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文件名称：【全国性重大工程项目管理运作指导书】文件编码:【STS/EM01/W08】版本:【V4.1】业务类别:【STS】◆生效日期：【2003-08-20】业务模块：【工程管理】◆拟制责任人:【皋海明】业务小类【工程项目管理】◆文件审核人:【王晔】流程责任人：【庾红卫】◆角色：【工程管理负责人、项目经理、工程督导、勘测/设计工程师、QC（硬件督导、软件工程师）、合同管理员、技术负责人】◆涉及部门：【工程业务中心】涉及的IT系统：【】(如涉及ERP系统，请指明所属模块)警示：本文件的最新有效版本保存在文档中心，使用文件时，请直接在文档中心查询，禁止非法复印！！Warning:thelastedeffectiveversionofthisdocumentissavedatDocumentCenter.PleaseinquiredirectlyfromDocumentCenterwhenyouusethisdocument.Nocopiesareallowedtobemade!0定义Definition无1目的Objective所涉及业务的使命保证全国性重大项目顺利实施，创造我司在各客户群中的服务品牌和服务优势，是对全国性重大工程项目管理业务在公司、办事处的具体实施进行详细说明，帮助项目组成员对项目组组织结构的理解，指导全国性工程项目管理业务的开展，是对重点工程项目管理业务流程的补充和重点部分的强调。业务目标1、达到项目管理的质量、进度、成本目标2、提升工程服务客户满意度本流程对上述目标的贡献1、明确各岗位职责，明确各部门职责；2、明确全国性项目管理各环节操作办法。2KPI指标KPIIndex指标名称指标定义计算公式统计周期数据来源说明无无无无无无3适用范围Scope流程起点参与项目售前支持、项目立项流程终点项目初验，项目评审报告业务范围售前支持、工前准备、客户协调、硬件安装、软件调试、验收与割接，质量检查适用范围各办事处、技术支援北京分部、产品项目管理组、国内项目管理部4相关文件CorrelativeDocuments文件名称文件编号参见《工程项目管理流程V4.0》5输入Input输入类型输入名称内容简述上游来源接口及提供者上游来源接口流程名称启动输入售前支持项目信息、招标书各系统部项目售前支持流程过程输入项目实施项目运作的流程国内项目管理部重大项目管理流程6输出Output输出名称内容简述下游接口及客户下游接口流程名称项目评估报告对项目的质量、进度、成本、客户满意度、管理过程进行总体评估维护技术支持流程项目预决算表对项目的利润率进行评估终止7角色、职责及特殊技能Roles,ResponsibilitiesandSpecialSkills角色名称职责特殊技能要求工程管理负责人产品项目管理组：负责本产品跨办事处重大工程（全国性单一产品工程）的实施管理，并派遣项目经理。同时为涉及到本产品的跨产品工程项目经理提供协助支持。北京分部工程经理：重点负责跨办事处跨产品重大工程（全国性组合产品工程）的实施管理工作，并派遣项目经理。同时为跨办事处工程（全国性单一、组合产品工程）项目经理提供协助和支撑平台。办事处工程经理：负责办事处内重大工程的管理工作，支持和指导工程分项目经理开展项目管理，监控重大工程的实施过程和效果。为跨办事处工程（全国性单一、组合工程）项目经理提供协助支持。项目经理负责项目的策划、计划组织、实施、监控等工作，对工程的质量、成本、效率、工程满意度负责，是该工程的第一责任人。负责人力资源申请，拟定项目组成员名单，并上报任命；负责参与重大工程的工程投标及工程谈判；负责工程策划（工程目标和计划制定、工期安排、成本预算）；负责项目组内部运作管理；负责项目组成员的调配和任务分配，如派员工程勘测、任命工程督导等；负责代表公司与客户进行工程协调；负责定期向公司相关部门及客户工程负责人汇报工程进展情况；负责申请工程质量检查；负责初验策划和推动；分项目经理协助项目经理进行重大工程某一部分（或区域）的分项目管理工作。包括：及时向工程项目经理通报工程中出现的问题及工程进展情、督促分项目组组员贯彻执行项目组个规章制度、进行分项目的工程成本管理、项目资源管理、工程进度控制、工程质量控制、重大问题处理，该工程合作方管理、组织协调项目组、客户和公司内部各相关部门等。是分项目的第一责任人。技术负责人协助项目经理进行重大工程项目管理工作，负责本项目的技术方案、技术质量和技术支持工作。包括：合同技术方案分析、数据采集报告、工程安装数据配置规范、设备改造与升级规范、初验割接方案、客户需求谈判与技术问题澄清、工程技术重大问题处理、项目组员工培训与客户维护培训教材、公司技术承诺跟踪管理等，是该工程项目的技术第一责任人，保证工程的顺利实施和项目目标的实现，向项目组提供良好的工程技术服务。工程督导(施工经理)具体负责工程项目施工阶段的组织工作，是工程安装现场的第一责任人，对工程进度、工程质量、工程效率负直接责任，同时负责整个工程的现场管理、工程安装及调试工作，并及时向工程项目经理、分项目经理、技术责任人通报工程中出现的问题及工程进展情况。工程勘测总负责负责工程设计部工程勘测业务协调，跟踪并管理工程勘测执行情况。订单计划及货物协调：负责与生产订单协调，以及跟踪处理工程中出现的货物共性问题。勘测工程师负责安装环境一次检查、工程勘测，《客户工程准备指导书》发放并指导客户进行安装条件准备。设计工程师按项目经理的要求（或在开工前10天）提供完整、规范、正确的工程设计文件。QC（硬件督导、软件工程师）负责办事处本产品的工程质量检查。合同管理员负责合同信息传递、生产备货进展情况的跟踪及通报、货物信息的及时传递（包括发货信息、到货信息、缺货信息），并负责合同问题和货物问题的处理及跟踪落实。合作单位工程负责人对于由合作单位承担重大工程施工的工程，合作单位必须指定工程负责人负责重大工程各地现场的统一管理工作，办事处工程经理负责对其进行监控。我司不再任命项目经理；8流程图FlowChart参见工程项目管理流程v4.0流程图9流程说明InstructionsofProcess活动编号活动名称执行角色输入及上游提供环节（可选）活动内容输出及下游接收环节（可选）模板/标准/工具1重点工程服务投标/谈判工程项目经理招标书重大项目中如果需要工程人员参与工程投标或工程服务谈判，由市场营销人员以工作联络单形式向北京分部工程经理提出申请，接到申请后，北京分部向产品项目管理组申请协调项目经理人选，并通知项目经理及时参加。项目经理应积极准备，协助市场人员完成工程投标或工程服务谈判和合同签定，对合同谈判中的超标条款需要提前向技术支援商务处汇报。具体参见市场《投标业务流程》。投标书（工程部分）《标书评审书》（工程及服务部分）、售前支持总结重大项目售前支持流程、各客户群工程与服务评审标准2申报全国性重点工程项目北京分部工程经理合同信息、招、投标书信息北京各客户群系统部在全国性项目合同签定（或中标）后及时通知技术支援北京分部，由北京分部工程经理将项目信息通报公司国内项目管理部和合同执行地办事处工程经理，并申报全国性重点工程重大工程立项/更改申报表《工程级别界定原则》《工程级别界定与项目立项操作指导书》、《重大工程立项申请表》3筹建重大工程项目组工程项目经理《重大工程通知单》《项目任务书》项目经理首先需要了解该工程项目的具体合同信息、工期和技术要求等情况，并根据这些信息考虑该工程的实施组织方案，然后向产品项目管理组和工程部申请资源筹建工程项目组。在确定项目组成员的过程中，涉及到公司人员或公司领导的部分，应由各产品项目管理组协助完成。涉及到办事处的人员或领导由办事处工程经理协助确定。项目经理在完成与所有项目组成员的沟通后，向产品项目管理组上报最终确定的项目组名单。项目组任命（××工程）《项目组筹建指导书》、《项目组任命（××工程）模版》4项目经理与分项目经理进行沟通确认工程项目经理《项目组任命（××工程）》项目经理在确定项目组后，需要与各分项目经理进行沟通，介绍基本合同信息、工期和技术要求等情况，并提出对分项目经理的基本要求，沟通结束后需要签定《分项目经理项目责任书》，《分项目经理项目责任书》将作为项目结束后考核数据提供的依据。分项目经理项目责任书无5安排合同勘测勘测工程师合同信息合同签定后由工程项目经理以《工程勘测通知单》的形式通知工程勘测总负责，由其通知勘测工程师进行工程勘测。《工程勘测通知单》无6工程勘测实施勘测工程师《工程勘测通知单》工程勘测负责人收到《工程勘测通知单》后，向工程规划设计部接口人（或相关办事处工程设计科长）转发通知单，由接口人安排工程勘测人员进行勘测，勘测结束后填写《勘测报告》、《安装环境检查表》，并请客户签字确认，同时需要向客户提供《客户工前准备指导书》指导客户进行工程安装的准备《工程勘测报告》、《安装环境检查表》《客户工前准备指导书》《勘测/网络规划报告》、《安装环境检查表》、《工程安装客户准备指导书》工作。工程勘测负责人对勘测的准确及时性负责，项目经理进行监督。7工前安装环境检查分项目经理无在开工以前，办事处分项目经理应安排工程督导进行客户安装环境的检查，输出《安装环境检查表》。并将客户的准备情况和变更信息（如工期计划、机房平面、组网结构、数据规划等）及时传递工程项目经理和相关人员。安装环境检查表无8制定策划报告与项目预算工程项目经理合同信息、标准工时、勘测信息项目经理根据掌握的合同信息和工程实际情况，按《工程策划指导书》的要求，进行工程项目管理策划。工程策划阶段的工作成果包括：工程策划报告、项目组名单、项目组管理制度、项目预算、工期计划、通信录等，其中工程策划报告是主体，其余的内容作为附属部分。策划报告的内容应包括项目进度计划、项目成本预算、项目组人员职责和分工、工程难点分析等基本要素。策划报告递交到产品项目管理组经理和技术支援北京分部工程经理。《项目策划报告》《工程策划指导书》、《工程项目预决算指导书》9建立项目管理档案工程项目经理《重大工程立项通知单》、《项目任务书》、《××工程策划报告》项目经理需建立重大项目管理档案，项目管理档案应包括项目经理在项目管理过程中的所有重要文档。其中至少应包括以下内容：项目组任命文件及成员职责、工程策划报告、项目组管理制度、项目进度计划表、项目管理周报、工程施工方案、工程联络会议纪要、工程项目评估报告、项目总结报告等。这些文档应随时记录，并及时将该工程的项目信息录入“重大工程项目管理”信息系统。《重大工程项目管理》信息系统录入《重大工程项目管理信息系统录入指导》10召开工程策划评审会工程项目经理《××工程策划报告》《××工程预算》由工程项目经理向北京分部工程经理和产品项目管理组提交申请，由北京分部工程经理、产品项目管理组组长、营销人员、订单管理工程师、工程设计人员、工程技术人员等项目组成员参加。由项目经理《策划报告评审会议纪要》、修改后的《工程策划报告》、《××工程《工程策划评审指导书》介绍本工程的相关情况和工程策划、工程计划；市场人员介绍合同情况和客户需求；由订单管理工程师提供该合同生产备货情况等。会议中将讨论工程策划报告的具体内容，对工程计划和项目组管理制度进行评审，明确人员分工和后期项目开展计划。会议结束后由项目经理输出会议纪要，并以评审通过的策划报告作为其后项目开展的依据。预算》、《工程策划评审表》11生产备货情况跟踪订单管理工程师订单信息查询系统由订单管理工程师负责对该合同的生产备货情况进行跟踪，同时将备货中的重要问题和进展及时通报给工程项目经理。生产备货进展汇报无12召开项目工前准备协调会工程项目经理《工程施工方案》、《工程施工计划》项目经理根据工前安装环境检查的结果，与客户工程总负责人就工程计划和客户安装准备情况进行协商，并确认工程文件、工程配套设施的进度和工程施工方案。同时，项目经理还应向客户介绍我司的工程施工规范和工程管理情况，以便于双方更好的工程配合。会议结束后总结出工前准备协调会纪要交客户和项目组成员并存档。《工程施工