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SCM供应链合作伙伴的选择第三章在供应链管理中，建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。本章主要介绍供应链环境下，如何建立有效的合作伙伴关系以。教学目标学习任务通过这一章内容的学习，要达到以下几个目的：了解供应链中的不确定性及牛鞭效应；了解供应链合作伙伴的形成及其制约因素；学习如何选择合适的供应链合作伙伴。章节内容供应链中的不确定性和牛鞭效应123供应链合作伙伴关系形成及其风险选择合适的供应链合作伙伴第一节供应链中的不确定性和牛鞭效应一、供应链中的不确定性二、供应链中的牛鞭效应一、供应链中的不确定性在外部环境日趋不可测的情况下，供应商、制造商、零售商及最终用户逐步实现各种信息共享，连成一个整体的结构模式，这种将产品从生产到最终消费者手中的物流、资金流、信息流的整合过程被称为是供应链模式。但供应链中的每一级都存在着由变化着的外界环境和演化着的供应链内部成员所引起的不确定性，严重地弱化了供应链的效应。从供应链的结构角度来看，供应链中存在的不确定性可以概括为以下四种类型。供应的不确定性需求的不确定性衔接的不确定性运作的不确定性1．牛鞭效应发现的背景宝洁公司（P&G）惠普汽车产品、机床、零售产品、加工肉产品、纸制品、电子产品以及皮包产品等。二、供应链中的牛鞭效应2．牛鞭效应的基本概念“牛鞭效应”又称“需求变异加速放大原理”，是指当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。图6-1供应链中的不确定性和牛鞭效应3.牛鞭效应产生的原因（1）需求预测（2）价格波动（3）短缺博弈（4）库存失衡（5）缺少协作（6）提前期（7）环境变异（8）批量订货4．牛鞭效应对供应链绩效的影响（1）增加了生产成本（2）增加了库存成本（3）延长了供应链的补给供货期（4）提高了供应商的运输成本（5）提高了供应链中发货和收货的劳动力成本（6）降低了供应链内产品的供给水平（7）对供应链每个节点企业的运营带来了负面影响5．减少牛鞭效应的对策（1）不断改善供应链中的基础设施（2）实施卖方管理存货（3）确定供应链结构的合理长度和宽度（4）加强信息共享程度（5）加强契约管理第二节供应链合作伙伴关系形成及其风险一、供应链合作伙伴的含义二、供应链合作伙伴关系的发展与演变三、形成供应链合作伙伴关系的条件四、建立供应链合作伙伴关系的重要意义五、供应链合作的风险及其防范一、供应链合作伙伴的含义供应链合作伙伴关系，就是供应链中的制造商及其供应商之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。1）让供应商了解企业的生产程序和生产计划，使供应商能够清楚地知道企业需要的产品或者原材料的质量、数量和期限。2）向供应商提供企业的经营计划和经营策略时应采取必要的措施，使供应商明确企业的希望，同时自己也能随时反映企业要求达到的程度。3）企业和供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此团结一致，以达到双赢的目的。4）以合作的思想为指导，集成相互的需求和技术，包括一系列可见和不可见的服务（研发、设计、信息、物流、培训、技术支持和财务服务等）。二、供应链合作伙伴关系的发展与演变1．双方必须都有强烈的合作需求和愿望2．双方必须秉持“利益共享、风险共担”的观念三、形成供应链合作伙伴关系的条件1．提高顾客满意度2．提高响应速度3．提高产品质量四、建立供应链合作伙伴关系的重要意义4．降低企业成本5．改进产品设计6．克服“纵向一体化”的缺陷1．供应链的合作风险（1）目标冲突风险（2）协议风险（3）信息风险（4）信任风险（5）文化差异风险五、供应链合作的风险及其防范2．供应链合作风险的防范（1）建立信任机制1）树立重复博弈的合作原则。2）建立有效的交流机制。（2）动态合同控制1）签订动态合同。2）建立动态检查机制。（3）建立有效的激励和利益分配机制科学、合理、有效的价格分配与激励机制有利于供应链企业之间建立稳定的合作关系，有利于整个供应链运行的顺畅。（4）增进文化融合1）建立共同愿景，塑造共同的价值观、经营理念和文化观念。2）加强文化培训，树立双赢的合作观念。3）进行经常性的信息沟通和交流。4）建立和谐的人际关系。5）重视非正式组织在文化融合中的作用。第三节选择合适的供应链合作伙伴一、合作伙伴的类型二、合作伙伴的评价与选择步骤三、合作伙伴的选择原则与评价指标体系的建立四、合作伙伴的选择方法一、合作伙伴的类型1．建立评价小组2．给出供应链战略合作关系的需求分析3．确立合作伙伴的选择目标二、合作伙伴的评价与选择步骤4．确定评价指标体系5．合作伙伴参与6．评价合作伙伴7．实施和加强战略合作关系，或者解除无益的合作关系供应链合作伙伴选择的解决方案确定是否组建供应链市场机遇实际的能力分析核心企业的核心能力分析能力缺口分析并购模式放弃市场机遇组建供应链市场机遇实现模式选择确定供应链的类别从供应链的指标库提取参考指标目标任务分解确定各类成员企业的子任务确定成员企业选择的评价指标存储确定各类合作伙伴评价指标多目标决策方法库潜在合作伙伴数据库选择最佳的合作伙伴合作伙伴综合评价过程选择潜在合作伙伴合作伙伴选择结束选择是否在成功放宽要求，扩大选择领域选择失败否否成功1．一致性原则2．系统性原则3．经济性原则4．可接受性原则5．可操作性原则6．准时性原则三、合作伙伴的选择原则与评价指标体系的建立1．直观判断法直观判断法是根据征询和调查所得的资料并结合经验丰富的专家的分析判断，对合作伙伴进行分析、评价的一种方法。这种方法主要是倾听和采纳有经验的采购人员的意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。常用于选择企业非主要原材料的合作伙伴。四、合作伙伴的选择方法2．招标法当定购数量大、合作伙伴竞争激烈时，可采用招标法来选择合适的合作伙伴。具体是由企业提出招标条件，符合条件的企业进行竞标，然后由企业决标，中标者成为合作伙伴并签订长期合作合同或协议。3．协商选择法协商选择法是由企业先选出供应条件较为有利的几个合作伙伴，同他们分别进行协商后确定适当的合作伙伴。与招标法类似，由于供需双方能充分协商，在物资质量、交货日期和售后服务等方面较有保证。当采购时间紧迫，投标单位少、竞争程度小、定购物资规格和技术条件复杂时，协商选择方法比招标法更为合适。4．采购成本比较法对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，则需要通过计算采购成本来进行比较分析。采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。采购成本比较法是通过计算各个不同合作伙伴的采购成本，选择采购成本较低的合作伙伴的一种方法。5．层次分析法该方法的基本原理是根据具有递阶结构的目标、子目标（准则）、约束条件、部门等来评价的方案，采用两两比较的方法确定评价矩阵，然后把判断矩阵的最大特征相对应的特征向量的分量作为相应的系数，最后综合给出各方案的权重。它作为一种定性和定量相结合的工具，目前已在许多领域得到了广泛的应用。6．神经网络算法通过对给定样本模式的学习，获取评价专家的知识、经验、主观判断及对目标重要性的倾向，可再现评价专家的知识、经验和直觉思维，从而实现了定性和定量分析相结合，可较好地保证评价结果的客观性。7．ABC成本法ABC是activity-basedcosting的缩写，这种方法通过计算合作伙伴的总成本来选择合作伙伴。BjC8．灰色关联评价灰色关联分析是系统态势作量化比较分析，其实质在于比较若干数列所构成的曲线和理想（标准）数列所构成的曲线几何形状的接近程度，几何形状越接近，其关联度就越大。关联序则反映各评价对象对理想（标准）对象的接近次序，即评价对象的优劣次序，其中灰色关联度最大的评价对象为最佳。9．模糊综合评价法该综合评价法根据模糊数学的隶属度理论把定性评价转化为定量评价。其特征是，对评价指标进行相互比较，以评价指标最优的为评价基准，评价值为1（若采用百分制，评价值为100分），其余欠优的评价因素依据欠优的程度得到相应的评价值。该综合评价法在综合性、合理性、科学性等方面得到了改进，使定性评价与定量评价能很好地结合，并能较好地控制人为的干扰因素。供应链上游(供应商)设计某企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其它企业购进，年需求量为10000件。有三个供应商可以提供该种零件，它们的价格不同，三个供应商提供的零件的质量也有所不同。另外，这三个供应商的交货提前期、提前期的安全期及要求的采购批量均不同。如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本为6元，主要是用于返工的费用。详细的数据见表。供应商价格(元/件)合格品率提前期(周)提前期的安全期(周)采购批量(件)A9.5088%622500B10.0097%835000C10.5099%11200为了比较分析评价的结果，共分为三个级别评价供应成本和排名：第一级：仅按零件价格排序;第二级：按价格+质量水平排序;第三级：按价格+质量水平+交货时间排序。按价格和质量成本的绩效排名。有缺陷零件的处理成本可根据不同供应商的零件质量水平来计算。排出的结果如下：供应商缺陷率缺陷费用(元/年)缺陷处理成本(元)质量成本(元/件)总成本(元/件)排名A12%1200.007200.000.729.50+0.72=10.222B3%300.001800.000.1810.00+0.18=10.181C1%10.00600.000.0610.50+0.06=10.563综合考虑价格、质量和交货时间的因素。交货期长短的不同主要会导致库存成本的不同。主要考虑下列一些因素：交货提前期、提前期的安全期、允许的最小采购批量、考虑缺陷零件增加的安全量（补偿有缺陷零件的额外库存）。计算结果：供应商提前期引起的库存价值(元)批量引起的库存价值(元)总库存价值(元)年缺陷零件造成的费用(元)实际总库存成本(元)A3525.0011875.0015400.001848.0017248.00B4352.0025000.0029532.00881.0030233.00C1948.001050.002998.0030.003028.00再考虑与零件库存有关的维持费用，如库房租赁费、货物保险费等，按库存价值的25%计算（这个系数根据企业的不同而不同）。计算结果如下：供应商实际总库存价值(元)维持费用(元)单位零件成本(元/件)A17248.004312.000.43B30233.007558.000.76C3028.00757.000.08根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为：供应商价格(元/件)质量成本(元/件)交货期成本(元/件)总成本(元/件)排序A9.500.720.4310.652B10.000.180.7610.943C10.500.060.0810.641在价格、质量、交货时间及订货批量方面，供应商C最有优势，最后选择供应商C为供应链上的合作伙伴。小结牛鞭效应是供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。解决牛鞭效应的策略包括：改善供应链中的基础设施、实施卖主管理存货、确定供应链结构的合理长度和宽度、加强信息共享程度、加强契约管理。供应链合作伙伴关系，就是在供应链中的制造商及其供应商之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。选择供应链合作伙伴时要注意以下步骤：建立评价小组、确定供应链战略合作关系的需求分析、确立合作伙伴的选择目标、确定评价指标体系、合作伙伴参与、评价合作伙伴、实施和加强战略合作关系或者解除无益的合作关系。供应链合作伙伴的选择方法包括：直观判断法、招标法、协商选择法、采购成本比较法、层次分析法、神经网络算法、灰色关联评价和模糊综合评价法。思考与练习1．供应链合作关系