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1何边老师回答：储备干部有必要参加MTP管理技能培训吗？储备干部是暂没有被提拔的优秀员工，中基层管理干部是已经被提拔了的优秀员工。如果企业足够大，细分层次培训比较有针对性。如果企业不大，而之前提拔上来的中基层管理干部也没经过系统的培训，这种情况下，储备干部和现有的中基层管理干部一起培训是非常好的选择。因为他们的管理理论是在一个水平上，在一起培训也能够节省成本，加强沟通了解，有利于之后的配合。如果企业想系统打造储备干部，建议选择8天版的MTP管理技能培训课程。《MTP管理技能全面提升》八天系列课程大纲主讲老师:何边中科院心理研究所管理心理学博士日本产业训练协会MTP认证讲师课程受众:高中基层管理人员、储备干部课程时间:8天授课方式:案例讨论＋角色扮演＋视频学习＋问题解答＋精彩点评＋工具打包＋落地跟踪课程特色：课前做准备度指导+课中将知识系统化及实操演练+课后做知识转化为绩效指导企业困惑：1.有些业务骨干提拔上来的干部，只会自己干，不会带领下属干2.有些老员工提拔上来的，忠诚度虽高，但对管理缺乏基本概念3.有些矮子里选大个提拔上来的，有心无力4.有些中层干部自己拼命干，下属没事干5.有些中层干部整天忙、盲、茫6.有些管理干部整天讨好下属7.有些管理干部只知道用制度压人8.有些中层干部即便掌握一些管理知识，也只是点的，面的，而不是系统的课程背景：MTP（ManagementTrainingProgram）中高层管理技能培训教程，源于美国二战时期，战事紧逼，分秒必争，美国国防安全委员会要求顾问团研发出“快速有效”的课程，目的是要打赢这场战争。它的特点是“关注管理的全过程”和“知行合一”。2二战结束后，美军接手日本立川基地，用该课程培训日籍主管，引起日本企业界高度重视，日本当时一片废墟，亟待重建，在日本政府的建议下，松下、日立、索尼广泛使用这个课程，对日本的战后复苏起着非常重要的作用。自1950年至今已进行12次优化改版。后来传到台湾，进入中国。术业有专攻，何边老师致力于中高层管理团队的培训已达十年之久，培训过几百家的企业，包括国企、民企、外企等等，对各种性质、各种规模企业的中高层团队有着丰富的培训经验，同时何边老师在日本产业训练协会MTP原版课程的基础上，联系中国企业现状，结合了德鲁克管理精髓、教练技术、顾问技术、NLP、九型人格等现代高效的管理工具，对课程做了进一步的优化和完善，形成8天版的MTP系列课程。美的集团、中国航天、深圳地铁等企业重复采购何边老师的课程达五年以上。何边老师的MTP系列课程目前已成为在国内企业界享受良好口碑的经典课程。差异化优势:普通的管理课程何边的管理课程调研方面仅采用问卷调研，或仅听HR的表述，或不调研采取两个步骤（先问卷调研，后电话访谈），三个层次的调研（企业领导，企业HR，参训学员代表），全方位摸准客户需求。内容方面只给零散的方法，或者只谈理论既有实用技能方法，也有背后的原理，让学员知其然也知其所以然。讲授方面直接讲道理给学员，填鸭式，被动接受更多地是启发式，教练式，来引导学员自己思考，反思，最后老师提炼概括，学员主动学习，印象深刻。案例方面用多年周知的案例，或古代故事，有些脱离现实全部用目前企业中常见的问题做案例，让学员如身临其境，有利于课后在企业中解决类似问题。培训焦点只讲行为方式，忽视思维方式的引导不仅讲实用方法，重点培养学员的正确的思维方式，这样让学员学到“根”点评方面只点评学员行为方面的问题，让学员只看到自己的缺点，而没看到盲点。老师运用教练技术的精髓对学员的发言和表现做点评，句句到位，直指人心，让学员看到自己的盲点，让学员看到自己一贯以来的模式是否有问题，这样让学员受益终生。课后支持只对课程现场做反馈调查。课后给企业做综合评价和建议，并支持企业做培训后的行动改善计划，让培训真正落地，将知识转化为绩效。课程架构:共四大模块八天时间3课程收获:1.了解到优秀管理者应该是什么样的，看到自己的差距2.在心理上，真正实现优秀员工、业务骨干向优秀管理者的过渡3.掌握科学系统的思考方法，正确全面的判断能力，通过现象看清本质4.掌握一套问题分析与解决的工具和流程5.提升上下级和各部门之间的协调沟通能力6.学会组织管理、团队建设，合理利用本部门的人力资源，优化配置7.提高目标、计划、时间、执行、控制等管理能力，从而提高团队执行力8.提高培育员工的能力，让团队人尽其才，物尽其用，充分发挥团队资源9.提升激励员工的能力，让员工和管理者一起动起来，打造自动自发的团队10.提升个人的领导力，拥有权力之外的影响力，激发团队，支持公司实现整体目标模块一优秀管理者的素质模型和角色认知（1天时间）第一天：解读管理、优秀管理者素质模型、角色认知---实现业务骨干向优秀管理者的转变4第一节解读管理1.什么是管理2.管理的对象是什么3.管理的目的是什么4.管理的三个原则是什么5.管理者的五个立场是什么第二节优秀管理者素质模型、角色认知、业务骨干向优秀管理者的转变1.优秀员工、业务骨干和优秀管理者的区别2.优秀管理者的素质模型包括哪几个方面3.管理者是哪些人提拔上来的4.从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的五个转变5.管理者成长的五个台阶是什么6.优秀管理者的正确角色与错位角色7.管理者应具备哪些管理技能8.企业高、中、基层管理者在职责上如何界定9.企业发展到不同阶段对中层能力的不同要求10.下属心目中理想的上司是什么样的11.游戏分享：从游戏中给管理者做全身扫描，让学员发现问题，反思自己，重新看待管理者角色、作用和责任模块二管理者应该具备的基本观念和心态（1天时间）第二天：优秀管理者应具备的基本观念与心态--实现管理者的心态定位第一节优秀管理者应具备的六个基本观念51.强烈的达成意愿2.不断改善的决心3.永远追求高效率的管理4.掌握科学方法的六步骤5.做出正确判断的四个角度6.时时坚持运用以上五条管理意识7.问题分析与解决的四个工具第二节优秀管理者应具备的六个心态一、正面积极1.何谓正面积极2.正面积极对企业/管理者/员工的价值3.案例分析：员工A和员工B的区别4.正面积极的心理基础：正面逻辑与负面逻辑5.操之在我OR被动无奈6.做积极氛围的创造者，不做环境的污染者7.视频学习：如何面对挫折，积极乐观二、主动负责1.如何区分：表现负责任OR真正负责任2.案例讨论：什么是100%负责任？3.为过程负责&为结果负责4.案例学习：真正的负责任就是聚焦目标，让有效事情发生三、爱岗敬业1.爱一行，干一行OR干一行，爱一行？2.故事分享：凡事做到超出期望3.经典再现：不折不扣执行命令---把信送给加西亚4.案例分析：全力以赴OR全力应付OR全心以赴四、合作共赢1.团队中如何创造共赢的氛围2.游戏体验：你赢我赢3.视频欣赏：个人英雄与团队精神6五、空杯学习1.学历or学习力2.学习从来不晚3.学习无处不在---四随的学习方式4.自我学习—向内学习六、感恩心态1.积极心理学观点：常怀感恩提升人的幸福指数2.常怀感恩心态令贵人相助3.现场体验：感恩企业，感恩团队中曾支持你的人模块三管理者应掌握的管理技能（3天时间）第三—五天：管理者应具备的管理技能—掌握高效工作方法，提高执行力第一节目标管理—帮你学会聚焦目标，以终为始的高效习惯1.何谓目标2.目标管理的意义3.目标管理的几个误解4.目标管理SMART原则5.制定目标的步骤第二节计划管理--帮你学会基于目标制定正确行动计划，合理利用时间的方法一、对计划的理解1.何谓计划72.PDCA管理循环3.做计划的必要性4.计划的责任人是管理者5.计划的种类二、计划的拟定方法1.案例分析：新产品的生产/新营业所的设立2.制定计划的六步骤3.计划落实的5W2H方法4.制定计划的九点注意事项5.计划决定时的九个着眼点6.管理工具--甘特图的应用三、管理者的时间计划1.人工作的限度2.优先使用时间的九项工作3.有效使用时间的六个方法4.应该授权的五种工作5.管理者必须亲自处理的三个特别工作6.管理者必须亲自处理的三个创造性工作7.案例分析：高课长的周记8.时间浪费的十种现象第三节指挥团队，分配工作---学会量才适岗、优势互补的组织能力一、何谓团队/组织1.优秀团队的特征2.团队与集体的区别3.团队中的角色分配4.组织架构的常见形式5.组织的四个层次二、职务意识的形成与控制的幅度1.案例分析：劳务课的现状2.管理者让下属明确职务意识的方法83.控制幅度的三个决定因素4.管理者应不断扩大控制幅度5.扩大控制幅度的五个方法三、职务认知的整合1.案例分析：下属为何不愿意接受新任务？2.来自下属的职务接纳3.下属对职务接纳的两个要点4.来自上司的职务期待5.工作分配的四个要点6.职务接纳与职务期待的整合方法四、指挥系统的统一1.案例分析：这样的指令错在哪？2.职务清晰的四个要素3.常规状况下指挥系统的规则4.超常状况下指挥系统的调整5.适应环境变化的原则：指挥系统的统一&超越现有组织的灵活第四节适当授权、挑战下属---学会逐级授权，还事于民，站高一线1.案例分析：洪系长为何不满？2.人天性中希望自主支配3.授权中的三等价原则4.权限获得的八步骤5.授权在三个层面的好处6.授权对象的选择方法7.授权时的五点注意事项8.授权者的责任/被授权者的责任9.授权中常见的误区10.有效授权的七个层次第五节培育下属---学会培养下属技能，做到不仅自己干得好，下属也会干得好一、培养下属是管理者的责任1.培育对企业/管理者/下属的意义92.管理者与下属达成共识的培育时机3.培育下属的责任分配4.培育的内容：ASKH5.培育流程的十一个步骤6.学习的真正含义7.辅助学习的七个原则8.培育下属的机会和方法汇总二、新员工的正确的起步1.新进员工培育的重要性2.最初印象对人的影响之重大3.迎接新员工的八个步骤三、日常的指导（OJT）1.OJT是指工作中的指导2.岗位指导五步骤3.实施OJT的四个着眼点4.管理者的示范的重要性5.案例分析：别人更愿意相信你说的还是你做的？6.培育下属的手段之一---批评的三点注意事项7.培育下属的手段之二---表扬的三点注意事项8.OJT的优点与不足四、自我启发（SD）1.案例分析：难以晋升的郭太源2.下属自我成长的七个障碍点3.下属想自我成长的八个时机4.创造启发下属自我成长的环境5.管理者也要自我成长第六节激励下属---教你学会让员工从“要我干”到“我要干”1.何谓激励2.激励的原理：刺激—需求—行动3.有意识刺激与无意识刺激104.正面刺激与负面刺激5.基于个体需求不同，施以不同的刺激6.人的十一种需求7.激励理论：需求的五层次理论、XY理论、公平理论、双因素理论、成就理论、期望理论8.了解下属需求的四个机会9.在有限前提下，尽力满足下属需求10.人的两类需求：原有需求及诱发需求11.唤起下属需求的三个注意事项12.激励中的常见误区13.工作中激励的十二种方式14.案例讨论：如何让员工积极、高意愿地接受公司的挑战性任务第七节执行—学会如何让下属遵守规则、说到做到1.如何在团队创造执行的文化2.案例分析：为什么制度没变，人没变，绩效却变了3.向榜样学习：500强企业为何具有高执行力4.高执行力习惯的养成第八节控制—教你学会如何对照基准，发现问题，加强控制一、何谓控制1.控制的定义2.控制的对象二、控制的方法1.掌握现状的七个工具2.比较的五个基准3.分析评估的六个工具4.选择工具的三个标准5.案例分析：控制过当与控制不足6.计划中有控制方案7.管理者要预测问题8.管理者要客观地控制119.控制三环节（事前、事中、事后）的方法三、报告的运用1.控制的第一步：掌握事实的报告2.管理者要客观全面地接受报告3.报告完整流程的四步骤4.管理者引导下属正确做报告5.管理者养成正确向上司做报告的习惯四、自我控制1.案例分析：办公用品的缴回2.让下属自我控制的五个要点第九节沟通---掌握沟通的智慧和技巧，让团队减少内耗，协同一致完成目标1.何谓沟通2.良好沟通对企业/管理者/下属的价值3.影响沟通的三个要素4.评价