题就是，企业目前的人力资源状况及社会人力资源供应状况能否满足企业的长远发展。第二，人力资源需求预测。根据企业的中长期发展规划进行人力资源需求预测。如果企业处于飞速成长期，则人力资源需求量大；如果企业处于平稳发展期，则人力资源需求适中；如果企业处于生产线收缩期，则人力资源需求下降。第三，人力资源需求计划。制订《XX年度公司人力资源规划书》，详细写明企业未来一年或若干年内的各种人才需求、劳动力需求、职务编制需求、人员配置需求、教育培训计划、人力资源政策调整等，以便有关部门照此执行。第四，人力资源规划评估。年度结束后，对《XX年度公司人力资源规划书》的执行效果进行评价，找出执行过程中的问题，提出需要改进的具体问题，并在下一年度的《XX年度公司人力资源规划书》中全面调整，以求每一年度《XX年度公司人力资源规划书》的质量都能有所提高。虽说人力资源规划分为长期、中期和短期，但大部分当代民营企业没有必去做中期和长期人力资源规划，只要把短期（一年）人力资源规划真正做出来并严格执行就实属难能可贵了。只有海尔和华为这样的大型企业才有资格和必要去做中期和长期的人力资源规划。对此，企业主必须有清醒的头脑，切勿贪大求洋，不顾企业实际情况而去做一些毫无意义的事情。人力资源规划的具体做法应该如下：每年12月下旬，人力资源部编制出份第二年度《XX年度公司人力资源规划书》，然后在总经理的领导下由人力资源部经理（或者总监）负责执行到位。而且，规划书应包括以下内容：(1)总体宏观规划；(2)岗位设定规划；(3)白领需求规划；(4)蓝领需求规划；(5)人员招聘规划；(6)员工培训规划；(7)工资调整规划；(8)人员4更换规划；(9)人员增减规划；(10)后勤保障规划。此外，在实际操作过程中，《XX年度公司人力资源规划书》的重点及难点主要表现在以下两方面：第一，人员更换规划。年底，企业必须根据中高层职员及普通员工的工作表现决定第二年的员工更换计划。凡工作表现不佳的人员，可在年底《劳动合同》期满时不续签（只要该员工未犯严重错误，通常不要采用中途辞职的方式）。所以说，这里面牵涉的问题包括：该做哪些准备工作和善后工作，哪些岗位的人员需要换，替换者是谁。而且，在人员更换前，必须提前物色好替代人员，而从企业内部物色替补人员是最佳方式，如果内部无人替补，可以从外部寻找。第二，人员增减规划。每年年底，企业必须根据来年全年生产订单及营业状况决定人员的使用状，涉及的问题包括：，增加人员还是裁减人员，用什么方式增加人员，用什么式裁减人员；哪些岗位需要裁减人员，哪些岗位需要增加人员；如果增加人员，应增加哪些具体职位，如果裁减人员，应裁减哪些具体职位；具体用什么方式实施，什么时候完成，被裁减人员如何安置等等。一般来讲，增加人员的方式容易确定，裁减人员却十分棘手。最好采用“自然流失法”，避免采用声势浩大的减员行动。《XX年度公司人力资源规划书》必须列明XX年度每月必须完成的工作项目，由总经理签署之后颁布，出台之后必须严格执行，并在每个月的最后一检查当月工作项目的执行状况，如果发现有未完成项目，必须列入下个月工作计划中继续完成，同时查找原因及责任人。三、科层等级制度科层制是德国社会学家韦伯首创的理论，指的是一种权力依职能和职位进分工和分层，以规则为管理主体的组织体系和管理方式。韦伯指出，任何有组织的团体，唯其“实行强制性的协调”方能成为一个整体。科层制组织具有以下五大基本特征：1)专业化：所有工作根据任务类型和目的进行划分，具有很清楚的职责范围，并科学地划分每一工作单元，同时强调删除那些无用的重复工作。2)等级制：在组织体系中，每个人的权