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1供应链管理第一章绪论1.纵向一体化弊端P5①增加企业投资负担②承担丧失市场时机的风险③迫使企业从事不擅长的业务活动④在每个业务领域都直接面临众多竞争对手⑤增大企业的行业风险2.横向一体化与外包的概念P7横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。外包是指企业为了维持组织的核心竞争能力，且因组织中人力不足的困境，将组织的非核心业务委派给外部的专业公司，以降低运营成本、提高品质、集中人力资源、提高顾客满意度。3.供应链中的物流、资金流、信息流P11物流、资金流、信息流是供应链的三种不同形态，简称“三流”。物流是指从供应商的供应商到客户的客户这一过程中的实物流动。他是物理形态，包括了运输、库存、装卸、搬运、包装、等活动。资金流是指整个供应链上信息的流动。他是物理形态的也可以是虚拟形态的。信息流是指整个供应链上信息的流动。他是虚拟形态，包括了供应链上的供需信息和管理信息，它伴随着物流的运作而不断产生。其之间的相互关系如下：①物流与信息流的关系a.信息流使物流每一项作业按照要求得以实现。b.充分、准确的信息流是制定物流计划有效的保障。c.大范围物流需要现代信息流技术支持。②物流与资金流的关系a.物流本身就是一个增值的过程，它只有通过资金流来体现。b.物流只有产生资金流才能保证物流的顺利进行。③物流、信息流、资金流的关系物流、信息流、资金流三者密切相关，只有信息流很好地指导了物流，才能保证资金流的正确。资金流正确的反馈信息反过来又能很好地指导物流。4.推式和拉式供应链【含义以及描述】P13推式供应链：是指企业根据对顾客需求的预测进行生产，然后将产品推向下游经销商，再由经销商逐级推向市场的运作过程。它是一种以生产者为主导的运作模式。描述：拉式供应链是指企业根据所获得的客户订单来进行生产，由消费者需求来激发最终产品的供给，企业根据用户的实际需求来生产定制产品的运作过程。它是一种以市场为主导的运作模式。5.供应链管理的层次【三个层次，每个层次设计的工作内容】P18①战略层次。在这个层次，公司要决定如何构建供应链，即确定供应链的结构和每一环节必经的流程。这一阶段作出的决策是供应链决策中的战略性决策。包括生产地点、生产能力、仓储设施、在不同地点生产或存储产品、沿不同线路的运输方式、使用信息系统的类型等决策。②计划层次。在这个层次，公司将制定一套运营政策用以控制短期运营。对这一阶段制定的决策来说，供应链的结构在战略决策阶段已经确定而且固定不变，这种结构决定了公司该制定什么样的技术。供应链计划包括：采购计划、生产计划、库存计划、运输计划。③实施层次。在这一层次，公司针对每个顾客的订单制定实施策略。在这一阶段，供应链的结构是固定的，计划策略也已经确定，供应链实施的目标就是以一种尽可能好的方式来实施这种运作策略。企业日常的供应链决策，如生产时序管理、车队管理和装卸货。6.供应链关系管理的主要内容【三方面】P22①供应商关系管理。供应商关系管理是一种以“扩展协议互相的伙伴关系、共同开拓和扩大市场份额、实现双赢”为导向的企业资源获取管理的系统工程。同时它又是以多种信息技术为支持和手段的一套先进的管理软件和技术。②客户关系管理。客户关系管理是指企业在市场销售、推广、服务等一切与相关信息，了解客户需求，吸引客户，服务客户，形成以客户为中心的企业业务流程自动化并使之得以重组，从而更有效地提高客户满意度，增加客户忠诚度，增进企业效率，扩大市场份额，达到使企业获利的最终目标。③渠道关系管理。渠道关系是指一条渠道成员之间的交往状态和合作深度，它强调的是组织与组织之间的关系，而非组织内的关系。7.集成供应链、分散式供应链、敏捷供应链的含义P15①集成供应链是由相互间提供原材料、零部件、产品和服务的供应商、合作商制造商、分销商、零售商、顾客等集成起来所形成的网络。②分散式供应链是指彼此相互独立、不同利益主体构成的供应链。其特点是：a.供应链成员的自治性利益要求。B.供应链中的信息不对称。③敏捷供应链是指在不确定、持续变化的环境下，为了在某一特定的市场机会中获得价值最大化而形成的基于一体化党的动态联盟和协同运作的供应链，以核心企业为中心，通过对资金流、物流、信息流的控制，将供应商、制造商、分销商及最终消费者用户整合到一个统一的、无缝化程度较高的功能网络链条，以形成一个极具竞争力的战略联盟。其核心内容包括：新产品的创新和开发对市场变化的快速响应；树立双赢竞争价值观；充分发挥每个员工的积极性和创造性；企业组织和生产过程的快速重组；企业范围的信息共享和应用集成；企业信息系统的调整和重构。8.供应链管理的作用P17①供应链管理能够有效地消除重复、浪费与不确定性，减少库存总量，创造竞争的成本优势。②供应链管理能优化供应链上成员组合，快速了解客户反应，创造竞争的时间优势。③供应链管理通过建立成员企业之间的战略合作伙伴关系，充分发挥链上企业的核心能力，创造竞争的整体优势。第二章供应链绩效评价与管理21.分散化供应链的特点【三点】P36①利益冲突，独立决策②信息共享不足③缺乏信任2.供应链绩效管理的意义【三点】P39①供应链绩效管理对企业起到激励作用②供应链绩效管理可以支持组织作出正确决策③供应链绩效管理能增强供应链及其成员的竞争力3.供应链运作参考模型（SCOR）【掌握魔影的内容及思路】①业务流程组了--解业务流程的现状，推导出预期的未来状况②标杆设定--对相似公司的运营绩效加以量化，并根据得出的业内最有数据在内部设定绩效目标③最佳业务分析--分析出产生业内最优绩效的管理方式和软件解决方法的特征④运作参考模型--a.了解业务流程的现状，推导出预期的未来状况b.对相似公司的运营绩效加以量化，并根据得出的业内最有数据在内部设定绩效目标c.分析出产生业内最优绩效的管理方式和软件解决方法的特征4.标杆法类型【四种】P56①内部标杆化②竞争性标杆化③功能性标杆化④综合性标杆化·5.实施标杆法的收益【好处，共四点】P58第一，辨别优秀企业及其优秀的管理功能，并将之吸收到企业的经营计划中来，改进工作绩效，以激励管理人员更好的完成工作第二，实施标杆法可以克服阻碍企业进步的的顽疾。第三，实施标杆法是一种市场信息的来源。第四，通过标杆法可以使企业内各个部门的结合更加紧密6.标杆法的实施阶段【共五个阶段】P59①计划阶段②分析阶段③统一阶段④实施阶段⑤完成阶段第三章供应链战略管理1.企业战略的特征【4个特性】P63①全局性：企业战略不是专为企业某一局部或单项活动谋划的方案，而是把注意的中心放在企业的总体发展上。这也就决定了企业战略具有综合性的系统性。②长远性：企业战略是企业谋取长远发展的反应，又是企业在未来较长时期（三年或五年以上）内如何生存和发展的总体筹划。即，企业战略着眼于企业的未来，是为了谋求企业的长远发展和长远利益。③竞争性：企业制定战略的目的就是要在激烈的市场竞争中与对方竞争，从而获得市场地位和资源优势。④动态性：企业战略必须是稳定性与灵活性紧密结合的行动方案。企业战略是关于企业总体长远生存发展的行动纲领，不能频繁变化，使企业职工无所适从，它必须是稳定的。2.三种基本竞争战略【战略内容，参考图】P66①总成本领先战略：又称低成本领先战略，是指企业在较长时间内，通过加强成本控制和低廉的价格来扩大市场占有率，从而在竞争激烈的市场中取得竞争优势的战略。②差别化战略：指企业提供的产品和服务具有独特性，既具有与众不同的特点，满足顾客特殊的要求，从而形成竞争优势战略。③集中化战略：指企业把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，并为这个特定的目标市场提供特定的产品或服务。3.供应链战略的基本特征【四点】P72①供应链战略是一种互补性企业联盟战略；②供应链战略是一种企业核心能力强化战略；③良好的供应链网络有利于提上企业的竞争承受力；④供应链战略是实施关系营销的一个重要方面和关心环节4.效率性供应链与响应性供应链的比较P815.供应链战略管理的基本内容P82①制定供应链管理的实施战略a.在企业内外同时采取措施b.充分发挥信息的作用c.供应链企业的组成d.信息技术的广泛应用e.方法论的指导f.标准和法规的作用②确定供应链运作方式③供应链管理信息支持技术的战略④绩效测量与评测6.企业战略的概念P63企业战略管理是企业根据其外部环境及企业内部资源和能力状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。①企业战略是在市场经济条件下，企业面对激烈竞争、严峻挑战的形式下所作出的谋划。②企业战略是企业为了长远生存和发展所作出的谋划。③企业战略是一系列战略性决策的成果。7.企业核心竞争力的特征P70独特性价值性延展性协调整合性8.供应链战略管理的制定（5个步骤）P83①企业现状的分析②企业顾客的分析③经营战略分析与指定④实施战略管理运作机制⑤确定企业战略方向第四章供应链管理组织结构31.供应链管理组织呈现出哪些特点？精益化智能化敏捷化柔性化2.供应链管理组织设计原则①有效性原则②合理管理幅度原则③职责与职权对等原则④协调原则⑤稳定与适应结合原则3.功能结合型内容：功能结合型管理组织产生于20世纪60年代到20世纪70年代，在分散型管理组织结构的基础上，将分散在各专业部门内的物流功能进行合并和集合，使物流活动在组织中凸现出来，以便于各部门进行计划、控制和协调。在图中，供应物流和生产物流的活动集合到制造部门，有关销售物流的活动集中到营销部门。特点：功能集合型管理组织一般不增加管理幅度，只是在基本职能部门内进行划分，以适应管理需要的结构形态，在一定程度上增强了物流活动的协调性。功能集合型管理组织比较适合于外部环境较为稳定、采用常规技术、重视内部营运效率和员工专业素质的中小规模的企业。但从整个企业物流系统来说，这种功能整合并未改变物流流程的分散性，容易造成物流业务的分割状态而影响整体的合理化与效益。当企业已从物流效率的角度来考虑生产经营活动，建立了一个有效的运输、库存配置等工作的体制时，即使没有设立专门物流部门，也可以确保物流的效率。但是，作为企业物流管理的实际问题，还是需要一个专门的物流部门。4.独立型组织内容：20世纪70年代后，随着企业集成运作物流的成本降低和物流经验的提高，围绕着客户的物资配送组织地位上升，同时为生产服务的物料管理也得到了大力发展，企业开始将核心的物资配送和物料管理的功能独立出来，形成与财务、制造以及市场营销等相平行的专业部门。特点：相对于分散型和功能集合型管理组织，功能独立型组织中物流的经营职能更加明确，能够更好地适应企业物流经营比重的加大和整个企业的物流活动的增加，保证生产和营销的充分协调。但是，这种结构仍旧是沿用传统的职能组织设计思想，物流职能管理和物流现场作业还是不能完全统一。5.物流功能一体化分为几种形式？（1）直线功能一体化这种一体化的做法是，企业设立专门的物流部门，物流部门经理负责所有物流活动，并对总体物流成本降低负责。但此时计划、预测、客户服务等参谋职能还保留在企业各职能部门内部。（2）参谋功能一体化这是一种按照各个参谋职能组织物流部门的供应链管理组织形式，它只是把有关物流活动的参谋组织单个抽调出来放置到设立的物流部门中，基本物流活动还在原来的部门中进行，物流管理者起一个“参谋”的作用，负责物流与其他几个职能部门的协调合作。它的好处在于能够在较短时间内，使企业经营者顺利地采用新的物流管理手段。（3）完全一体化完全一体化的供应链管理组织也称为“直线参谋型供应链管理组织”。所谓物流功能完全一体化组织，是指在一个高层物流经理的领导下，统一所有的物流功能和运作，将采购、储存、配送物料管理等物流的每一个领域组合构成一体化运作的组织单元形成总的企业内部一体化物流框架。6.虚拟组织的特点【4点】（1）合作型竞争虚拟企业是建立在共同目标上的合作型竞争，在数字化信息时代，合作比竞争更加重要。（2）动态性虚拟企业能动态地集合和利用资源。（