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1曹先生曹先生曾长期任职于大型外资汽车零部件制造公司，并多次接受美国、日本有关生产、质量最新管理方法的培训；曹先生以其丰富的现场管理经验，领导完成多项生产、质量技术改造工程；针对大批量生产的特点，以PDCA、FMEA等质量循环为载体在生产线上推行可视质量管理，并达到良好效果；策划和推行以过程为导向的质量有效控制与现场持续改善活动，解决公司产品的关键质量问题，大大提高了产品的合格率。曹先生在生产管理、质量管理培训领域有丰富的授课经验，讲授公开课暨企业内训逾百次。讲课主要特点是能针对不同的企业特点、学员层次、结合企业的实际情况采用不同的授课方式和内容。曹先生最擅长的培训科目有：6Sigma、8D、MSA、DOE、SPC、FMEA、品质管理、抽样检验、精益生产管理等方面的培训和咨询。曹先生曾经服务过的企业有：巴斯夫、德尔福、大众汽车、天合汽车、Polyone聚合体、罗伯特·博世、华德火花塞、SKF汽车轴承、劳伦茨胶带等公司。讲师简介2供应商质量管理时间：2006.12.17主讲：Caoliang3主要内容供应商的开发和评定衡量供应商的质量分析供应商的质量提升供应商的质量如何建立双赢的供应商关系企业的挑战4Factory用户供应商5企业生存/发展——成本是否满意？——工资成本/缺陷成本/商务成本/…——贵公司如何面对国际性挑战？质量如何？管理体系告诉您大量秘密成本如何？服务如何？顾客要我们有TQM全面管理体系质量重点前移—质量是生产出来的—质量更是策划出来的国际上制造行业工资成本很高缺陷检验预防时间质量成本—生产转移势在必行—您的工资成本不高—您的单件成本又如何TQM也是T：时间Q：质量M：价格服务质量又如何提高？6衡量运用预防性质量保证方法的经济性的尺度是它的花费和收益之差花费和收益收益花费花费和收益相同效益起点使用预防性质量保证方法的经济性7FMEASPC100.0开发和策划采购和生产10.01.0开发批量试生产顾客每个缺陷花费的马克0.18旧与新质量观对比•质量是质量管理部门的事•要提高质量公司就得花费巨资（其实公司在为不良质量付费！）•错误总是难免的•一些主要的缺陷应该解决，但许多小毛病可以不管•改进质量就是不断地小修小补•改进质量太费时间•质量计划主要是针对产品或制造部门的•供应商需要价格上有竞争力旧的观念新的观念•质量是每一个人的事•随着质量的提高，成本会下降（6δ质量极大地降低了不良质量成本）•应追求完美无缺，使顾客完全满意•任何缺陷都是不可接受的•改进质量既要小修小补，也要大刀阔斧•改进质量可以节约时间•质量改进涉及所有部门和过程，包括行政和服务部门及它们的工作过程•供应商需要质量上有竞争力9旧的关于成本与质量关系的假设旧的信息故障成本00∞∞故障成本10新的关于成本与质量关系的假设成本/质量曲线新的信念故障成本00∞∞故障成本11失误成本举例内部•样品认可重复进行•重新设计•返工•报废•材料浪费•设备利用率降低（经济性尺度改变）•分选检验•因故障停机（电……）时间•缺陷原因分析•非计划内维修•修改文件•由于人员素质不够而造成工作缺陷•推迟投放市场时间•策划失误•指令失误12失误成本举例内部•停产停工•改签•因失误而解雇人员•贬值•查问•较贵的或没必要的运输•等待时间•途中时间•图纸更改•部分保险金•更改成本•期限推迟•咨询失误•对市场分析不够造成的后果13失误成本举例外部•保修成本•在顾客处进行的返修•常规处罚•违犯保护法•顾客索赔•要求赔偿•产品责任成本•部分媒体活动14若对质量成本的分布进行观察，故障成本往往在质量成本中占最大的比例，再对故障成本的组成进行分析，可以得出如下结果，例如：废品37%，返工23%，保修/优惠40%。据此可以确定质量改进的措施的重点，常常把质量成本占销售额的比例作为其特征值，质量成本的知识是控制企业的经济性的前提，以上所定义的质量成本并没有对所有的失误成本进行完全的考虑。15报价单项目：原材料单价，原材料损耗率，设备加工费，人员加工费材料管理费，间接管理费，运输包装费，税率，利润等16主要内容企业的挑战衡量供应商的质量分析供应商的质量提升供应商的质量如何建立双赢的供应商关系供应商的开发和评定17一、选择合适供应商的市场背景1.微利时代更凸现采购价值2.商业环境的改变导致供应链复杂程度提高－－商品类别的复杂性－－物流需求的复杂性－－产品成本的持续降低－－产品质量的不断提高－－供应商业绩的评估，3.采购成本由20％提高到60％－80％18二、现代市场促使采购角色的转变——经营观点传统观点现代观点单纯采购（purchasing）货源搜寻（sourcing）任务导向（mission）远景导向（vision）物料需求（materialrequisition)客户需求（customerrequisition）作业流程（procedure）价值创造（valuecreation）只着眼供应商（vendor）利用外部资源（externalresources）价格第一（price）双赢（winwin）官僚架构（bureaucracy）伙伴关系（partner）19三、现代市场促使采购角色的转变－政策及操作传统观点现代观点本地采购（localsourcing）全球采购（globalsourcing）敌对关系（adversarialrelation）战略联盟（strategicalliance）采购订单（purchaseorder）长期合同（longtermcontract）来料检验（incominginspection）持续改进（continuouslyimprove）压迫降价（forcereduceprice）联合成本管理（jointcostmanage）紧急采购（emergencyrequest）供应商早期参与（ESI）20四、使用现有供应商或开发新供应商的考虑依据：－－依据供应市场的情况；－－依据市场需求的迫切性；－－依据产品的复杂性与技术更新速度；－－依据对产品质量的要求；－－成本压力；－－依据供应商的生产工艺；－－该产品的长期需求；－－依据供应商的市场竞争力；－－与供应商的长期战略伙伴关系；－－供应商自身组织结构的变化；－－考虑供应基础的整合；－－供货的连续性；21（1）供应商数量确定的依据：－－完全与开放的竞争；－－限制性竞争；－－技术上的竞争；－－单一供应（singlesourcing）－－唯一供应（solesourcing）；－－一品二点（dualsourcing）；－－一品多点（multiplysourcing）；－－集成性供应（integratedsourcing）供应商的数量22（2）一家供货的原因分析：－－该产品只有一家供应商；－－优良的产品质量可以免检；－－订单数量太少；－－与供应商的特殊关系（战略伙伴）；－－进行中的长期协议；－－优良的生产过程控制；－－供应商拥有某项专利或特殊工艺；－－持续的降价要求；－－具有交货（JIT）的能力；－－良好的服务与全力配合；－－一品多点所需投入的额外成本太高；－－客户指定的供应商；23（3）多家供货的原因分析：－－技术与质量的原因；－－交货矛盾突出；－－价格竞争使客户获利；－－避免由于一家供应商造成供应商控制客户；－－政府采购法的规定；－－以少量订货测试新供应商的能力；－－多家供货所需投入的额外成本较低；24－－战略伙伴供应商（strategic，partnered，core）－－优先选用供应商（preferred）主要业务集中在这些供应商；－－合格供应商（approved,qualified，certified）部分业务集中在这些供应商；－－可能淘汰的供应商（potentialphaseout）只保持已存在的业务，不发展新业务；－－确定要淘汰的供应商（phaseout）供应商的关系251.供应商评估，选择的流程（1）初步评估；（2）报价全面评估；（3）选择合适的供应商；2.供应商评估标准包括两方面内容：－－供应商的质量保证体系；－－企业正常运行的各个方面；263.供应商初步评估标准－－企业概况，技术与生产能力，设备状况；4.供应商的质量保证体系：（1）ISO9001：1994－－20个要素管理职责；质量体系；合同评审；设计控制；文件和资料控制；过程控制；检验和试验；检验，测量和试验设备；检验和试验状态；不合格品的控制；纠正和预防措施；搬运，储存，包装，防护和交付；质量记录的控制；内部质量审核；培训；服务；统计技术；(2)ISO9001：2000---8个原则以顾客为关注焦点，领导作用，全员参与，过程方法，管理的系统方法，持续改进，基于事实的决策方法，与供方互利的关系。27（3）QS9000－三大汽车公司对供应商的质量体系要求－－与ISO9001标题相同的20个元素，但突出了“客户第一”，“预防为主”，和“持续改进”的内容；－－加上三大公司的特殊要求；（4）ISO/TS16949；5.供应商全面评估（1）供应商质量保证体系；（2）企业正常运行的各个方面/现场审核；质量；成本；交货；设计；管理；持续改进；供应商关系与控制；新产品开发的支持；供应商评估标准实例－－初步评估标准；－－质量保证体系；－－现场审核；281.什么是供应商的合格的产品质量•供应商能提供符合客户质量要求的产品(适用,安全,耐用)•产品质量和质量成本•防止过左或过右倾向2.供应商产品质量保证的三不原则•不制造不良品:工艺控制•不接受不良品:层层把关•不使不良品流出:最终把关质量管理的基本概念和原则291.采购市场结构与产品价格计划经济时代的指令性价格市场经济时代的市场调节性价格市场变化的随机性与规律性---原材料,---劳动力,---规模经济效应,---市场的开发与封闭,---市场竞争力与经济发展2.价格分析的基本原则---战略性,---合理性,---竞争性,产品价格的基本类别---原材料价格与产品价格---样品价格---小批量产品价格---大批量产品价格供应商应该考虑的问题303.从客户的角度看供应商的报价供应商的报价-客户产品的材料成本材料成本与总成本的关系材料成本的竞争性(Benchmarking)认可供应商的合理利润--双赢原则供应商的选择原则与价格的关系4.从供应商的角度看自己的报价价格与企业发展战略利润与降价空间价格的竞争性价格与批量的关系5.成本与价格的关系价格---体现产品最终价值的商业结果成本---为组成产品的各个元素所需要支付的代价成本的总和,利润及税收形成产品的价格31DMAIC过程活动重点及其工具阶段定义活动要点常用工具和技术界定阶段（Define）确立改进活动的目标。高层次目标可以是组织的战略目标，如高的投资回报率和市场份额。在作业层目标可以是增加某个制造部门的产出。在项目这一级，目标可以是降低缺率和增加产出率项目启动寻找y=f(x)·头脑风暴·SIPOC图·因果图·排列图·亲和图·平衡记分卡·顾客之声·质量功能展开·树图·立场图·劣质成本·流程图·SDCA分析·项目管理测量阶段（Measure）测量现有过程或体系。制定合理的、可靠的衡量标准，以监督过程的进度，首先确定目前的状况或水准确定基准测量y.x·排列图·测量系统分析·PDCA分析·检查表·因果图·失效模式分析·水平对比法·抽样计划·散布图·过程能力指数·直方图·过程流程图·劣质成本·趋势图分析阶段（Analyze）分析过程或体系以确定应用哪些方法来消除目前业绩与目标之间的差异。应用统计技术来指导分析确定要因确定y=f(x)·头脑风暴法·水平对比法·抽样计划·方差分析·因果图·清洁(5S)法·假设检验·箱线图·PDSA分析·劣质成本分析·多变量图·排列图·审核·试验设计·回归分析·直方图改进阶段(Improve)改进过程或体系.运用新方法、新观点、新理论，勇于创新,大胆开拓,达到预期的目标值。应用项目管理、目标管理等管理工具，应用统计方法来确认这些改进消除要因优化y=f(x)·试验设计·展开操作(EVOP)·质量功能展开·测量系统分析·正交试验·过程改进·响应