搜索
第二十章组织级、大型项目管理组织级项目管理：组织级项目管理被认为是一种包括项目管理、大型项目管理、项目组合管理的系统的管理体系，它可以帮助企业实现其战备目标。项目组合管理：项目组合管理是一个保证组织内所有的项目都经过风险和收益分析、平衡的方法论。“风险评估”和“提高资源利用效率”是项目组合管理的两个要素。任何组织如果只在高风险的项目上全力以赴，将会使组织陷入困境。项目组合管理从风险和收益的角度出发，它要求每一个项目都有存在的价值。如果一个项目风险过大、或收效太小，它就不能在组织内通过立项。项目组合管理要求对组织内部的所有项目都进行风险评估和收益分析，并且随着项目的进展，持续的跟踪项目的风险和收益变化，以掌握这些项目的状态。任何组织的资源都是有限的，所以项目驱动型的组织必须慎重选择项目的类型和数量。同时，由于资源安排与项目所处阶段有着紧密的关联，如何提高项目的资源利用率，降低项目风险正是项目组合管理所要研究的主题。项目组合管理可以将组织战略进一步细化到选择哪些项目来实现组织目标，其选择的主要依据在于交付能力和收益。项目选择和优先级排列：项目选择和优先级排列是实施项目组合管理的重要过程。项目选择和优先级排列过程是对项目创造的期望价值和投入进行分析，以选择出对组织是有利项目的过程。结构化项目选择和优先级排列方法：（1）决策表技术决策表技术就是对项目的各个特征进行定性或是定量分析，按照加权进行计算和比较。（2）财务分析财务分析方法包括净现值法、内部收益率法和投资回收期法。（3）DIPP分析DIPP分析就是可以用于处在不同阶段的项目之间进行比较的工具。EMV：指项目的期望货币值，如果考虑支付风险因素，则期望货币值是各个支付值与支付概率的乘积之和。ETC：完成尚需成本，指从当前时间点开始计算，估计到项目结束时仍然要花费的成本。过去花费的成本被当作沉没成本而不予考虑。实际上，DIPP值是一个描述项目资源利用率的指标。如果项目DIPP值小于1，则意味着该项目的实际成本要比预算成本高。那么就应该对这样的项目进行调整或终止。通过分析项目的EMV、ETC等值，项目管理者可以从中选择DIPP值最高的项目。DIPP值越高的项目，意味着资源的利用率越高，越值得优先考虑资源的支持。）（估算到完成时的成本截至目前的时间为止ETC)(EMIDIPP项目组合管理的管理方式：传统的项目组合管理采取的是自下而上的管理方式，即数据从项目组合管理的底层开始收集，传送至高层，经过分析后对项目进行管理的控制。这是一种战术性的项目组合管理方式，不能及时发现与组织战略目标的偏差。现在的项目组合管理采取的是自上而下的管理方式，即先确定组织的战备目标，优先选择符合组织管理战略目标的项目，再组织资金和资源有效地执行项目。组织级项目管理成熟度模型（OPM3）：OPM3模型是一个三维模型，第1维是成熟度的4个等级，第2维是项目管理的9个领域和5个基本过程，第3维是组织级项目管理的3个版图层次。4个等级：标准化的、可测量的、可控制的、持续改进的。9个领域：项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。5个基本过程：启动过程、计划编制过程、执行过程、控制过程、收尾过程3个版图：单个项目管理、项目组合管理、项目投资组合管理项目管理办公室（PMO）：项目管理办公室这一概念本身还在发展之中，在实践上也并不存在统一的方法和认识，但总体来说其主要的功能和作用可以分为两大类：日常性职能和战略性职能。1、日常性职能：（1）建立组织内项目管理的支撑环境。（2）培养项目管理人员。（3）提供项目管理的指导和咨询。（4）组织内的多项目管理和监控。2、战略性职能：（1）项目组合管理。（2）提高组织项目管理能力。项目的协作管理：虽然从项目目标和执行层面上看，一个组织内的多个项目之间好像是孤立的、无关联的。但实际上这些项目都服务于组织的产品布局和战略规划，它们存在着以下这些共有的特性：（1）这些项目的最终目标都是支撑企业既定战略的实现，为企业创造利润。（2）这些项目共享组织的资源，资源的调配会在项目之间产生影响。（3）共享项目的最佳实践将会提高整个组织实施项目的能力。（4）这些项目需进行集中的配置管理。（5）在组织层面上，需统一收集和汇总这些项目的信息。大型及复杂项目，一般有如下几个特征：（1）项目周期较长：这类项目往往从所交付产品的早期，如概念阶段就开始了。如何在一个相对较长的周期内保持项目运作的完整性和一致性就成了关键性的问题。（2）项目规模较大：目标构成复杂。在这种情况下都会把项目分解成一个个目标相互关联的小项目，形成项目群（Program）进行管理。这种意义上的项目经理往往成为项目群经理或是大项目经理（ProgramManager）。（3）项目团队构成复杂：不仅包括项目内部所形成的项目管理体系，也包括合作方。这种复杂的团队构成会使团队之间的协作、沟通和冲突解决所需要的成本大幅度上升，所以如何降低协作成本就成了提高整个项目效率的关键。（4）大型项目经理的日常职责更集中于管理职责：在大型及复杂项目的状况下，需要更明确而专一的分工机制，管理所体现的效率因素更直接地影响项目的目标实现。同时，由于大型项目大多数是以项目的方式进行，而大型项目经理面临更多的是“间接管理”的挑战。大型及复杂项目管理与一般项目管理比较：管理原理相同，管理方法和工具相同，管理程序相同，只是管理范围侧重于计划过程、跟踪和控制过程、范围管理、资源管理、协作管理等方面而已。分级管理与分工管理：大型、复杂项目规模较大（周期长、投资大），目标构成复杂，项目经理很难直接管理到项目团队的每一个成员和项目的每一项目标，一般需要建立一个团队，实行分级管理和分工管理。大型、复杂项目的项目经理的职责更集中于管理职责，管理所体现的效益更直接地影响项目目标的实现。间接管理：是指组织的最终责任人不直接对组织内的每个人和每件事进行管理，而是通过授权和建立工作制度来对组织进行管理。间接管理的最大好处就是每个管理者只需管理很少的直接下属，可以节省管理者的时间和精力。但是，采用间接管理后，组织中就多了一些管理层，这可能会导致组织在信息传递上出现问题。同时，不同层面、不同部分的管理者和被管理者之间也难以建立信任，必须依赖于一套规范和健全的管理制度。大型及复杂项目的分解：大型及复杂项目通常会分解成许多相对独立而又相互联系的中小型项目，一般称为子项目，每个子项目可以独立地开发、测试，子项目之间多为并行关系，但也可能存在串行关系。子项目有时还要进一步分解为“课题”，而“课题”还有可能再次分解为“子课题”。项目所分解的层数称为项目分解的“深度”。如果深度过大，则应考虑简化分解层次。同一层上的项目单元（子项目、课题、子课题）的最大值称为本层的“宽度”。宽度大意味着本层的复杂度高，需要控制和协调过多的下层项目单元，应该适当增加中间层。但我们也应该注意，不应为了单纯追求深度和宽度的理想化而不顾项目的实际情况。大型及复杂项目分解的总原则是，各个子项目的复杂程序之和应小于整个项目的复杂程度。项目分解时既要考虑到技术性因素，也要考虑到非技术性因素。大型及复杂项目可以按照项目的组织结构、产品结构、生命周期3个角度制订分解结构。大型及复杂项目管理的分解：（1）按照子项目分解：这是最常见也最容易理解的管理分解方式，各个子项目的负责人（子项目经理）直接承担子项目的管理工作，并向项目经理负责，项目经理则承担整个项目的规划、组织、指导及各个子项目之间的协调工作，并考核评定各个子项目经理的业绩。这种管理模式的缺点是，当子项目组的规模过大时，容易出现管理失控的现象，而当子项目级的数量过多时，又增加了协调难度。（2）按照管理职能分解：这是一种“职能办公室”式的管理分解方式。项目经理领导着一个职业管理团队，这个团队中的每一成员（或小组）负责某一方面的管理工作。由于有了一批专业助手，项目经理对整个项目的控制权得到增强，一般不会出现管理失控现象。但这种管理方式的缺点是，很容易造成项目执行与项目管理的脱节、行政管理与职能管理的脱节、不同的职能管理之间的脱节。（3）矩阵式分解：这种管理分解形式实际上是将按照子项目分解和按照管理分解的两种形式综合起来，这样既有利于强化各个子系统项目经理的责任和权利，又有利于项目经理对整个项目的监督和控制，并且有利于管理工作的统一化、专业化和规范化。矩阵式管理成败的要点是如何清晰地划分子项目经理与职能管理人员（或部门）的管理责任与权限。对于子项目经理，既要大胆放权，双要通过职能管理方式加强监控。对于职能管理人员，一方面应要求他们严格监管，另一方面也应提醒他们不要干预子项目组的内部管理。总的来说，子项目经理侧重于子项目的内部管理和主动控制，职能管理人员则应侧重于外部控制与检查监督。矩阵式管理模式非常适合大型及复杂项目，但同时也加大了管理成本。大型及复杂项目的计划过程：一股项目的计划过程内容主要包括范围计划、质量计划、进度计划、成本计划。可以看出，一般项目的计划主要关注的是项目活动的计划。但是对大型及复杂项目来说，制订活动计划之前，必须先考虑项目的过程计划，也就是必须先确定用什么方法和过程来完成项目。大型及复杂项目一般均可分解为若干个子项目，在制订大型及复杂项目的项目计划时，不仅应制订整个项目的范围、质量、进度和成本计划，还应确定每一个子项目的范围、质量、进度和成本要求及各个子项目之间的相互依赖、相互配合和相互约束关系，为每一个子项目的绩效测量和控制提供一个明确的基准线，使整个项目的实施和控制更易操作，责任分工更加明确。大型及复杂项目需求的两个主要阶段：一般来说，大型IT项目都是在需求不十分清晰的情况下开始的。所以项目就自然分成了两个主要的阶段：（1）需求定义阶段需求定义阶段要求对业务领域有深刻的理解，这一阶段由专业的咨询公司对需求进行详细的定义。（2）需求实现阶段需求实现阶段主要放在对技术领域的精通上，这一阶段由系统集成公司承担整个需求的实现。需求定义的结果作为实现阶段的输入，需求定义阶段的咨询公司转变为实现阶段的监理的角色。大型及复杂项目的工具和方法：大型及复杂项目的实施与控制过程：大型及复杂项目规模庞大，团队构成复杂，项目实施过程中的监督和控制尤为重要。控制过程的主要任务和目标是：获取项目的实施绩效，将项目实施的状态和结果与项目基准计划进行比较，如果出现偏差及时进行纠正和变更，这就是项目监督和控制的基本意义。项目实施和控制过程最关键的环节是获取项目的实施绩效，和项目的基准计划进行比较。由于项目的目标是4个方面的集合，所以无论是基准计划还是实施绩效，都要从范围、质量、时间和成本4个方面来反映项目的特征。由于大型项目大都依托项目群的组织，项目的绩效也是通过组织结构层层传递，这就可能导致信息的传递失真。一般来说，IT项目的进度和成本实际绩效信息比较明确，不宜失真。但是在范围和质量上存在很大的出现信息失真的可能。概括来说，项目的控制过程有3个重要的因素：项目绩效跟踪；外部变更请求；变更控制。