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楼主作者：誓估唔到发表日期：2006-11-98:46:59如今，在大多数的国际快递巨头公司里，在中国都实行着总公司和区域—分公司的体制，区域又分区域办公室和口岸操作中心，分公司下面连带着一个或多个操作中心的模式运作。如果作为业务的开展和管理来说，这个方式是比较好的。对运作而言，现在货物的信息流：作业中心----分公司---区域公司---中国总部作业部；在货物的流向：作业中心—口岸—机场在实际的操作中，目前口岸中心只担负着中转货物的职能，而对与各个分公司的操作中心无法进行有效的监控，对于中心运往口岸的车辆的即时信息无法预知。因为有效控制是现代快递物流的保证。而协调整个过程的服务必须建立一个高效而有权威的组织系统，能控制快递物流实施状态和未来运作情况，并能及时有效地处理衔接中出现的各种疑难问题和突发事件，也就是说需要有一个能力很强、指挥很灵的调控中心来对整个快递货物流向进行协调和控制。现假设在口岸设立一个同级的指挥控制中心，对本区域的各个作业中心进行垂直管理和监控，其主要通过以下几个方式：1．区域内各个作业中心与口岸控制中心实行专线的网络连接，这样可以通过控制中心的视频系统可以远程查看各个作业中心的现场流水线操作情况（目前很多快递公司的操作中心都实行了视频监控系统），便于随时了解各个作业中心能否按时完成快件操作以及车辆能否按时出发，从而更好的协调订舱任务。（随着互联网的技术的完善，视频即时影象流畅传输的问题可以解决）2．通过GPS系统，控制中心通过在车载GPS定位系统，能在中心便随时掌握运送快件往口岸的车辆的情况（包括车辆信息和现在所处的位置，车辆运行情况以及预计到达的时间等等），并能及时协调已到达的车辆进行快件的转接。3．通过控制中心信息管理系统与各个作业中心操作系统的数据即时交换，便于控制中心统计当时各个航班即时的货物数量和总重量，以及飞往世界各个片区的货物的情况，有利于口岸中心统一及时安排货物的运送。4．控制中心掌握着各个操作中心的原始数据信息，便于统计数据的真实性和有效性；同时，控制中心每月通过将数据汇总、处理和建档，得到各个操作中心的运作的情况，便于考核每个分公司的作业情况；同时针对不同的作业指标，也给予准确的参考意见，便于操作中心的提高效率，也有利于完成总部对区域的作业指标考核。要设立这个指挥控制中心的前提：分公司的业务和作业有效分开，作业中心归控制中心（区域）垂直管理和协调，而不是将分公司的业务和作业绝对分离，毕竟考核一个分公司的主要指标还是分为业务和作业两大主要方面的。只不过是将在区域内的作业改变成了：一个控制中心+口岸操作+各个作业中心（一个控制中心+多个操作中心的模式），这样的话，分公司的主要精力就向业务方面倾斜了。同时，区域就加强了对各个分公司的作业情况的监督和考核。这是小弟的一些设想，但是毕竟公司都是追逐利润最大化的，关于在区域那设置一个控制中心，都会从成本与效益，可行性以及对未来的发展方向的影响等方面来考虑的。之所以在这里提出来，就希望从事快递行业的XDJM们热烈讨论，加强交流而已。呵呵~~！看来一定要换标题才行~~~~~关注楼主收藏转发至天涯微博西安世园会“天人长安创意自然”绿色引领时尚！奶牛梦工场DIY贺卡，送大礼，2011梦想大礼等你开启川西燕子沟贡嘎雪山乐途无限神秘红石万年冰川更多品牌专区1#作者：ctu128回复日期：2006-11-1015:50:00test2#作者：冰水桶回复日期：2006-11-1122:51:00您在说什么？看不懂3#作者：npyqq回复日期：2006-11-120:45:00说的不错4#作者：weko_wei回复日期：2006-11-121:08:00老大把要只把眼光盯到上海广州深圳这几个量大的城市,其他更多大城市目前大货量还用不了LZ你说的信息化即时化操作,能保证手工做好都不错了.毕竟更多的一线员工例如司机操作人员等的觉悟或目前技能还不符合的今后等物流在中国成熟了从业人员总体素质提高拉以及货量大了就水到渠成吧5#作者：誓估唔到回复日期：2006-11-1315:54:00恩。楼上说的没错。这个的设想就是针对那个大城市：北京、上海、广州、深圳、东莞等几个大城市，因为口岸也就设置在这个大城市内。而围绕他们的周边的分公司就是通过陆运的方式把该分公司的货运输到口岸中。稍远点的城市可能也采用空运的方式将货集中到口岸中心。陆运的方式的话，就可以通过车载GPS将行踪体现在控制中心的监控仪上了。楼上的也是从事快递行业的？呵呵，目前，我所知道的很多大型的快递公司的派送员手中必有一个无线扫描枪（至于四大快递公司的快递员就更不用说了），其功效就是PICKUP的信息和数据能够即时体现在该公司的查询系统里面，以方便客人和员工了解快件的状态。能够即时传送数据的无线的扫描枪，可能靠的就是一张手机卡，相当一个无线的PDA。呵呵，转个观念看待的话，估计又可以展现另一景观：如果能即时传送数据的无线扫描枪，能不能同时也是一个车载GPS仪器呢？扫描抢的数据是通过GSM或CDMA的网络进行传输的，能不能通过与移动或联通合作共享数据，开发一个新的平台与本公司的操作平台结合，兼顾了数据的同步上传和追踪车辆行踪这两个功能呢？呵呵，我想这也不是办不到的把。楼上也说过了，不是所有的分公司都能有这样的资源，总部对每个分公司的资源配置，也是根据该公司的业绩与货量来进行分配的。随着市场竞争的激烈，各个快递公司在价格之争的时候更多的倾向服务的个性化和多样化。至于上面所说的系统能不能现在实现，这并不重要，重要的是能否通过讨论来了解快递的发展方向而已。。呵呵。。6#作者：sunyanlei82回复日期：2006-11-1316:26:00小弟即将参加DHL最后一轮面试，全球客户经理。敢问这个职位的具体工作内容和工作强度以及待遇等相关问题。小弟是接到“物流部”的电话的，难道全球客户经理不是销售部的么？？急！！！！7#作者：weko_wei回复日期：2006-11-1322:27:00其实虽然扫描枪每个站都配备有但一般是指货物到了站后进行分拣的时候进行的而不是在外面取货时就扫描传输数据了中国目前的物流不管是意识还是硬件还是人才都不足以实施完全的信息化的想想吧如果一个递送员你要让他理解信息化的大概含义然后要求他一丝不苟的按照公司的标准去操作是不是的确太难为他了一点呢所以各个总公司这两三年甚至三五年多半是不能实施楼住说的那样的信息化的另外物流市场是05年初才开放的各个物流巨头进入中国的时间还不是很长因此当务之急对他们来说是抢占市场加强品牌以及增加利润为首要目标的至于信息化的实施来提高效率甚至发现/解决问题过两三年各个公司能不能提上议程吧毕竟再好的计划都是需要人来实施的而且是靠各个基层的员工是实现的目前中国的现状就这样咯8#作者：weko_wei回复日期：2006-11-1322:36:00补充一点信息化实施的时候还要更多考虑到其可操作性比如说递送员去取件的时候如果货物不是文件之类的小货件那你要求递送员怎么在搬货的时候又把身上杂七杂八的东西处理好呢同时递送员比之现在的操作要多一些步骤和纪录的等等这对递送员来说是不是个更高的挑战另外操作站里的每个员工是不是就都具备信息化操作和分析的能力的答案明显是否定的毕竟中国的物流现在刚起步还是初级阶段同时对公司来说硬件好弄砸钱就可以了但员工的培训和素质提高就不是一天两天的事了除非公司不负责任的把现在已有的不符合要求的员工全部淘汰然后重新招聘符合条件的员工来满足信息化的人才需求但一来公司是不能这样做的尤其是外企二来的话人力资源成本会大幅度提高的三来付出了这么大的条件到底能起到什么样的效果公司也是不知道风险蛮大的所以现在那些大点的有实力的公司的信息化更多的是在自己已经有的系统上进行更多功能的开发也就是修补之类的而不是楼主设想的那样进行大规模的变动GCD都知道把稳定放在第一位公司也差不多吧9#作者：誓估唔到回复日期：2006-11-1323:12:00呵呵.楼上的是说目前国内的快递公司的现象把。我了解了.如果他们仅把扫描枪回到站点才使用的话,那样的话,扫描枪的效果就远远没有发挥出来.其实对派送员来说,那只是一个简单的操作来的,并不如你想象的那么负责,使用扫描枪也不会增加太多人力资本，因为仅是一个内部的操作技能的培训.我想估计也不难,同时我也见过只有高中水平的派送员能够对无线扫描枪使用自如.信息化是要一个体系的.不能针对哪个部门的.所以说为什么现在有些快递公司招聘的时候,将学历提高到了大专水平以上,我想也是有其道理的.毕竟现在这个层次的人员数目开始增多了。同时,对于在职的员工也是必须通过再培训计划,使他们的技能和素质一步一步提高,这个是必须的。毕竟外企进入这个市场是不是楼上所说的才几年,他们已经渗透到市场的各个角落了。给予国内的快递公司很大的压力和很小的空间了.要想发展,真的是必须以服务优先,你所说的品牌,我想也是去靠服务来维持把。假如你的价钱是很低,很有竞争性,但是你的服务跟不上,常损货丢货以及客服不到位,赔偿不及时,这也等于砸牌子的.毕竟现在已经不是“一台车一个电话几个人“的时代了.呵呵..也很感谢你进来讨论哦.继续欢迎欢迎.10#作者：weko_wei回复日期：2006-11-141:17:00一句话再天才的将军也需要优秀的士兵才能打胜仗的也就是我前面说的可操作性和基层员工多接触接触就会知道很多我们人为是很轻松实现的但真的要落实到实处难度是很大的另外不要把外企想的太好了承认外企的管理/技术/资金等都不错但关键的是里面的员工还是在当地招的做好目前的工作还行真要象LZ说的那样信息化之类的风险很大的比如DHL和外运合作的基层员工很多都是老员工FEDEX收购了大田也就是说大多员工都是大田过来的UPS也有相当部分是外运过来的员工等等所以即使某些老大有了些想法知道对公司很有利也不一定会去做的很简单每个老大都是背了指标的完不成要倒霉的而信息化之类的明显是投资大见效慢前期还要出很多问题的就算有很高级别的老大挺你让你去做了但出了效果是公司的没出效果就是自己的责任谁会去抗啊?另外俺的感觉在外企里OFFICEPOLITICAL不比国企差只不过国企是小人政治外企是政策政治也就是说大家在公司的政策下各个部门互相找漏洞互相攻击的越是高层越是斗争厉害的所以很多事情大家都能想到看到但不代表能去做能实施11#作者：moonperson回复日期：2006-11-1618:14:00“FEDEX收购了大田也就是说大多员工都是大田过来的“这点要澄清一下.国际业务这块大田和联邦虽然一直是合资或合作的名义在中国做,但实际上控制权完全在联邦快递.操作部一线员工是联邦快递面试以后,大田的人事部门聊聊天就可以了.所有的培训,管理是由联邦快递来控制的.销售，客服，IE,IT，联邦快递的是联邦快递的，大田的是大田的，分得很清的．也就是说,国际业务操作这一块的东东完全是联邦的.外运和DHL,外运和UPS之间的合作就完全不一样了.至于说国内业务这一块,现在人员重组,筛选．最终有多少员工能过渡到联邦或者说适应了民企一套东东,愿意过渡到高强度，高剥削的资本主义的管理体系下，现在谁也不知道．12#作者：moonperson回复日期：2006-11-1618:42:00“另外俺的感觉在外企里OFFICEPOLITICAL不比国企差只不过国企是小人政治外企是政策政治也就是说大家在公司的政策下各个部门互相找漏洞互相攻击的越是高层越是斗争厉害的“忘了说，不要拿UPS在中国的情况来猜测联邦快递的情况，完全没有可比性．包括拿DHL和联邦比．不是说UPS,DHL的管理不好．是风格完全不一样．中外运，这么多年，在中国根深蒂固．这也是为什么联邦快递舍弃他而选择一家小的民企-大田在中国发展的原因．DHL做的非常本土化，政策灵活．联邦管理规范，市场控制好．说起来,UPS是最失败的了．现在在美国express和scs合并，低调裁员．股价也在80左右徘徊(04年11月81.48,05年11月76.75,今年11月77.91)，以后怎么走，很难讲的了．http://