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所在部门现任职务人才级别领导管理能力被评估人姓名管理技能评估项（能力要素）行为描述计划管理技能计划安排能力能做好与上级和其他部门的沟通，能获得上级对计划的认可与支持；计划推行时，也能获得同级部门的一部分支持，但是计划推动力还不够，无法调动好所有的资源，在计划推行的过程中也无法及时地处理各种障碍与问题。企业改革中的清道夫，拥有卓越的计划推行能力，能做好各方面的沟通协调工作；强大的说服力，使得员工支持与参与，遇到任何阻碍都毫不留情的破除，甚至不惜牺牲一部分企业的利益。与上级沟通不够，无法说服上级对计划的认可与支持；横向沟通不畅，无法得到有关部门的大力配合；对参与者的激励不够，往往没能获得参与的热情；过程控制中也无法及时应对各种障碍和问题。善于发现利益共同点，能够说到对方心坎里去，赢得对方案的支持，激发参与的热情。能够让每个参与者明确自己所扮演的角色，澄清目标、职责与价值；有始有终，完成后给予参与者积极的反馈，从而在下次继续获得他们的支持；熟悉相关部门的业务流程与特点，以便在计划推行时使得阻力最小。执行能力能够将上级的指示与意图较好的传递给下属；有一定的计划推行实施能力，对计划的实施有一定的监控能力，能较好地协调各方面的资源。卓越的计划推行能力，能将上级意图直接转化成完整的计划步骤，并按照计划逐步实施，积极调动资源和团队克服计划推行中的各种问题；在计划过程中，全程监控，把将责任落实，不断地对于计划效果进行反馈于改进。对于上级给予的指示无法较清晰的传递给下属；计划的推行实施能力差，无法调动各方面资源，对于计划实施缺乏控制、反馈与跟进。能够准确的理解上级意图并清晰的传递给下属；在推动部门各项工作进展上起着重要作用；对于计划的实施有强大的推动能力，并能在计划实施过程中，适当监控和指导，并能根据计划的执行效果进行跟踪、反馈和改进。组织管理技能团队管理能力对下属有一定的了解，会偶尔关怀下属，对某些员工的个性、特长、爱好有所了解；会营造推团队协作的气氛，团队具有较强的凝聚力，对于目标也比较清楚。对下属不了解，不关心，不清楚下属的个性、特长、爱好；不愿意将自己的经验传授给下属；团队协作的气氛营造得不够，团队成员目标不明确。卓越的团队管理能力，绝对的团队领袖，能够激发出团队强大的凝聚力，并发挥出团队最强的战斗力，使得团队能够战胜一切。帮助下属找准自己的位置，令他们发挥所长；能够有效地识别下属的优势、劣势，对他们的工作表现和风格有一定的预见力；努力营造团队协作的气氛，主张以“开诚不公”的方式解决冲突与矛盾；能够让团队成员明白“团队的成功才是个人的成功”。任务分配能力设立可测量的员工绩效优良标准；根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度；进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。要给予充分的指导，提出的需求和要求明确、具体；提出要求时提供清晰的目标和参数；能检查员工是否知道对他们的期望。抓住对质量负责的员工；告戒失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题；采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划；在适当时候，有效运用纪律/惩处程序。可以将个人从常规事物中解脱出来，进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节；在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）。分析判断能力能够很快的认清和把握事物的本质；对事物有自己的独到见解，并且有理有据；能够根据表象与表面线索，对事物之间的深层联系做出推断；综合分析能力强，能够快速的从众多方案中找到最优方案。具有卓越的逻辑思维能力以及心理分析能力，对于事物的本质能够把握的非常准确；卓越的推理能力，对事物的发展轨迹把握的一清二楚；总是能快速的找到最优的解决方案。根据外部的信息，无法很快的认清楚事物的本质；对于分析事物的是非、对错、好坏、真假缺乏一定的能力；缺乏对事物的逻辑推理能力，选择最优方案时常常缺乏决断力，犹豫不决。能够较快的认清和把握事物的本质；对事物有自己的看法，能够较深入的分析事物的各种特征，并做出判断；有一定的综合分析能力、推理能力，会在大量的工作后从众多方案中找到一个合适的方案。管理能力评估领导管理能力培养下属能力认识到为企业培养储备干部的重要性；遇到培训的机会，愿意让员工去尝试，会为员工的未来作一些考虑，但是生涯规划较少；会在自己工作的基础上，帮助他人；愿意给下属学习与实践机会。有着培养他人的强烈意愿和倾向，鼓励员工与企业一起成长；关注员工的潜质与可塑性，注重分类别培养，在实际工作中不断帮助他们成长。认为培养储备干部只是人力资源部门的任务，对于企业内部培训热情不高。从未给现有的员工制定相应的职业生涯；很少给予下属学习与实践机会。将“为企业的明天培养接班人”视为自己必须做好的本职工作；支持员工培训，落实“三高人才”等职业生涯管理方案；愿意通过自己的努力和帮助，使他人做的更好；给下属提供学习和实践机会，并鼓励他们不要害怕错误。与工作中的各方保持密切联系与良好关系；能够体谅和理解他人，愿意就具体情况做出调整与妥协；愿意就对方疑问做出及时的回应，确保信息的准确表达；倾向于以制度的形式明确沟通职责；懂得倾听的艺术。平时不注重沟通，遇到冲突与矛盾以强权或回避来解决；习惯自我为中心的思维模式；缺少全方位思考，缺少协调与沟通。人际关系能力待人友好真诚，能真心的对待每一位朋友，获得周围人的信赖；在工作中，处处为他人考虑，人们都愿意与他交往并保持良好的关系。待人比较真诚、大方，能获得周围大部分的支持与信赖；为人处世懂得变通，在工作中考虑他人的感受，诚信守言，有较强的社会适应性。能够给人一种真诚的影响印象，并获得周围的人的支持与信赖；在工作中，能够估计他人的感受，懂得适当的照顾他人情绪；具备良好的沟通交流能力，能够恰当的表达和倾听，待人主动热情；对于不同性格的人，能够区别对待，采取不同的人际应对策略。待人不够真诚，无法获得大部分人的信赖；为人处世比较刻板，不懂得变通，与人交流不够技巧，社会适应性比较差。沟通协调能力企业内部的桥梁，有着卓越的协调能力，能与上下级作好沟通，并妥善处理好之间的关系，促进其相互理解，获得他们的支持与配合。了解沟通的作用，与工作中的各方都有比较好的关系；遇到问题与冲突时对业绩比较关注，努力提高自己的业绩；能为下属制定可衡量的、具有挑战性的工作目标，并加以督导；强调业绩的重要性。对业绩漠不关心，固步自封，不愿意积极进取，对下属的评价根据自己的喜好而不是业务好坏。具有不甘于人后，勇往直前，不断创造佳绩的决心和勇气；督促下属就工作进展及时反馈；明确确定任务的完成时间和标准；经常强调工作表现在绩效考核中的重要性。愿意体谅与理解别人，能及时回复一部分信息；略懂得聆听的艺术，愿意以制度方式明确沟通职责。日期：以业绩为衡量结果的标准，工作重心始终在提高绩效、实现目标与产出结果上；经常性的主动寻找影响绩效的问题和机会，寻找改进绩效的办法。总分说明：此表为管理技能测评的分数汇总表。综合以上评估结果，请给出调整或改进意见：被评估人签字：评估组成员签字：控制管理技能指导与监控能力能够让下属明确的知道自己的任务和时限，以周密计划确保任务完成；跟踪下属工作进展并给予必要的指导；在某项业务结束后，督促相关人员做好经验总结，并以某种形式分享出去。对下属的业务支持不够，导致工作困难重重；对下属的工作没有较好的督导以及给予相应的指导，导致下属没有成长；项目结束，很少做总结分享经验。有较好的业务能力，能对下属提供业务支持；能够较好地对下属工作进行督导并给予一定的指导；懂得事后总结，提倡经验风向。积极的对于下属的工作提供指导与支持，促使其能力得到提升；对于下属的各项工作进行跟踪监控，要求其及时反馈，并根据相应的情况做出对策；能有效地做出总结，并将经验分享，建立学习型组织。绩效管理能力31243142241334122143该项分数得分管理能力评估31421241324243134213日期：说明：此表为管理技能测评的分数汇总表。综合以上评估结果，请给出调整或改进意见：被评估人签字：评估组成员签字：