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作为金融服务行业的保险公司，信息技术（IT）已经成为公司经营管理的重要基础，成为公司战略的重要组成。但与此同时，人们对于信息技术，特别是IT治理、IT绩效等方面却是知之甚少，思之甚少，尤其是高管层。笔者认为：在保险公司的IT领域仍然存在着大量认识上的盲区和误区，如果这些问题得不到彻底和有效的解决，势必影响我国保险业的信息化建设步伐，甚至可能在一定程度上制约我国保险业的持续健康发展。因此，有必要对保险公司IT领域的一些基础问题做一个系统的思考和研究，并认真地加以解决。保险业走入“三高”IT困境在相当长的一个时期内，人们总是认为：保险公司对信息技术的投入是一个不需要讨论的问题，是理所当然的事情，因此，大多数公司在研究信息技术建设项目过程中，往往很少有不同意见，一些项目尽管投资金额巨大，但也能够很容易地得到支持并通过。随着行业的发展，近年来人们渐渐开始对信息技术感到不满，甚至是失望。信息技术部门也就成为“众矢之的”，成为公司经营管理中所有问题的“罪魁祸首”。笔者认为，目前保险公司信息技术领域存在的突出问题可以归纳为“三高”现象，即高度依赖、高度期望和高度不满。所谓高度依赖，是指公司的所有经营管理活动均是在信息技术平台上运行的，对于信息技术的依赖程度高，这种高度依赖表现为全过程和全方位，且相互联系、相互制衡，经营活动的任何一个环节均离不开信息技术，任何一个环节出现了问题，就可能导致系统瘫痪。而且，这种高度依赖还体现在不可逆，现在人们已经不可能离开信息技术，不可能回到手工作业的时代了。因此，人们别无选择，只能依赖。这种高度依赖还表现为人们对信息技术高额的、不断的投入感到无助与无奈，面对信息技术的预算，面对供应商的报价，人们似乎没有多少讨价还价的能力。所谓高度期望，是指人们总是希望信息技术能够解决经营管理中面临的所有问题，对信息技术存在着理想化的要求。首先，在公司的经营管理过程中，总是要不断面对出现的各种各样问题，人们总希望信息技术能够帮助他们彻底并迅速地解决这些问题。其次，公司在面临市场的压力过程中，总是希望信息技术能够发挥更大的作用，能够提升其市场拓展和服务客户的能力，能够有效地降低成本，形成一种竞争优势。第三，人们不能接受信息技术作为技术本身的一些特点，总希望它能够随心所欲，随时随地、尽善尽美地解决所有问题，更不能接受信息技术的“缺陷”与“错误”。所谓高度不满，是指在“高度依赖”和“高度期望”的背景下，人们往往对于公司信息技术的现状感到越来越不满意，无论是项目的开发应用，还是日常的运行维护，其中在项目开发和应用方面显得尤为突出。研究表明：有超过80%的IT项目不能在计划的时间和预算内完成，这种现象在大公司则更为突出；更重要的是，有近一半的IT项目不能达到预期的效益。人们抱怨IT成本成为公司最大的没有明确目的，无法评估产出的投入，已经成为了公司的“成本陷阱”。不满意的另外一个原因是相当多的人认为与信息技术人员的沟通存在一定的难度，他们总是比较“技术”，不容易接受别人的意见和建议，甚至是自以为是。“三高”问题的存在导致了公司内部的矛盾与冲突。从表面上看，一方面是业务部门对信息技术工作的不满意；另一方面是信息技术部门的委屈和抵触。但从经营管理的深层看，一方面是越来越大的，且缺乏弹性的投入，给经营成本形成巨大压力；另一方面信息技术越来越难以适应公司发展战略的需要，严重制约了公司业务的发展。面对这些问题，公司的高管层，特别是CIO经常感到一种无奈与困惑，这种现象被称为IT困境。信息技术与公司战略脱节如果我们深入分析保险公司信息技术工作的“三高”现象，就不难发现导致问题的根本原因是信息技术与公司战略的脱节。一方面是公司的各级管理者并没有认识到：现代信息技术及其应用已逐渐突破了其狭义的概念，不再是一个单纯的技术范畴。信息技术应用已经发展成为一种“泛技术”的概念。在现代企业的经营管理过程中，信息技术应用已经不再是一个配角，而是实现公司战略的重要基础与支撑，所以，也就不可能将其纳入公司战略规划。另一方面，信息技术人员及管理人员本身并没有认识到信息技术这种角色的变化，没有认识到如果不把信息技术工作置于公司的战略之中，按照公司的发展战略来规划和推进各项工作，信息技术工作就会陷入一种“孤岛”的被动。因此，解决“三高”问题的关键是将信息技术纳入公司的整体战略，使其成为公司战略的一个重要组成和有力支撑，并与公司战略形成有效的互动关系，这就是IT治理提出和发展的背景。实现IT治理的五大要素根据国际信息系统审计与控制协会(ISACA)的定义：IT治理是一个由关系和过程所构成的体制，用于指导和控制企业，通过平衡信息技术与过程的风险、增加价值来确保实现企业的目标。治理是明确和协调关系，是配置责权利，IT治理则是通过信息技术及其管理实现对企业经营管理中各种关系与过程的协调与控制，确保企业战略目标的实现。由此可见，IT治理与企业战略是一种相辅相成的关系，二者之间的关系，类似与骨骼与肌体的关系，肌体（业务）的发展有赖于骨骼（IT）的支撑，离开了骨骼（IT）的支撑，肌体（业务）的发展是难以实现的，是不坚固的；反之，脱离了肌体（业务），骨骼（IT）的发展就失去了方向和意义。因此，公司战略目标的实现有赖于IT的支持和推动，IT的发展应当围绕并服务于公司战略目标的实现，IT治理的核心是建立企业战略与IT战略的有效互动。要实现IT治理，首先，我们不能孤立地思考IT问题，不能就IT论IT，而应当把IT放在公司战略的大背景下来思考问题，确保IT与公司的各项工作的相互关系不应当是一种“嵌入”关系，而应当是一种有机融合的关系。其次，IT不能被动地服务于公司业务的发展，而应当积极主动地服务于公司业务的发展。不能仅仅局限于满足需求，而应当注意发挥引导需求的作用。努力探索应用IT解决经营管理中存在的困难和问题，不断通过IT的创新推动业务发展和经营模式的创新，充分发挥IT的领导力作用。再次，要认识到IT不仅仅是一个技术问题，更是一个管理问题。IT治理不仅仅IT部门的事，更是整个公司的事，要实现IT治理，关键是各级领导的认识与重视，是各个方面的沟通、协调与配合。因此，IT工作可以说是三分技术、七分沟通和管理。第四，IT治理需要刚柔兼并，相互包容。在进行IT治理过程中，固然需要强调规则、强调执行。但公司的经营管理并不是孤立和封闭的，市场是不断变化的，业务需求也是不断变化的，在这种变化的环境下，IT系统的易构性和柔性显得尤为重要，只有这样才能够适应环境，IT治理才有基础。第五，IT治理需要一个与之相适应的文化和环境，文化的意义在于达成统一的认识，认识统一了，IT治理的推行与实现才有保证。这就是文化与制度的内在联系。有了文化，才能建设和培育环境，没有一个良好的环境，IT治理的作用就难以实现。最后，公司实现IT治理的一个最关键因素是高管层对IT治理的认识，大多数公司IT出现问题的原因是高管层不了解IT，或者是不想去了解IT。高管层应当改变笼统和抽象地重视IT，学会走近IT，倾听IT人员的意见，继而真正了解和认识IT，只有这样才能够深入理解IT，才能够很好地掌控和应用IT进行公司治理，将IT与公司的战略紧密联系，这是公司的IT治理成功的重要前提和关键。