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供应链重点第一章供应链为什么会出现？1、“纵向一体化”到“横向一体化”①“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商、零售商的贯穿所有企业的“链”；②相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业依此连接起来，便形成了供应链；③供应链管理使链上的节点企业必须达到同步、协调运行。2、供应链管理的概念是把企业资源的范畴从过去单个企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟。供应链内涵概念：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。注意：它是一个范围更广的企业结构模式，包含了所有加盟的企业。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。第二章基于产品的供应链效率型供应链和响应型供应链效率型供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等.响应型供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。市场响应型供应链与物料转换效率型供应链的比较功能型产品：满足基本功能需要的产品,如低端、低附加值产品、处于产品生命周期成熟、衰退期的产品类型革新型产品：增加了特殊功能的产品，或技术与外观上具有创新性的产品。高附加值产品，处于产品生命周期导入、成长期的产品类型两种不同类型产品的比较（在需求上）比较项目功能型产品革新型产品需求特征可预测不可预测产品寿命周期2年3个月～1年边际贡献(%)5～2020～60产品多样性低（每一目录10到20个）高（每一目录上千）预测的平均边际错误率(%)1040～100平均缺货率(%)1～210～40季末降价率(%)几乎为010～25按订单生产的提前期6个月～1年1天～2周主要目标选择供应商的方法提前期库存战略制造过程的重点产品设计战略需求的可预测性最低生产成本的有效需求维持高平均利用率追求高回报，使通过供应链上的库存最小在不增加成本的前提下缩短提前期选择的重点是依据成本和质量绩效最大、成本最小快速响应不可预测的需求，减少过期库存产品的减价损失消除多余的缓冲能力消除大量的零部件和产品缓冲库存采取主动措施减少提前期使用模块化设计，尽量延迟产品差异化选择的重点是依据速度、柔性和质量效率型供应链响应型供应链基于产品的供应链选择矩阵功能型产品革新型产品效率型供应链匹配不匹配响应型供应链不匹配匹配推式供应链：以核心企业为主导，供应链运营建立在核心企业对市场需求预测的基础上，根据预测提前生产出产品，再逐级向市场推广销售。矿泉水拉式供应链：以客户订单为主导，供应链运营建立在准确的订单信息基础上，根据客户订单要求安排产品生产，再将产品交付客户。时装推－拉结合的供应链：供应链链的运营一部分是建立在对市场需求预测的基础上，一部分是建立在客户订单的基础上，由核心企业推动和市场客户需求拉动两种力量共同驱动。涂料第三章如何设计供应链（结合第二章）案例分析第四章供应链不协调的四个现象：1.供应链中“需求变异放大”现象—牛鞭效应供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象，亦称“牛鞭效应”。需求变异放大现象的原因①需求预测修正当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大现象②产品定价销售策略导致订单规模变动性增强批量折扣会扩大供应链内订单的批量规模，引起供应链上各阶段库存尤其是安全库存的增加批发、预购、促销等因素引起的价格波动，使库存成本小于由于价格折扣所获得的利益③大批量订购由于订单处理成本及运输的固定成本很高，同时供应商提供的批量折扣的优惠，下游企业可能大批量订购产品，可能导致订购量大大超出需求扩张量。④补货供给期延长补货企业发出订单时，会将两次供货期间的需求计算在内，需求变动的不确定性导致订单的变动性很大需求变异放大现象随补货周期的延长而放大⑤配给和短缺之间的博弈高需求产品在供应链中处于短缺状态时，用户为了获得更大份额的配给量，故意夸大其订货需求。需求一旦降温则造成需求变异放大现象缓解“需求变异放大”效应的方法提高供应链企业对需求信息的共享性科学确定定价策略（犯人船的故事）提高营运管理水平，缩短提前期提高供应能力的透明度订货分级管理（20/80法则）缩短回款期依据历史数据修正订单，分批发送曲棍球棒现象在某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，所以被形象的称为“曲棍球”现象。曲棍球棒现象对公司的生产和物流运作都非常不利，在期初生产和物流能力被闲置，但是在期末又会形成能力的紧张甚至短缺双重边际效益双重边际效应（Doublemarginalization）是供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际成本的现象。物料齐套比率差的现象制造商的上游有多家零部件供应商，只有当各零部件供应商按制造商生产要求准时提供所需部件的种类和数量时，制造商才能开展生产，只要有一家供应商延迟供货或是所提供零部件的数量、类型与制造商生产所需不匹配，都会导致制造商生产的中断。当出现这种不匹配时就产生了物料齐套比率差问题。基于分布式的供应商供应模式零部件的供应商分别根据制造商的要求，各自将原材料和零部件送往制造商的生产线或装配线的供货模式供应商们在地理上坐落在不同区域，彼此之间没有联系基于分布式的供应商供应模式存在的问题供应商投资巨大（单独就近设厂、租用仓库等巨额投资）后期管理成本高（自行运作物流服务，成本高）导致供应方和需求方之间紧张的矛盾关系供应商各自为政而导致的严重缺料的现象基于集配中心的运作模式缓解物料齐套比率差的方法集配中心负责制造装配厂商所需原材料等物料集中统一采购、运输并中转入库集配中心负责把小批量的转运聚集成具有大批量的整合运输（拆箱、拼箱业务）集配中心负责将集中采购入库的原材料、零部件等根据制造装配厂商的需求计划进行拣选、组装并准时配送到生产线的各个工位基于集配中心的供应链协同运作模式第五章供应商Supplier供应商Supplier供应商Supplier制造商Manufacturer库存信息补货实现库存信息补货实现库存信息补货实现JIT集配中心Supply-hub供应链合作伙伴关系是一种怎样的伙伴关系，如何实现供应链合作关系可以定义为：供需双方在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的一种战略性协议关系。供应链伙伴关系的要点1.是长期稳定的合作，强调高度信任和战略合作，不仅是操作层面的合作2.彼此交换的不仅仅是有形的物质，还包括研发、信息、物流，在技术、生产、管理等方面相互支持和帮助3.目的是双赢（win-win)建立供应链合作关系的方法1、打破利益壁垒，需要高层坚定的意志2、共同的价值创造需要有共同的追求与融洽的氛围3、强强联合，互补短板4、无信任，无合作，这是合作的底线第六章第三方物流的发展对供应链系统有什么意义第三方物流－－为打造有竞争力的供应链物流系统提供坚实基础第三方物流的特性对供应链物流管理的影响：社会性专业化定制化增值性通过第三方物流可以使得供应链管理达到以下利益：（意义）1.降低作业成本2.致力于核心业务3.利用3PL的先进技术减少投资4.重新整合供应链5.拓展国际业务6.公司虚拟化的需要精益物流内涵及实现方法精益物流的内涵包括1）以客户需求为中心2）对价值链中的产品设计、制造和订货等的每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在。3）根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案。4）及时创造仅由顾客驱动的价值。5）一旦发现有造成浪费的环节就及时消除，努力追求完美。实现精益物流方法：1.缩短计划周期2.缩短采购提前期3.实施小批量、多频次的库存控制策略4.供应链中物料从“预测推动式”转向基于实际用户需求的“需求拉动式”5.降低制造和分销的批量6.使产品开发适应于几个市场逆向物流内涵及实现方法逆向物流系统是建设循环经济的物流渠道保证一些解决逆向物流的措施：顾客无偿退货:：阻止性条款，强化退货规定的管理，与中间商、服务商合作管理生产、设计瑕疵品:：免费修复、上门服务、退回厂家、改变用途、降价等包装：材料回收、循环使用库存：激励中间商、促销、调配、加强计划、退回厂家再处理绿色物流内涵及实现方法绿色物流的内涵强调物流活动资源低消耗、保护生态环境，实现企业、社会、环境和人的和谐统一。绿色物流的实施方法1.树立绿色的物流概念2.推行绿色物流经营3.开发绿色物流技术4.制定绿色物流法规5.加强对绿色物流人才的培养第七章VMI（风险转移）内涵以及如何实现VMI实质是将库存决策权委托给了供应方，由供应方代理其下游的客户企业行使库存决策的权力。VMI的实施方法(1)建立顾客情报信息系统(2)建立销售网络管理系统(3)建立供应商与分销商的合作框架协议(4)组织机构的变革有人认为，实施VMI是将“责任倒置”，供应商需要承担更多的库存管理责任，增加了供应商的风险，是不利于供应商的。你怎么看待这个问题。联合库存管理内涵以及如何实现基本思想：相邻节点间共同参与、共同制定库存计划，确保对需求的预期保持一致,从而减少整个供应链的衔接不确定性和需求变异放大效应。联合库存管理的实施策略1、建立供需协调管理机制支撑条件：(1)建立共同合作目标(2)建立联合库存的协调控制方法(3)建立一种信息沟通的渠道或系统(4)建立利益的分配、激励机制2、发挥两种资源计划系统的作用MRPII+DRP3、建立快速响应系统（信息快速、物流作业快速、生产快速）4、发挥第三方物流企业的作用第八章准时采购内涵以及如何实现准时采购的基本思想准时采购也叫JIT采购，是指严格按照订单指定的时间，将产品交到顾客指定的地点，它强调物流达到目的地的准时性，即在需要的时候抵达。准时采购的方法前提条件：(1)选择最佳的供应商，并对供应商进行有效的管理是准时化采购成功的基石(2)供应商与用户的紧密合作是准时化采购成功的保证(3)卓有成效的采购过程质量控制是准时化采购成功的保证如何有效地实施准时采购法？1、创建准时化采购班组2、制定计划，确保准时化采购策略有计划有步骤地实施3、精选少数供应商，建立伙伴关系4、进行试点工作5、搞好供应商的培训，确定共同目标6、向供应商颁发产品免检合格证书7、实现配合准时化生产的交货方式8、继续改进，扩大成果第九章传统生产和供应链环境下生产的差异（模式的理解以及如何运行）（图）传统的生产计划（独立、封闭）包括的信息流：（1）主生产计划-粗能力平衡-主生产计划（宏观）（2）投入出产计划--能力需求分析（细能力平衡）-投入出产计划（中观）（3）投入出产计划-车间作业计划-生产进度状态-投入出产计划（微观）供应链环境下的生产计划（协同、联动）包括的信息流：（1）主生产计划-供应链企业粗能力平衡-主生产计划（2）主生产计划-外包工程计划-外包工程进度-主生产计划（3）外包工程计划-主生产计划-供应链企业生产能力平衡-外包工程计划（4）投入出产计划-供应链企业能力需求分析（细能力平衡）-投入出产计划（5）投入出产计划-上游企业生产进度分析-投入出产计划（6）投入出产计划-车间作业计划-生产进度状态-投入出产计划供应链管理环境下生产计划制定的新特点1、具有纵向和横向的信息集成过程2、丰富了能力平衡在计划中的作用能力平衡发挥了以下作用：（1）为修正主生产计划和投入出产计划提供依据（2）是进行外包决策和零部件（原材料）急件外购的决策依据；（3）反映了上游企业在合作中所愿意承担的生产负荷，可以为供应链管理的高效运作提供保证。（4）保证了上下游企业生产能力状态的实时对应，使供应链生产计划更